Как сделать новое внедрение стандартом отрасли? Почему качество должно стоять на первом месте? Какова разница между экономией и воровством? Об этом и многом другом рассказывает исполнительный директор СТД «Петрович» Виктор Адамов.
«Петрович» работает в формате стройбаз и cash&carry. Как это совмещается в одном месте?
В начале года для петербургского рынка мы выработали единый формат, объявив открытие магазинов cash&carry на всех пяти стройбазах, где этого ещё не сделано. Срок реализации проекта — от двух до трех лет. Инвестиции — около 30 млн долларов (большая их часть — собственные средства компании). Данный формат понятен широкому кругу покупателей. Кроме того, упрощается управление сетью. В перспективе рассматриваем возможность переформатирования всех магазинов «Петрович» в cash&carry, а сеть стройбаз, возможно, будем развивать только под маркой «Уровень» (второй бренд СТД «Петрович», позиционируется в более низком ценовом сегменте). Правда, в Ленинградской и Новгородской области изменения формата стройбаз пока не планируется.
Какова ваша специализация в DIY-сегменте?
Нельзя сказать, что мы — классический представитель рынка DIY. «Петрович» — магазин для профессионалов с большим количеством услуг (доставка, подъем, распил, возврат, вывоз мусора, колеровка красок). Специализируемся не на таких товарах для дома, как хозяйственные, посуда, бытовая техника, а на продукции для ремонта и строительства, рассчитанной в первую очередь на b2b-клиентов.
Наш подход к ассортименту — приоритет качества товаров над низкой стоимостью. Чтобы понять, в какой нише мы работаем, можно привести аналогию с автомобилями. К примеру, есть Lada Priora, которая достаточно неплохо продается. Но нам не хотелось бы работать в этом сегменте — слишком силен негатив у среднего потребителя. На рынке строительных товаров мы стремимся занять место, которое на авторынке принадлежит продавцам Toyota или Mitsubishi.
Кто ваши основные клиенты?
Я бы разбил их на несколько групп:
1. Прорабы двух типов: специализирующиеся на дешевом ремонте и нанимающие гастарбайтеров, и те, кто делает ремонт премиум-класса.
2. Юридические лица, строительные компании. Конечно, это не крупные застройщики, работающие напрямую с производителями стройматериалов. Хотя с некоторыми крупными компаниями, например, «ЮИТ Дом», у нас налажено продуктивное сотрудничество, основные наши корпоративные клиенты — подрядные организации, занимающиеся черновой отделкой в жилых домах и коммерческим строительством.
3. Физические лица, делающие ремонт в квартире или строящие коттедж. В отличие от простого DIY-гипермаркета мы интересны таким клиентам наличием в нужном количестве, помимо прочего, крупногабаритного товара (лесо-, пило-, кровельные материалы, теплоизоляция).
Если говорить о долях в обороте, то на первых приходится 50%, на вторых — 30%, на третьих — 20%. Хотя в летний сезон количество последних увеличивается в два раза.
Конкуренция за цену и качество
Каковы экономические показатели сети, в частности, какую долю «Петрович» занимает на петербургском рынке?
Доля — в пределах 10–15%. Есть множество способов увеличения, но зачастую они приводят к краху компании. Мы занимаем свою нишу, знаем ее, с ней работаем. У нас есть амбиции увеличивать долю рынка, но я не могу пока найти способ, позволивший при этом сохранить доходность. Ещё один немаловажный аспект — деньги на развитие, которых на всё не хватает.
Что касается товарооборота, то он восстанавливается — средний чек с начала года вырос примерно на 10–15% до 8000 рублей. Рост обусловлен оживлением бизнеса у корпоративных заказчиков, число которых в обороте компании повышается. Кроме того, постоянно расширяется ассортимент нашей продукции. Эти два фактора напрямую влияют на рост среднего чека. Увеличивается и количество клиентов, которые делают покупки не в магазинах, а с помощью звонков в сall-центр (количество продаж через него стабильно растет). К примеру, соотношение доставок и самовывоза два года назад было 50% на 50%, ныне 70% на 30%.
В DIY-секторе города на Неве конкуренция одна из самых высоких в России. В чем особенности рынка?
В Петербурге представлены многие западные сетевики: Castorama, Leroy Merlin, OBI, «К-раута». Хотя они не прямые конкуренты, их линейка пересекается с нашей. К тому же, есть местные сильные игроки, такие как «Метрика» или «Максидом».
Иногда конкуренция идет не на пользу покупателю. Некоторые игроки с целью понижения издержек стараются уменьшить стоимость, вводя клиентов в заблуждение. Часто это даже не снижение потребительских свойств, а прямой обман. При исследовании рынка мы столкнулись с тем, что в городе негде купить самоклеющуюся ленту заявленного размера. Например, написано 45 мм на 30 м, а по факту — 39 мм на 25 м. Везут подобную продукцию из Китая, где заказчиков спрашивают: «Вам как делать — как для всего мира или как для России?»
Конкуренция на ценовом поле — это рыночный инструмент. Сейчас у многих стоит задача роста, а не доходности. Каждый игрок хочет отрезать «лакомый кусочек» рынка, предложив потребителям самые выгодные условия. Другое дело, когда маржа торговых сетей дойдет до допустимо низкого уровня, они начнут заботиться о доходности и совершенствовать бизнес-процессы.
Как оцените покупку «Стартом» сети «Домовой»?
Это не очень серьезно изменит соотношение сил. «Домовой» не занимал крепкого положения. Он был неплохо представлен в плане расположения магазинов. Но по сравнению с другими сетями не отличался высокой долей продаж.
Вам удается как-то отличаться от конкурентов?
Стараемся разнообразить линейку дополнительных услуг, внедряем новинки. Например, в 1998 году мы первыми на петербургском рынке начали доставку товаров по звонку, тогда как все остальные боялись, думая, что клиент в последний момент может отказаться или обмануть. Именно так в начале 2000 годов завоевали доверие потребителей. В результате, когда практика доставки товаров стала стандартом отрасли, большинство клиентов уверено: «Петрович» делает это лучше.
Вы планируете запускать новые магазины?
В 2011 году откроем несколько объектов в Луге и Кингисеппе (каждый площадью 1 га с магазинами в 300 кв. м; инвестиции составят 1,5 млн евро и 3 млн евро, соответственно — прим. авт.). Возможно, в некоторых регионах запустим магазины «Уровень», свои или по франшизе (пока не заключено ни одного договора).
Однако мы столкнулись с тем, что в Ленобласти для формата СТД «Петрович» нет привлекательных для инвестиций городов, способных обеспечить необходимый для возврата средств оборот. Иногда нет смысла приходить в городок, где уже работают стройбазы, которые работают без кассовых аппаратов и не платят налогов. Конкурировать с ними очень сложно. Да и профессиональных строителей в маленьких городах не так много.
Чтобы вести нормальный бизнес, продвигать свой бренд, нужно развиваться в городах с населением ближе к 1 млн человек. В течение этого года более тщательно проработаем концепцию регионального развития, дабы в следующем выйти на новые рынки.
В Северной столице пока не планируем открывать новых магазинов, поскольку до 70% продукции реализуем по доставке с баз. Гипотетически можно было бы запустить два распределительных центра, которые выполняли бы функции складов. Ведь в магазины к нам приезжает только 30%. Но это не совсем правильно, поскольку «Петрович» — это сеть. Люди, приезжающие на базы тоже оплачивают доставку. В целом мы не продовольственный магазин, где важна близость к дому.
Какая самая большая проблемная зона в вашем бизнесе?
Их две. Мы часто встречаемся с налоговой оптимизацией у небольших игроков в регионах — например, в Выборге, где входим в тройку компаний по уровню заработной платы (25000 рублей). Я не думаю, что весь остальной город живет на зарплату в 7000…
Вторая проблема — это качество материалов. Все борются за цену, но не всегда честными способами. Нужно четко отличать экономию от воровства. Экономия — это когда покупателю открыто говорят — товар с определенными качествами, которые сказываются на цене. Но часто на мешке написано, что в нем 50 кг цемента, а кладешь на весы — 45 кг.
«Вам везет! Петрович!»
Для многих компаний основной способ продвижения — «сарафанное радио»…
Мы не исключение. В первую очередь, это рекомендации наших клиентов, партнеров. Основное направление работы — повышение лояльности существующих покупателей. Помимо прочего проводим активную рекламную политику перед началом строительного сезона. Размещаем рекламу на радио, в специализированных строительных изданиях, интернете. Все больше клиентов ищут материалы онлайн, и у нас каждый квартал число заказов через сайт растет в несколько раз. Впрочем, это скорее обусловлено низким уровнем продаж в момент старта данной услуги — когда рост идет с нуля, цифры прироста всегда впечатляют.
Одним из самых эффективных рекламных ходов стало оснащение всех машин доставки тентами или стикерами со слоганом «Вам везет! Петрович!». В наш автопарк входит более 470 автомобилей от «каблука» до «еврофуры», большинство из которых брендированы.
Как привлекаете новых клиентов и удерживаете имеющихся?
1 марта 2009 запустили программу «Клуб друзей Петровича». При покупке от 500 рублей любых материалов за каждые 500 рублей участнику начисляется 1 балл пропорционально сумме покупки (для владельцев «Золотых особых», «Золотых» и «Серебряных» карт). И это помимо стандартной скидки. Фишка ещё в том, что владельцы «Золотой особой» получают четыре дополнительные карты, которые можно раздать знакомым. Баллы будут идти основному картодержателю.
Но подарки — не главное! Для членов клуба предусмотрены привилегии: возможность получения заказов на проведение строительно-ремонтных работ и размещения информации о своих услугах на нашем сайте в рубриках «Строители предлагают» и «Доска объявлений». Плюс регулярно проводим бесплатные обучающие семинары (приходит 10–15 человек) по свойствам и применению строительных материалов. Последний мастер-класс прошел в феврале, где сравнивали свойства сухих смесей.
Кроме программы лояльности и активной маркетинговой политики, запустили услугу «Рент» — прокат строительного оборудования и инструмента. Где-то поставили кафе. Всё это не приносит значительной прибыли, но позволяет укрепить лояльность клиентов, а значит решить одну из основных задач компании.
По нашим оценкам, бонусная система «Клуба друзей Петровича» повысила продажи на 10–20%. Сейчас пересматриваем систему бонусов, участие в программе станет приносить большие дивиденды. До января на держателей карт «Клуба друзей» приходилось всего 8% от количества покупок. Теперь условия будут распространены на владельцев всех скидочных карт. Охват программы лояльности и мотивации по отдельным видам продукции должен вырасти до 30–40%.
В прошлом году вы запустили PR-ход: обслуживание на таджикском и узбекском языках…
В результате акции количество покупателей из Средней Азии не увеличилось, однако с ними стало легче общаться. Ход себя оправдал.
Неприбыльный «юнит» и обновление ассортимента
Как решаете «борьбу с потерями»?
Для нас норма — меньше 0,1% потерь от оборота. Сюда включены: списания на брак, недостача, пересортица. Зачастую в нее укладываемся. Основную часть потерь приносят собственные сотрудники, но на данный момент это небольшие суммы.
Как организовано торговое пространство в ваших магазинах и складах?
У нас очень большое количество товара уходит на доставку. Часто ассортимент, даже попадая в торговый зал, уходит затем через задние ворота… Сейчас мы сократили стеллажи высотного хранения, оставив все на первом этаже. Сузив проходы, увеличили выкладку и количество наименований на 1000 SKU. В свою очередь часть склада отдали под склад-дубляж, с которого вся продукция идет на доставку.
Для нас продажа через торговый зал неприоритетна (лишь 10% отгружаемых товаров). Это скорее возможность показать, что в «Петровиче» широкий ассортимент. На открытую выкладку мы смотрим как на маркетинговый ход, а не как на самый прибыльный «юнит» в составе компании.
В чем сложность управления ассортиментом?
Всегда стоишь перед дилеммой-либо дорогое и хорошее, либо дешевое и плохое. Когда люди покупают дешевые товары, они сетуют на плохое качество, когда дорогие — на цену. Мне кажется, что качество должно стоять на первом месте. Тем более, когда речь идет о стройматериалах. Никому не хочется, чтобы дети жили в доме, который вот-вот развалится! Хотя иногда дорогой товар — не значит лучший. Яркий пример — экструзионный пенополистирол, популярный благодаря моде. Он дороже пенопласта примерно в 3,5 раза, но по многим характеристикам ничем не отличается.
В разработке ассортиментной политики постоянно стараемся найти золотую середину между широтой линейки товаров и необходимой достаточностью. Но делать это всё сложнее, ведь чем дальше, тем больше ассортимент. Например, только на рынке сухих смесей Петербурга представлено шесть основных брендов. Если рассмотреть такой сегмент, как клей для плитки, то введение новой позиции дает увеличение продаж примерно на 1%, а затраты на содержание этих материалов только возрастают.
Обновление ассортимента — это постоянный процесс. Сегодня у нас около 5000 позиций, до конца года планируем увеличить до 5500. Представлены несколько основных направлений: общестроительные, кровельные, лесо-, пиломатериалы, теплоизоляция и сухие смеси. На рынках этих товаров ситуация стабильная в течение последних 3–4 лет, и расширить ассортимент в данных категориях, сохранив при этом качество, достаточно сложно. Мы планируем разнообразить ассортиментную матрицу инженерией (трубы ПВХ), сантехникой (смесители и комплектующие для металлопластиковых труб), строительно-инженерными инструментами (электрическими и ручными).
Планируете развивать частные торговые марки?
Мы придем к этому, это вопрос времени. Перспективные товарные категории для private labels — инструмент, краски.
Вы согласны с мнением, что у рядового покупателя нет предпочтений к бренду?
Иногда — справедливо, иногда — нет. Зачастую прораб говорит заказчикам, чтобы они купили, например, «Плитонит-В», и те берут именно эту смесь. У профессиональных строителей предпочтения к брендам развиты достаточно сильно. Но если говорить о покупателей магазинов DIY, то таких людей можно переориентировать с бренда на бренд.
По 3 млн и 1 млн евро на РЦ и IT
Существует ли в бизнесе проблема «сезонности»?
На продажи сезонность влияет сильно. В городах Ленинградской области выручка в летние месяцы может отличаться от выручки зимой в 5 раз. В теплые месяцы не все поставщики готовы обеспечить необходимый объем качественного товара в нужной упаковке. Например, после июня наблюдается серьезный дефицит лесо-, пиломатериалов. Поэтому делаем закупки заранее. Иногда для хранения арендуем отдельный склад.
Как организованна логистика?
Стараемся работать без посредников и закупать товары напрямую. Это позволяет получать привлекательные цены и необходимые компетенции из первых рук. Система логистики работает эффективно. Например, максимальный срок доставки товара в пределах Санкт-Петербурга не превышает одного дня. Для покупателей задержку до 4 часов компенсируем в размере 50% от стоимости доставки, а более 4 часов — 100%.
Пока не имеем собственного РЦ, но до конца года его откроем. Площадь крытого склада составит около 4000 кв. м, при этом потребуется ещё порядка 10000 кв. м открытой площади. Если РЦ будет строиться на арендованных площадях, инвестиции в строительство составят примерно 3 млн евро (1 млн — в оборудование и 2 млн — в товарный запас). Если примем решение строить сами, то инвестиции возрастут до 8 млн евро. Ожидается, что после открытия РЦ через него пойдет около 30% продукции. Сейчас склоняемся к аренде. Главными критериями выбора объекта будут местоположение и инфраструктура. Нам важно — близость от города и КАД, наличие железнодорожных путей.
Какую информационную систему используете?
Год назад внедрили «1С: 8», в которой работают 500 пользователей. Плюс установлена программа «Деловая карта», рассчитывающая стоимость доставки строительных и отделочных материалов с учетом километража, веса и габаритов грузов. В год мы тратим на IT около 1 млн евро.
Верить в удачу… и цели будут достигнуты
Расскажите немного о себе?
После службы в ПВО в Псковской области я учился в Северо-Западном политехническом институте и параллельно трудился на двух работах. На одной из них был торговым представителем. Два года поработав в Москве, в 1998 году вернулся в Питер и устроился торговым представителем в компанию «Верозана», занимающуюся кровельными материалами. В этом же году начал сотрудничать с СТД «Петрович», так как мне показались привлекательными методы ведения бизнеса.
В чем для вас секрет успеха?
Вспоминается изречение Томаса Джефферсона: «Я твердо верю в удачу. И я заметил: чем больше я работаю, тем я удачливее». Нужно работать. При этом мыслить творчески и не боятся принимать оригинальные решения. С точки зрения управления, иногда делаю поспешные решения и бываю импульсивным. Поэтому стараюсь, чтобы в моем окружении находились люди, которые могут детально просчитать все ситуации и сказать, что я в чем-то неправ.
Правильные принципы человека или целой компании помогают сформулировать и достичь цели, обеспечить выгоду. Может быть, не сиюминутную.
Справка:
СТД «Петрович» (Санкт-Петербург)
Сегмент розничной торговли: строительные и отделочные материалы.
Год основания: 1995 (прежнее название — «Петрокон», сейчас помимо розничной торговли, компания также производит сухие строительные смеси «Петролит» (с 2003 года), фракционированный песок (с 2002 года), арматурную сетку (с 2000 года).
Регион: Санкт-Петербург (8 баз), по 1 базе в Выборге (с 2008 года), Великом Новгороде (с 2009 года) и Волосове (с 2010 года).
Форматы:
— 8 строительных баз «Петрович»;
— 3 строительные базы с магазинами cash&carry «Петрович» (с 2004 года);
— 1 магазин «Уровень» (с 2010 года);
— металлобаза «Петрович» (с 2004 года);
— прокат строительного оборудования «Петрович-Рент» (с 2009 года);
— сеть офисов продаж (с 2010 года; отсутствует склад и торговый зал);
— 3 производственные площадки.
Средняя площадь: строительная база — 1,5 га + торговый зал (150 кв. м); cash&carry — 600 кв. м; «Уровень» — 0,8 га + торговый зал (80 кв. м).
Количество ассортиментных позиций: «Петрович» — более 5000; «Уровень» — 2000–2500.
Целевая аудитория: «Петрович» — профессиональные строители, ремонтные бригады, застройщики, торговые базы; «Уровень» — частные предприниматели, небольшие ООО.
Общее число сотрудников компании: более 1000.
