Сергей Петров, начальник управления дивизионов ООО «Топ-Книга», о будущем книжной розницы, форматах книжных магазинов, отношениях сетей с издательствами.
Сергей Петров родился в 1972 г. В 1996 г. закончил Санкт-Петербургский Университет телекоммуникаций им. Бонч-Бруевича по специальности «многоканальная связь». До прихода в «Топ-книгу» в 2008 – 2009 гг. занимал пост операционного директора Центрального филиала формата «гипермаркет» X5 Retail Group. В 2005–2008 гг. работал в сети гипермаркетов товаров для дома «Санта Хаус». Сначала — операционным директором, затем — директором отдела развития розничных продаж. В 2003–2005 гг. Сергей Петров возглавлял гипермаркет «М.Видео» в Санкт-Петербурге, с 2001 г — магазин «Техносила» в Санкт-Петербурге. В 1996 – 2001 занимал пост руководителя АЗК финской компании Neste.
В школьно-канцелярский сезон, который приходится на середину августа — середину сентября выручка в большей части магазинов вырастает в разы. Этот сезон является определяющим при оценке эффективности работы розницы. Безусловно, в течение года есть еще несколько всплесков покупательсткой активности, но они не такие явно выраженные, как этот. Как принято говорить в рознице, сезон год кормит. В прошлом году из-за финансовых трудностей мы имели существенные проблемы с поставщиками. Как следствие — в магазинах не хватало востребованного сезонного ассортимента. Что касается этого года, то ситуация меняется в лучшую сторону, хотя и не на 100% как нам этого хочется. Процесс это не такой быстрый, восстановление ассортимента занимает определенное время. Подготовку к сезону начали заблаговременно, и по большей части востребованный товар сейчас на полках.
Встречи с писателями, мастер-классы, тематические вечера по интересам и т.д. — это лишь один из инструментов маркетинговой активности, зачастую рассчитанный на узкую целевую аудиторию. При хорошей подготовке, детальной проработке и организации позволяет разово и резко увеличить продажи (как в целом, так и конкретных позиций). Но, возможно выскажу свое субъективное мнение, в долгосрочной перспективе этот инструмент по большей части не всегда и не везде работает. Поэтому делать на эти мероприятия главную ставку при определении маркетинговой стратегии компании я бы не стал. Все таки, это больше имидж и PR, который, безусловно, можно использовать для продвижения и раскрутки торговой сети.
Вся моя сознательная трудовая деятельность связана с розничной торговлей. До прихода в «Топ-Книгу» я успел поработать в крупных западных и российских розничных компаниях, нарабатывая опыт, знания и навыки. Поэтому основной целью моего появления в компании, являющейся крупнейшим игроком на книжном рынке, было применить все эти навыки и знания для улучшения качества и эффективности розницы за счет централизации управления и систематизации всех бизнес процессов и технологий, естественно с учетом специфики книжного бизнеса.
За тот год, что я нахожусь в должности начальника управления дивизионов «Топ-Книга», основная задача по реструктуризации, централизации ключевых функций и повышению качества управления розницей — завершена. Решалась она поступательно в несколько этапов. Первые девять месяцев я работал в Новосибирске. Когда все основные задачи по организации работы и поддержке дивизионов в центральном офисе были завершены, начался планомерный процесс переноса управления розницей в Москву. Это естественно не означает, что весь центральный офис будет переноситься в столицу. Речь идет только о тех функциях, эффективность которых при данной локации резко повышается. Например, маркетинг, ведь все основные издательства и рекламные агентства сосредоточены именно в Москве. Да и с точки зрения логистики и оперативного управления регионами из центра России это делать намного удобней, эффективнее и быстрее чем из Новосибирска.
До момента поступления предложения от «Топ-книги» книжным ритейлом я углубленно не интересовался и все мои познания в расстановке сил на этом рынке основывались только из данных, получаемых из интернет источников. Поскольку я родом из Санкт-Петербурга, то в качестве покупателя я в первую очередь посещал Санкт-Петербургский «Дом книги», развалы Крупской ярмарки, «Буквоед» и «Снарк».
Самым большим открытием в книжном бизнесе для меня стали отношения с поставщиками и издателями. Оказалось, что в книжной рознице ритейлер не может жестко диктовать свои условия поставщикам /издателям, как это принято, например, в food ритейле. Есть два основных монополиста, которым принадлежит большая часть рынка – это «Эксмо» и «АСТ», не имеющие другой альтернативы и вариантов замены. Они активно развивают также и свою книжную розницу. Сюда накладывается конкуренция между ними за авторов и долю рынка, сравнить по жесткости которую можно только с конкуренцией между Pepsi и Coca-Cola (других примеров я не знаю). В общем, получается хорошая гремучая смесь, но от этого только интересней работать.
Мое мнение, что даже если учитывать специфику книжного магазина, большую экземплярность, ограниченность торговых площадей, прочие условности и ограничения – книжка, тем не менее, должна быть развернута обложкой к покупателю, а не корешком: по максимуму доступна и сразу заявлять о себе при визуальном контакте. Прежде всего, это касается новинок, лидеров продаж, лидеров в своих категориях, специальных предложений и т.д. – одним словом от традиционной выкладки и принципов мерчендайзинга больших отличий нет. Естественно, ввиду большой экземлярности, выложить все «лицом» не реально. Пути решения, на мой взгляд, лежат в области сокращения и оптимизации книжного ассортимента. В магазине должно находиться только то, что имеет высокую оборачиваемость, т.е. устойчивый спрос. Все остальное должно сместиться в интернет-магазин.
На мой взгляд, в России электронная книга ближайшие 10 лет не принесет глобальных потрясений в книжную розницу. В крупных городах тенденция смещения в сторону именно этого носителя будет более существенна, но традиционная книга бумажном виде, как мы её привыкли воспринимать, будет существовать еще не один десяток лет.
В ближайшие годы большее влияние на книжную розницу будет оказывать интернет, как самый динамично развивающийся канал сбыта книжной продукции. И вот как раз его влияние окажет серьезное воздействие на структуру ассортимента книжного магазина. Думаю, максимум лет через пять книжный магазин, где сейчас доля книг в ассортиментной матрице составляет 70% — 90%, перестанет существовать как таковой и произойдет существенное перераспределение ассортимента между книжным и не книжным. Книжкам, скорее всего, останется 40% -50%, не более, все остальное место на полках займут товары других категорий.
