С момента назначения на должность нового главы "Почты России" Дмитрия Страшнова прошло 100 дней — еще рано оценивать его действия, но уже можно спросить о впечатлениях от работы. В интервью "Известиям" руководитель ФГУПа рассказывает, насколько повысится благосостояние почтальонов, что нужно сделать, чтобы почта работала по мировым стандартам, и куда уходили деньги при прежнем руководстве.
— Должность руководителя "Почты России" — "расстрельная". Кто бы ни руководил ею, ведомство практически не меняется, а желания воспользоваться услугами почты не увеличивается. Почему вы, человек, привыкший работать в крупных бизнес-структурах (Страшнов занимал пост президента и гендиректора "Tele2 Россия"), согласились возглавить такую громоздкую и неповоротливую структуру, как "Почта"?
— Наверное, сложно придумать для менеджера в России задачу более амбициозную и сложную. Ведь "Почта России" — это системообразующая компания, которая берет на себя функцию взаимодействия государства и населения. Стоимость успеха или неуспеха тут очень высока. Для меня это площадка, где я максимально могу реализовать свой опыт, полученный в бизнесе. Для новой команды руководителей это также возможность применить знания, полученные в различных бизнес-структурах.
Потенциал "Почты России" как национального почтового оператора намного выше, чем тот, что мы имеем на сегодняшний день. И нам предстоит преодолеть те упадок и инертность, которые сейчас существуют, и постепенно поднять уровень почтового сервиса до современных мировых стандартов. Наш ориентир сегодня — это прибыльные и быстроразвивающиеся почтовые службы, такие как, например, Deutsche Post. Мы хотим сформировать по-настоящему рыночную модель почтовой службы, внедрить новые технологические решения, расширить спектр и повысить качество предоставляемых "Почтой России" услуг.
— Вы пришли в компанию, когда часть реформ уже была проведена, а часть еще даже не начиналась. Какие-то из инициатив ваших предшественников были правильными? Или нужно всё сломать и строить заново?
— А что, уже были какие-то реформы? Глядя на то, в каком состоянии находится компания, можно сказать, что значимых реформ за последние годы не было проведено. Последнее достижение реформирования — образование ФГУПа — было в 2009 году.
Важно определиться со стратегическим развитием компании. Я знаком с предыдущей версией стратегии, написанной два года назад, которая так и не была одобрена правительством. Результаты за 2011 и 2012 годы показали, что ни одно начинание, декларированное стратегией, не было реализовано. Для меня, например, показательным является план строительства автоматизированных сортировочных центров (АСЦ). Эти центры необходимы для сокращения сроков доставки почты до получателей и сокращения ручного труда. Однако их размещение планировалось без привязки к транспортным узлам и с неоправданно высоким бюджетом.
— В свою версию стратегии вы взяли что-то из стратегии 2010 года или полностью ее переписываете?
— Мы пересматриваем все основные направления деятельности. Сейчас готовим несколько сценариев, которые будут представлены правительству в конце сентября 2013 года. Каждый сценарий будет включать в себя различные подходы к повышению качества и эффективности бизнеса. Безусловно, менеджмент будет поддерживать наиболее амбициозный сценарий.
— Вернемся к теме АСЦ. Когда эта идея только появилась в 2007 году, ожидалось, что это намного ускорит доставку писем и посылок. С тех пор были построены два АСЦ — в Санкт-Петербурге и Подольске. Но каких то видимых результатов потребители не заметили…
— "Почте России" необходимо повышать уровень автоматизации сортировки, и это правильный вектор. Мы считаем важным строительство сортировочных центров для обработки как международной почты, так и внутрироссийской. Однако нам необходимо понять строить ли все 31 АСЦ или достаточно 7–8 высокопроизводительных центров. Вместе с тем автоматизация процесса сортировки не должна сводиться только к строительству АСЦ. Уже сегодня существует современные сортировочные машины, которые легко могут поместиться даже на почтамтах.
Кроме того, логистика и загрузка даже существующих АСЦ, на мой взгляд, спланирована не слишком эффективно. Например, сортировка в Подольске работала и на страну, и на ЦФО, и на Москву с Подмосковьем. Для того чтобы отправить письмо из Москвы в Москву, нужно было его сначала отвезти в Подольск, поставить на сортировку и только после этого отвезти в Москву, в почтамт и далее в отделение. Это логистическое безумие.
— Вы планируете получать банковскую лицензию, то есть больше консорциума по созданию банка не существует? Что вы сами планируете делать?
Еще рано об этом говорить. Лицензия — это инструмент, с помощью которого "Почта" может расширить спектр предлагаемых финансовых услуг, уверенно развиваться на этом рынке. К сожалению, на сегодняшний день даже те ключевые финансовые услуги, которые предоставляет "Почта", малоэффективны. Получить лицензию, для того чтобы сделать банк, — не самоцель. На мой взгляд, банк должен быть ориентирован только на розничный сегмент: представлять ограниченный базовый продукт физическим лицам и, возможно, части малого и среднего бизнеса.
— Планируете ли вы сокращать издержки и на чем прежде всего готовы экономить?
— Только за первые несколько месяцев нам удалось реализовать ряд мероприятий, которые приведут к экономии на сумму более 2,5 млрд рублей до конца текущего года. И это только по тем направлениям, которые мы успели проанализировать. Таким образом, на протяжении года сумма экономии могла бы составить 5–6 млрд рублей, что соответствует объему государственных дотаций "Почты России". Особое внимание мы уделяем таким направлениям, как коммерческая функция, логистика и управление имуществом.
— Управленческий штат "Почты России" чересчур раздут. Собираетесь ли вы добиваться экономии за счет его сокращения?
— Действительно, сегодня на одного сотрудника управленческого аппарата в Москве приходится два подчиненных — это нонсенс. Мы рассчитываем до конца года на 30% сократить штат управленцев в Москве: вместо 1 тыс. сотрудников останется около 700. Сокращение аппарата затронет не только Москву, но и регионы. Однако хочу подчеркнуть, что эти изменения не затронут основной производственный персонал, в том числе почтальонов и операторов. Сэкономленные таким образом деньги будут трансформироваться в зарплату рядовых сотрудников, мы будем поднимать зарплаты тем, чей доход намного ниже рыночного уровня.
— Не разумнее ли направить в фонд заработной платы все сэкономленные средства, чтобы повысить престиж профессии?
— В ряде европейских стран зарплата сотрудников почтовой службы выше средней по рынку. К этому надо стремиться. Мы планируем начать поднимать зарплаты уже в этом году — в первую очередь операторам связи и почтальонам. Однако в "Почте России" на условиях полной и частичной занятости работает около 360 тыс. человек. Чтобы поднять всем зарплату до рыночного уровня, только одной экономии недостаточно. Для этого мы должны лучше работать, оптимизировать логистику и возвратить себе те сегменты рынка, которые "Почта России" потеряла. Я уверен, что мы сами в состоянии заработать те деньги, которые поднимут уровень зарплаты наших сотрудников до рыночного. В итоге оператор в отделении "Почты России" должен получать не меньше кассира в сетевом супермаркете или в отделении Сбербанка, а почтальон должен за час получать не меньше, чем сотрудники FedEx или DHL в России. Довести зарплаты до рыночного уровня мы рассчитываем в течение трех лет.
— "Почта России" уже предпринимала попытки повысить свою выручку, собираясь превратить почтовые отделения в магазины шаговой доступности или салоны связи. Как вы относитесь к этим проектам?
— Я скептически относился к тому, чем занимается "Почта" с точки зрения ритейла в крупных городах-миллионниках. Чтобы конкурировать с магазинами, необходимо иметь хорошую управляемость товарным оборотом, а значит, — необходимую IT-систему, людей, которые управляют ассортиментом и ценой, качественно выстроенные процессы в отделениях почтовой связи. На данный момент ничем из вышеперечисленного "Почта" не обладает. Конечно, чем дальше мы отъезжаем от крупных городов, тем меньше точек розничной торговли и тем заметнее дефицит предложения. В таких местах помимо почтовых услуг отделение может выполнят роль розничной торговой точки. Возможно, стоит вообще уйти от физического присутствия товара в отделениях или свести его к минимуму. Раньше существовала услуга "Товары почтой" — по сути, аналог современной интернет-торговли. Мы могли бы сформировать портфель таких предложений и организовать поставку этих продуктов со складов поставщиков. С точки зрения эффективности и анализа рисков нам проще заработать на комиссии за доставку, чем загружать собственные помещения и тратить средства на самостоятельную закупку товара, как это происходит сейчас. Мы себе ставим сейчас задачу выстроить качественный сервис по нашим основным направлениям почтовых услуг и сформировать хорошее предложение по финансовым услугам, а уже после этого браться за новые направления.
— Стать почтовым оператором международного уровня немыслимо без того, чтобы привести в порядок почтовые отделения. Герман Греф за несколько лет превратил отделения Сбербанка из пугающих Сберкасс в приличные банковские офисы. Ваши отделения позитивных эмоций не вызывают…
— Это одна из ключевых задач. Мы мониторим ситуацию: я и мои сотрудники по выходным дням посещают различные отделения. Пока они не соответствуют нашему представлению о современном отделении почтовой связи. Я рассчитываю, что заметные изменения начнутся уже в 2014 году.
— Почтальоны постоянно подвергаются атакам грабителей, так как доставляют пенсии. Как вы защитите их от атак злоумышленников?
— Почта России" — единственная организация, выполняющая функцию доставки пенсий на дом. Это трудоемкая и рискованная работа, однако мы никогда не откажемся от этой услуги ввиду ее высокой социальной значимости. Я смотрел статистику: частота нападений на наших сотрудников приблизительно совпадает с частотой нападений на инкассаторов. Это характеризует общее состояние криминогенной обстановки в стране. Тем не менее на уровне региональных отделений мы пытаемся максимально обезопасить наших сотрудников: привлекаем охранные структуры для сопровождения. Вопросы безопасности — один из наших приоритетов.
— Вы осознаете, что во многих уголках страны отделение "Почты России" — единственная связь с государством?
— Как бы громко это ни звучало, но в некоторых населенных пунктах "Почта России" является единственным представителем государства. В подавляющем большинстве малых населенных пунктов отделения "Почты России", конечно, убыточны. Но "Почта" играет системообразующую роль для национальной экономики, формируя инфраструктуру, способствуя развитию территорий, занимаясь доставкой пенсий и пособий, создавая условия для ведения интернет-торговли, предотвращая деградацию малых поселений. Поэтому сегодня вопрос стоит не о сокращении убыточных отделений "Почты России", а о создании эффективной компенсационной модели.
— Но ведь "Почта" имеет и уникальные конкурентные преимущества для системы государственных услуг?
— Разумеется, мы серьезно рассматриваем "Почту России" как важный канал оказания госуслуг, которые становятся все более и более востребованными, в том числе в отдаленных населенных пунктах. На мой взгляд, "Почта России" с ее 42 тыс. отделений является наиболее подходящим каналом. Мы успешно начали предоставлять государственные услуги также, совмещая почтовые отделения с многофункциональными центрами. Это планируется реализовать в недавно открытом почтамте в Саранске. Однако форматы предоставления госуслуг в почтовых отделениях могут быть разными — от универсального окна до точки коллективного доступа в интернет. Особую ставку я бы сделал на терминальные решения, которые снимают дополнительную нагрузку с оператора.
— Скандалы с международной доставкой — то, что переполнило чашу терпения правительства. После этого предыдущее руководство компании было вынуждено покинуть ФГУП. Почему вы думаете, что вы справитесь?
—Это, безусловно, самая резонансная тема. Хотя из-за рубежа к нам приходит всего лишь около 5% всех отправлений, однако их оказалось достаточно для достижения предела логистических мощностей. Места международного почтового обмена (ММПО) оказались "узким горлышком", трубой, в которую заходит поток в два раза больший, чем она готова принять. Команда уже работает над этой проблемой, мы тесно и интенсивно взаимодействуем с Федеральной таможенной службой, с которой у нас есть полное взаимопонимание по этому вопросу. К высокому сезону мы надеемся достичь договоренностей, которые позволят без потери в качестве контроля ускорить процедуру регистрации.
На самом деле проблема намного глубже и предполагает комплексное инфраструктурное решение. На сегодняшний момент ММПО — это те площадки, которые строились более 30 лет назад. Например, место обработки международной почты на Варшавском шоссе проектировалось под Олимпиаду-80, когда объемы международной торговли были существенно меньше, чем сейчас. Между тем мы ожидаем, что в течение следующего года объемы зарубежных отправлений увеличатся как минимум вдвое по сравнению с тем, что было этой весной. Для "Почты России" развитие интернет-торговли — это перспективный бизнес, и с точки зрения возможностей, которые нам открываются, необходимо как можно быстрее подготовиться к возрастающему объему отправлений. Мы будем строить новые ММПО, привязанные к АСЦ, уже до конца года появятся два новых в Московском регионе, но на комплексное решение проблемы нам понадобится минимум год-полтора.
— К обслуживанию "Почты России" также существует много претензий. Как вы собираетесь улучшать качество сервиса?
Ситуация будет кардинально меняться в ближайшие 1,5–2 года. У нас появятся обновленные форматы операционных помещений, квалифицированные консультанты и операторы. Поменять менталитет работников будет непросто, однако когда зарплаты станут более конкурентными, автоматически включится процесс отбора лучших сотрудников.
При этом три самых сложных региона для нас — это Москва, Московская область и Санкт-Петербург. И в них нам придется очень быстро меняться, потому что во многом формирование нашего имиджа происходит именно здесь. Чем дальше от городов, тем теплее отношение к "Почте".
— Cейчас СКР проводит расследование так называемого почтового дела братьев Навальных. Содействуете ли вы правоохранительным органам?
— Если у следственных органов есть вопросы к работе Олега Навального, они вправе провести предусмотренные законом действия, но это — работа правоохранительных органов, "Почта России" к ней отношения не имеет. Тем не менее мы уделяем большое внимание отслеживанию всех непрозрачных договоров, которые в ближайшее время будут пересматриваться. Если в ходе внутренних расследований мы обнаруживаем что-либо, выходящее за рамки закона, мы передает информацию в правоохранительные органы.
— Одна из самых обсуждаемых историй — пожар в отделении на Варшавке, в ходе которого пострадали корреспонденция и посылки. Будут ли выплачены какие-то компенсации?
— Несмотря на небольшую площадь возгорания, это был сложный пожар, который пришлось тушить в течение суток. МЧС профессионально справилось с работой. Большой объем отправлений пострадал не только от огня, но и из-за воды. Мы провели переупаковку тех отправлений, которые еще можно было доставить, и отправили их адресатам. По тем же посылкам, которые невозможно восстановить, мы готовы бессрочно принимать претензии и компенсировать потери.
— Как вы считаете, в России логичнее сохранить ФГУП, чтобы был жесткий контроль со стороны государства, или все-таки акционирование возможно?
— Я считаю, что либерализация предприятия необходима, но только тогда, когда компания станет более эффективной. Акционирование — это то, чего "Почте России" не хватает, и это сейчас является тормозом для развития предприятия. Наличие акционера — это всегда инструмент и мотиватор повышения эффективности. При этом я считаю, что на начальном этапе акционером должно быть исключительно государство, в дальнейшем у государства должен оставаться как минимум контрольный пакет, в первую очередь именно из-за социальной функции почты. Государство может быть эффективным акционером, но нужно сделать так, чтобы и другие потенциальные инвесторы имели интерес к акциям "Почты".
— Вы уже привели кого-нибудь из тех, с кем работали ранее, — свою команду?
— Я не из тех людей, которые водят за собой команду из компании в компанию. У меня есть четкое понимание того, кого я бы хотел видеть в топ-менеджменте в обновленной "Почте России", и именно этих людей я буду приглашать. Для меня важно иметь профессионалов в своих областях. Из своих бывших коллег я пригласил только заместителя по коммерческому блоку. Я считаю принципиально важным в том числе привлечение людей из других отраслей: в отличие от тех, кто уже проработал на "Почте" 10–15 лет, у них свежий, незашоренный взгляд и способность быстро впитывать новую информацию по отраслевой специфике. Надеюсь, что к концу сентября-октября формирование команды будет завершено.
