Интервью с Кириллом Лёвочкиным, Директором по информационным технологиям компании М.Видео, по проекту оптимизации и автоматизации цепочки поставок компании.
— Кирилл, расскажите, как было принято решение о запуске проекта оптимизации и автоматизации цепочки поставок?
— До 2002 года ассортимент нашей Компании постоянно расширялся с целью максимального удовлетворения потребительского спроса. Выбрать из такого огромного ассортимента идентичных товаров, отличающихся только ценой и брэндом, и занимающего значительное пространство, что-то конкретное оказалось крайне сложно.
Мы на своём опыте убедились в действенности одной из маркетинговых аксиом — Big Choice kill the choice. Проанализировав расходы на поддержание такого большого ассортимента, аренды помещений, вложенные в товар оборотные средства, пришли к выводу, что необходимо что-то менять. Причем глобально, в масштабах всей Компании, а не конкретно взятого магазина и товарной группы. Такие же рекомендации были даны внешними консультантами.
— С чего Вы начали? Как была построена проектная работа?
— Вначале мы заключили контракт с консалтинговой компанией, специализирующейся на оптимизации управления цепочками поставок. В качестве первой рекомендации нам было предложено разобраться с нашим ассортиментом. Поэтому перед проектом по управлению цепочками поставок, был реализован проект по управлению ассортиментом. В рамках этого проекта были внедрены соответствующие инструменты- классификатор ассортимента по потребительским свойствам, товарнаые матрицы, категорийный менеджмент.
Кратко план проекта по управлению цепочками поставок выглядел следующим образом:
Предварительные этапы:
Дизайн Бизнес — Процессов
Формирование требований к Поставщикам
Аудит корпоративной информационной системы
Основные этапы:
Разработка новой формы Контрактов. Заключение Контрактов с Поставщиками
Разработка и внедрение элементов информационной системы
Организационная структура, функциональные обязанности, система мотивации
— Дизайн бизнес-процессов – широкое понятие. Что подразумевалось под этим емким названием в Вашем случае?
— В нашем случае описывались бизнес-процессы и разрабатывались паспорта бизнес-процессов по основным звеньям цепочки поставок:
Прогнозирование продаж
Планирование продаж
Планирование закупок и контроль запасов
Размещение заказов
Транспортная логистика
Обработка и хранение товара на складе
Возобновление товарных запасов в магазинах
Доставка товаров в магазин
Обработка и хранение товара в магазине
Выдача товара на витрину
Выдача товара покупателю
— Кирилл, а можно чуть подробней рассказать об этапе, связанном с оргпреобразованиями? Наверняка многие розничные компании начинали процесс автоматизации и упирались в необходимость организационных преобразований. Кстати, у Вас он указан в самом конце. Почему так?
— Не совсем так. С организационных изменений мы начали. Эти изменения начали осуществляться параллельно с дизайном бизнес-процессов. На последнем этапе мы лишь закрепили изменения в регламентных документах.
В первую очередь изменения коснулись коммерческих подразделений. Были разделены функции закупок и продаж. Менеджеры по закупкам и менеджеры по продажам были объединены в группы по товарным направлениям, также была изменена логика закупок. Так, если раньше закупщик думал о том, что он должен купить, в существенной степени опираясь на предложения поставщиков, то теперь он думает о том, что он будет продавать, анализируя потребительский спрос, а уже потом – что, как и когда надо для этого закупить.
— Кирилл, а как был организован проект в плане управления? Кто координировал многочисленные работы, принимал решения и т.п.?
— Статус проекта изначально был очень высоким, Генеральный Директор лично вошёл в состав основного управляющего органа проекта – Управляющего комитета. В состав Управляющего комитета проекта входили все ключевые менеджеры нашей Компании и внешние консультанты. Управляющий комитет проекта собирался еженедельно для обсуждения статуса проекта и планов на следующую неделю.
Что касается непосредственно реализации работ по проекту, то для этого были созданы специальные Рабочие команды, также состоящие из наших менеджеров и консультантов. Одна рабочая команда занималась анализом бизнес-процессов «as is» и дизайном «to be», вторая рабочая группа занималась разработкой новой формы контракта и перезаключением контракотов с поставщиками, третья рабочая группа занималась автоматизацией. Разумеется, они общались между собой и в ходе ежедневной работы, и на Управляющем комитете.
— Кирилл, а как строилась информационная система? Какая платформа при этом использовалась?
— Информационная система разрабатывалась помодульно, в соответствии с основными бизнес-процессами цепочки поставок. Общая структура модулей представлена на схеме. Компания более десяти лет развивает собственную единую информационную систему и все изменения и новые разработки производились в ней силами наших специалистов.
— Кирилл, если проанализировать те цели и задачи, которые ставились перед началом проекта, можно ли говорить, что они достигнуты?
— Наш проект с самого начала имел четко обозначенные цели и задачи. Структура основополагающих целей и задач проекта может быть представлена следующим образом:
Сокращение уровня товарных запасов
Сокращение потребности в рабочем капитале
Сокращение операционных издержек на оплату кредитного портфеля
Устранение затоваривания и дефицита товара
Разработать и внедрить стандартизированную систему возобновления товарных запасов в магазинах, обеспечивающую доставку товара в соответствии с установленным расписанием.
Прогнозирование будущих потребностей в денежной наличности и внутренней транспортной логистики
Улучшенный контроль над ассортиментом, обеспечивающий наличие в магазинах востребованного товара
Введение новых стандартов функциональных обязанностей персонала и новой численности персонала, позволяющей новым системам работать эффективно.
Введение нового уровня ответственности руководителей товарных направлений и персонала
Внедрение новых систем вознаграждения и систем мотивации
По всем этим направлениям очевиден существенный прогресс, при этом мы не останавливаемся на достигнутом и активно продолжаем оптимизировать систему управления цепочками поставок.
В области автоматизации отдельно хотелось бы выделить систему автоматического возобновления товаров во всех звеньях внутренней логистической цепи на всей территории России. Сегодня ассортимент магазинов и товарный запас вплоть до выкладки на витрину осуществляется этой системой, которая работает автоматически под действием управляющих воздействий менеджеров по продадажам.
— Кирилл, какие планы в области автоматизации Вы ставите на будущее?
— В ближайшем будущем мы планируем внедрение финансовых модулей ERP-системы.
