Розничная сеть «Ашан» решила бороться за покупателя в небольших городах с помощью нового формата магазинов — автоматизированных гипермаркетов.
Мэр Пензы Роман Чернов, отсканировав товар, неуверенно подносит выданный ему талон со штрихкодом к автоматической кассе и, пользуясь подсказками персонала, оплачивает свою покупку. Еще пара советов помогает ему преодолеть последний электронный кордон: теперь нужно отсканировать кассовый чек, чтобы выйти из магазина. Такие же трудности испытали рядовые пензенцы, приехавшие на окраину города в новый гипермаркет «Радуга». Но руководство компании «Ашан Россия», присутствующее на открытии, уверено, что трудности эти временные, зато, освоившись, покупатели получат двойную выгоду: низкие цены и отсутствие очередей.
Гипермаркет «Радуга» — принципиально важный проект для «Ашана». Применяемые здесь технологические новации, одной из которых является автокасса, означают поворот в развитии продуктового ритейла не только в России, но и за рубежом. По словам президента «Ашана Россия» Франсуа Коломбье, нововведения направлены на сокращение издержек и снижение цен, что должно привлечь как можно больше клиентов в период кризиса, который — в этом французы уверены — продлится долго. Проект предусматривает открытие небольших гипермаркетов площадью 7 тыс. кв. м в городах с населением 250–700 тыс. человек (до сих пор «Ашан» открывал гипермаркеты площадью 15–20 тыс. кв. м лишь в городах-миллионниках), что позволит «Ашану» быстро войти на региональные рынки, пока недостаточно освоенные сетями.
Деньги из холодной комнаты
Внешне гипермаркет «Радуга» почти не отличается от «Ашана»: хорошая отделка, чистота в зале, большой выбор товара в каждой ассортиментной позиции. Правда, сам ассортимент здесь в три раза меньше — всего 10 тыс. позиций. О стремлении к экономии говорит и отсутствие продаж через прилавок, большое количество нераспакованных коробок с товаром, которые служат стойкой для продукции, сокращая складские площади.
Необычна холодная комната для свежих продуктов. В «Радуге» применена новая — по сравнению с гипермаркетами «Ашан» и Metro — технология холодообеспечения. В секторах холодной комнаты устанавливается необходимая температура — в зависимости от требуемых условий хранения продуктов: в овощном и фруктовом отделах температура выше, в мясном ниже. «Мы могли установить один режим, но наших покупателей не порадовала бы перспектива делать покупки в комнате, где температура не превышает двух градусов. А мы хотим, чтобы клиенты думали о товаре, а не холоде», — говорит директор проекта «Радуга» Брюно Гафар. Благодаря разным температурным режимам холодная комната используется и как склад, за счет чего складские площади для целых групп товаров оказываются практически не нужны.
В «Ашане» утверждают, что холодная комната — важный источник экономии. Она позволила уменьшить инвестиции в проект на 20% по сравнению с аналогичным по размерам «Ашан Сити», сократить операционные расходы и, соответственно, предложить цены более низкие, чем у конкурентов — «Ленты» и Metro, расположенных поблизости, если говорить о Пензе.
Потенциально на снижение издержек в «Радуге» работает и новая форма оплаты товаров. На выходе из магазина стоят терминалы самообслуживания: первая линия — это 20 сканирующих станций. Cканирование проводят сотрудники зала (скорее всего, чтобы обезопасить магазин от нечестных покупателей) и выдают талон со штрихкодом. Вторая линия — 30 автоматических касс, специально заказанных компании Fujitsu: покупатель подносит к автокассе штрихкод и видит на мониторе сумму, которую он должен заплатить. Дальше следует действовать, как при оплате услуг мобильной связи через терминал, причем автомат выдает сдачу — как купюрами, так и монетами.
Новая система оплаты покупки непривычна даже для иностранцев. Двое американцев, при мне зашедших в пензенскую «Радугу», были немало удивлены: в США, как и во Франции, покупатели сами сканируют товар в торговом зале, но оплату производят в обычной кассе.
Руководство «Ашана» полагает, что подобная система может быть перенята мировыми сетями. «Это эффективно, поскольку ранее покупатель тратил 40 процентов времени на кассе. Теперь этот процесс будет значительно ускорен», — поясняет генеральный директор «Ашана Россия» Жан-Пьер Жермен. «Ашан» провел тестовые испытания системы в московском гипермаркете «Ашан Тройка», и результаты удовлетворили руководство. «Об экономическом эффекте пока рано говорить, но, как только заработают другие гипермаркеты “Радуга”, объединение автоматизированных систем поможет снизить издержки», — сообщил Брюно Гафар.
Автоматизация кассового обслуживания в «Радуге» позволила перестроить работу персонала. «Мы сделали так, что наш персонал стал поликомпетентен, — рассказывает Жан-Пьер Жермен. — Вы видите, что у нас нет ни продавцов, ни кассиров, остались только фасовщики товара. Но их функции расширились. Они могут сканировать выбранный покупателями товар на выходе и выдавать талоны для оплаты. Если народу нет, то они идут работать в зале. Такая система позволяет отвлекаться персоналу от монотонной работы и повышает производительность».
«Ашан» vs «Магнит»
В конце декабря будет открыта вторая «Радуга» — в Калуге. И пензенский, и калужский гипермаркеты являются пилотными проектами, и через год, если результаты их работы оправдают ожидания, «Ашан» начнет открывать «Радуги» одну за другой. Всего планируется запустить около ста таких гипермаркетов. Это означает, что «Ашан» вступает в борьбу за рынок в небольших городах с нынешним фаворитом — сетью «Магнит».
«Магнит» пока единственный из ритейлеров строит в глубинке сравнительно небольшие гипермаркеты, находящиеся в черте города, так что до них можно добраться на общественном транспорте. Будучи альтернативой рынкам и магазинам-дискаунтерам в малых городах, эта перспективная ниша в условиях кризисного снижения потребительского спроса стала еще привлекательнее. Не случайно из запланированных «Магнитом» на 2010 год капвложений в объеме 1 млрд долларов 525 млн пойдет на строительство 30 гипермаркетов и покупку земельных участков. Остальные игроки планируют открыть магазинов в разы меньше (см. график 1).
В 2006 году владелец «Магнита» Сергей Галицкий заявил, что отсутствие конкурентов позволит ему спокойно строить гипермаркеты и совершать ошибки, которые простят потребители. Теперь французы лишат «Магнит» возможности ошибаться. «Мы оцениваем компанию “Магнит” как очень серьезного конкурента, — сообщил Франсуа Коломбье, — но в отличие от “Магнита” мы не будем стремиться наращивать рентабельность, а снизим валовую маржу и опустим цены. Для нас важен покупательский трафик. Так, в Польше мы имеем одинаковую EBITDA с конкурентом, при этом выручка у нас выше».
По оценке Сабины Мухаметджановой, аналитика Банка Москвы, размер EBITDA «Ашана Россия» составляет 7,5–8%. «Магнит» за кризисный 2009 год увеличил EBITDA до 9,3%. Однако в «Магните» уже понимают, что французы выбрали более правильную стратегию. «Мы раньше считали себя самым дешевым, если говорить о ценовой политике, ритейлером на рынке. Сейчас это не всегда бывает так. Трафик в третьем квартале снизился на 0,5 процента, и это частично связано с тем, что мы где-то имели высоковатую наценку. В следующие год-полтора мы будем агрессивнее в ценообразовании, будем инвестировать в цену», — сообщил недавно аналитикам Сергей Галицкий. В результате снижения цен рентабельность EBITDA «Магнита» в следующем году будет находиться, по словам Галицкого, «ближе к нижней границе» коридора в 8,5–9,5% (в 2009 году ожидается 9,5%).
Борьба за потребителя между «Ашаном» и «Магнитом» обещает быть серьезной. Формат гипермаркетов «Магнит» не столь жесткий, как у «Радуги»: площадь — от 2 до 12 тыс. кв. м, ассортимент — до 15 тыс. позиций, есть продажи товаров через прилавок, есть служащие, которые взвешивают покупателям товар, продукция хранится в холодильниках.
Возможно, занимаясь дальнейшим снижением цен, «Магнит» будет ужесточать формат. Во всяком случае, компания намерена вскоре довести до мировых стандартов показатель централизации поставок. Сейчас он составляет у «Магнита» 75% — это выше, чем у других российских сетей, но немного ниже, чем у «Ашана» (см. график 2). Уровень в 80% вполне приемлем для эффективной логистики — такая же доля централизации поставок у мирового лидера Wall-Mart. Для наращивания централизованных поставок «Магнит» планирует инвестировать в 2010 году 80 млн долларов в строительство распределительных центров и 60 млн долларов — в развитие собственной транспортной системы.
Конкуренция между «Радугой» и «Магнитом» развернется и по такому направлению минимизации издержек, как наращивание доли продукции private label. Россия здесь значительно отстает от мировых показателей, достигающих порой 90%. «Мы планируем довести долю собственных марок в продажах в ближайший год до 30 процентов», — сообщил о планах «Радуги» директор проекта Брюно Гафар (показательно, что в «Ашане» доля private label не превышает 13%). В «Магните» продукция под собственными марками сегодня составляет 12%, но сеть еще до кризиса объявила о намерении довести этот показатель до тех же 30%.
Остальные игроки рынка не торопятся развиваться в новом формате гипермаркетов низких цен, хотя и работают над эффективностью, увеличивая долю централизованных поставок и private label (см. график 3). По мнению экспертов, причин может быть несколько, в первую очередь большая долговая нагрузка и высокая стоимость оптимизации торговых технологий. Компания «Дикси», например, потратила в 2009 году немало средств, чтобы внедрить новую логистическую программу и систему контроля за товарными издержками, и ее долговая нагрузка по отношению к EBITDA равна 3.
У «Магнита» и «Ашана» самые низкие долговые нагрузки по отношению к EBITDA среди ритейлеров: соответственно 1,1 и не более 1,5, по оценке аналитиков. В «Магните» говорят, что их инвестиции в 2010 году предполагается осуществлять не за счет увеличения долговой нагрузки, хотя кредитные средства будут привлекаться.
Президент «Ашана Россия» Франсуа Коломбье отмечает, что «Ашан» по-прежнему станет придерживаться консервативной финансовой политики, так что новые амбициозные проекты не увеличат долговую нагрузку компании.
