Сеть "Верный", созданная три года назад основателем "Пятерочки" Андреем Рогачевым, в прошлом году показала самые высокие темпы роста выручки среди всех ритейлеров в России: по данным Infoline, ее оборот увеличился на 141%, до 16,9 млрд руб. Гендиректор "Верного" ОЛЕГ ВЫСОЦКИЙ рассказал "Ъ", как кризис помог развитию сети, как стимулировать торговлю и сотрудников, а также о том, кто чаще ворует в магазинах — покупатели или персонал.
— Что сейчас представляет собой ваша компания?
— Мы идем с опережением внутреннего плана по открытиям. Нужно понимать, что первый магазин мы открыли в конце октября 2012 года. В конце прошлого года у нас было 397 магазинов, а сегодня уже более 430.
— Из них 195 открыты в 2014-м.
— Да, но в этом году мы не будем наращивать темпы развития, останемся плюс-минус на уровне прошлого года. Мы разогнались по количеству, по территориям. А когда ты быстро бежишь на маленькой базе, снижаешь контроль за тем, что происходит в тылу, эффективность. Зато мы наконец-то вышли в положительную зону по прибыли.
— Прибыль появилась по итогам первого квартала? Может быть, раскроете ваши финансовые и операционные показатели.
— Мы закрытая компания. Наверное, придет время, станем открытой и будем давать цифры. Публичность будет зависеть от ситуации на финансовых рынках и видения основного акционера. Я могу сказать, что по итогам первого квартала мы выросли примерно на 130% относительно прошлого первого квартала. Наш средний чек чуть больше 300 рублей. Компания не имеет кредитов. В весенние месяцы компания получила чистую прибыль.
— Размер которой вы тоже не раскрываете?
— Нет.
— На ваши планы по развитию как-то влияет сложная экономическая ситуация?
— Знаете, я считаю, кризис нам помог. Я считаю, что благодаря ему мы быстрее вышли в прибыль. Конечно, нам пришлось интенсивно поработать с урезанием расходов на всех уровнях. В это же время покупатели начали экономить. Вы думаете, только покупатели "Дикси" и "Пятерочки" начали экономить? Начали экономить и клиенты более дорогих сегментов, многие пошли в дискаунтеры.
— При этом вы не увеличиваете темпы открытия новых магазинов.
— Сейчас мы развиваемся за счет акционерного капитала и прибыли. Чтобы ускорять развитие, нужно получать дополнительные средства, брать кредиты. Поэтому в текущем году мы концентрируемся именно на операционной деятельности, эффективности, не забывая, конечно, открываться. Мы закрыли 19 неэффективных магазинов. И это тоже помогло.
— За счет кредитов развиваться не планируете?
— Смотря какая будет ситуация на рынке кредитов, в целом в стране. Я могу сказать, что некоторые ребята с деньгами, зная нашу команду, зная перспективу российского рынка, все время рядом.
— Вы про инвесторов, которые хотят купить какую-то долю?
— Я не могу сейчас называть эти компании, это достаточно известные в России структуры. Но пока мы к этому не пришли. У нас нет задачи открываться любой ценой. Конечно, мы хотим играть в высшей лиге, в будущем иметь 15-16% рынка, но это не такой простой и короткий путь.
— В перспективе вы готовите эту компанию к выходу на IPO?
— Вы понимаете, IPO не может быть самоцелью. Как вариант привлечения денег, почему нет? IPO как этап в развитии компании мы рассматриваем. Наша цель отвоевать, оторвать, откусить, свою долю на этом рынке. Как быстро это произойдет — время покажет.
— Хочется понять структуру ваших собственников. Известно, что Андрей Рогачев основной акционер. Но есть и миноритарии.
— Начну с себя. Я являюсь миноритарным акционером. Моя доля незначительная. Кроме меня есть еще несколько миноритариев и один мажоритарий.
— Есть ли у вас связь с другими проектами Андрея Рогачева, например, с рынками в Москве?
— У меня нет достоверной информации о том, что Андрей владеет рынками.
— Не своими рынками он бы, наверное, не занимался…Тем более, как он мне сказал, он и "Верным" не владеет.
— Нужно знать Андрея. Он очень активный, очень. И просто так сидеть сложа руки он не будет никогда. Насколько я знаю, он направляет свою активность на то, чтобы очистить рынки, привести к цивилизованному виду, перезапустить в каком-то смысле, сделать современными — ему это нравится. Так он мне говорил когда-то, а я ему — на фиг тебе это нужно, эти рынки. Он говорит: слушай, я отрабатываю свою карму — это его слово — по возвращению фермерских товаров на полку.
— Сейчас оборот многих ритейлеров поддерживает продовольственная инфляция. При этом ваши коллеги признают, что в натуральном выражении люди стали покупать меньше процентов на 15.
— Действительно, снижение в натуральном виде существует. Но оно у нас все-таки процентов 6. При этом инфляция по ценам продаж около 12% за первый квартал. В апреле была дефляция — 0,6%.
— Это, наверное, сезонное.
— Это связано с другими вещами. Мы начали более агрессивную ценовую политику в апреле. У нас очень высокий like-for-like, он колеблется между 14% и 23%. Если я вижу, что один магазин работает слабо, то чтобы его раскрутить, мы снижаем цены на овощи, фрукты. Демонтируем полки для овощей и фруктов, делаем большие развалы, рыночные. Вешаем крупные ценники. И запускаем локальную рекламу. Я могу сказать, что в некоторых наших магазинах рост продаж после этих действий был очень существенным.
— А на сколько вы снижали цены?
— От 15 до 20%. Но это пилотные проекты, на всю сеть такие агрессивные действия мы не разворачиваем, точечно работаем. Покупатели очень реагируют на цены. И не слушайте никого, кто говорит, что люди не помнят цены.
— Какие-то новые регионы вы для себя рассматриваете?
— Мы сторонники концентрированного роста, не открываемся везде, где можно по чуть-чуть, а заходим в регион и пускаем корни там. У нас есть два небольших филиала, в Татарстане и Екатеринбурге, и два крупных — северо-западный, куда входит Санкт-Петербург, Ленобласть и Великий Новгород, и центральный с Москвой, Подмосковьем, Владимиром, Ярославлем, Калугой и Тулой. Мы будем открываться на этих же территориях, потому что потенциал по количеству открытий очень большой. Позднее мы будем подключать в центральный филиал те области, в которых мы еще не присутствуем: Рязань, Тверь и т. д.
— Это план на 2015-2016 годы?
— Да, 2016-й. Дальше, конечно, будут новые территории — Приволжский округ и Центрально-Черноземный.
— В 2012 году сообщалось, что у вас будут еще гипермаркеты Frank. Я ни одного не видела.
— У нас есть такой бренд. Мы его рассматриваем как возможное название компактных гипермаркетов, таких, которые есть, например, у "Магнита". Сам проект лежит в сейфе в виде пакета документов со схемами, диаграммами, планировками, экономической моделью, визуализацией. Но сейчас я не вижу целесообразности в нем.
— То есть пока у вас только дискаунтеры?
— Не совсем. Мы запустили один "научно-исследовательский институт" — открыли три магазина Fan Price с фиксированными ценами. Сейчас все товары продаются по 45 рублей. В этом году мы запустили три объекта в Москве. Мы хотим пощупать экономику этого сегмента, изучить поведение покупателей. В какой-то момент "научно исследовательский институт" закончится, и надо будет принимать решение, что с этим делать дальше. Я думаю, что мы еще парочку магазинов откроем, чтобы эксперимент был более чистым, и месяца три-четыре посмотрим, как они будут работать. И ближе к осени примем решение.
— Рассматриваете ли вы какие-то слияния и поглощения?
— До сих пор у нас таких сделок не было. Мы приобрели одну небольшую сеть во Владимире, я даже ее название не помню, но это не было классическим M&A — по сути, купили площадки. Мы все-таки сторонники органического роста. Это вернее и дешевле. Но не закрываем себе такую возможность. Х5 купили бы (улыбнулся)… Цена очень хорошая сейчас. По стоимости акций я имею в виду.
— Не хочу вас обижать, но когда я первый раз увидела вывеску "Верный", меня немного удивило такое название, показалось странным.
— Когда мы открывали "Пятерочку", кто мог понимать, что это продовольственный магазин? Никто. Думали игрушки для детей, тетрадки. Сейчас "Пятерочка" отличный бренд, который дорого стоит, имеет большую лояльность покупателей. "Верный" вызывает добрые хорошие ассоциации. Что такое верный? Преданный верный друг. Магазин — справедливый, честный, надежный… Многие наши покупатели — женщины, для них важна ассоциация "верный муж" (Улыбается.) Поэтому мы считаем, что это название будет хорошо развиваться с точки зрения узнаваемости и, в конечном счете, стоимости.
— Ваше юридическое лицо имеет не менее оригинальное название — "Союз Святого Иоанна Воина".
— Мы хотели как-то отличиться. У нас в переговорной висит икона Святого Иоанна Воина. Иоанн — святой, который раздавал продукты неимущим, помогал, боролся с воровством, что очень совпадает с нашим подходом к бизнесу, поэтому мы пришли к такому названию.
— А икона как появилась?
— Нам ее подарили священники. У нас много своеобразных артефактов, талисманов в компании. У вас табло сзади и с другой стороны у окна вилы сельскохозяйственные. Думаете, просто так они стоят здесь?
— Сотрудников наказываете?
— Мы вилами толкаем людей в спину, реально. Не поверите, это табло и вилы являются основными двигателями нашего развития.
— А роль табло в чем?
— Я считаю, что спрашивать по результатам и достижениям через длительные периоды времени — это грубейшая управленческая ошибка, ведь ты получаешь непредсказуемый результат. Поэтому мы ввели практику ежедневного контроля за всеми показателями. Левый столбец — логистические показатели. Средний блок посвящен торговле. Справа данные по открытиям магазинов. Важнейшим из искусств для нас является искусство пинков. И вилы в этом случае очень помогают. Ну, конечно, в этом есть доля шутки, но это является реальным атрибутом, который толкает людей вперед. Более того, я вилы подарил трем своим важным менеджерам, чтобы они других толкали.
— В каждой компании есть свои внутренние законы. Расскажите о своих.
— Мы большое внимание уделяем идеологии. У нас целый свод официальных и неофициальных принципов и правил. Нулевая терпимость к браку: "Устрани ошибку сразу, никогда не принимай и не передавай брак". Другой пункт нашей идеологии: "Трусов и паникеров расстреливать на месте".
— Прокалывать вилами.
— Что-то вроде этого. "Когда мало времени, тут уже не до дружбы — сразу любовь". "Сложным людям — в сложную компанию". "Откат — конец карьеры". Это была неофициальная идеология. А вот некоторые вещи из официальной: "Для любых сложных проблем существуют простые решения", "мы платим только за результат", "если что-то не работает, людей нужно увольнять, а не набирать". Казалось бы, противоречие, а на самом деле глубокий смысл в этом есть. Один из принципов компании — мы даем возможность людям зарабатывать. Не получать, а зарабатывать. Это кроется в нашем подходе к бизнесу. И мы людей набираем соответственно. Когда я набираю людей, я на знания смотрю во вторую очередь. В первую очередь — на отношение к работе и на потенциал. А знания придут.
— При этом вы проверяете их на полиграфе при приеме на работу.
— Конечно. Одно другому не мешает. Но это добровольная история, конечно, только для серьезных должностей. Мы и действующих сотрудников проверяем. Полиграф наводит на мысли, а потом могут подключиться люди из службы безопасности, появиться внешние сигналы. Есть и открытые уголовные дела на наших сотрудников по нашим заявлениям. Воровство и коррупция — проблемы, с которыми нужно бороться.
— Вы заговорили про воровство. Если говорить не про воровство внутри компании, а в магазинах. В конце прошлого года была громкая история с бабушкой в "Магните", недавно с шокером в "Пятерочке".
— Чтобы не было иллюзий, я скажу, сотрудники магазина порой не знают, как поступить, когда люди приходят и воруют. Обыскивать не имеют права, сделать ничего не могут. Это первое, а второе — я глубоко убежден, что то, что воруют покупатели, это приблизительно 20-25% от того, что воруют собственные сотрудники магазина. Я в этом абсолютно уверен. Свои воруют в разы больше. И стоит ли ту "бабушку" при каких-то подозрениях останавливать? Я говорю своим: ребята, не трогайте "бабушку". Третье. В некоторых районах пять-десять подростков заходят в магазин, хватают коньяк, еще что-нибудь подороже и просто идут на выход. А что девочка-кассир им сделает? Милиция когда приедет? Через 30 секунд никого нет. Есть случаи, когда сотрудники магазина реально страдают. В одном из наших магазинов в Ленинградской области в прошлом году вообще выстрелили в сотрудника. Выходил человек и не расплатился, кассир подняла шум, он начал грубить, набросился. Подошел наш грузчик, парень молодой, заступился за кассира, выстрелил в него….
— Вы довольно сильно отделены от ваших конкурентов, не состоите в отраслевых союзах, не присоединились к кодексу добросовестный практик, почему?
— У нас 350 человек сотрудников всех офисов. Нас мало, мы реально много работаем и тусоваться некогда. Наверное, когда мы вырастем, будем делегировать кого-то. А сейчас приходится чуть ли не на ручном режиме управлять компанией.
— Ваши коллеги сейчас очень активно борются с поправками к отраслевому закону, касающимися отношений с поставщиками. Вы анализировали, как все это на вас скажется?
— Я очень тревожно отношусь к предлагаемым изменениям, потому что их последствия не просчитаны. Мы сейчас живем в не самый простой период. Попытки регулирования могут очень негативно сказаться на ритейлерах, естественно, это скажется на полках. И я только надеюсь, что люди наверху все это очень хорошо понимают и соизмеряют все риски, плюсы и минусы.
— Как я поняла, вы очень пристально следите за результатами своего предыдущего проекта.
— У нас соцсоревнование (улыбается).
— Интересно понять, что вы думаете о том, как функционирует "Пятерочка", как она позиционирует себя. Если бы вы оставались руководителем этого проекта, вы бы так же его развивали или у вас другое видение?
— Я хочу сказать, что я очень уважительно отношусь к ребятам и команде из Х5 и "Пятерочки", в частности. "Пятерочка" из меня сделала менеджера, позволила мне заработать деньги и во многом сделала меня тем, кто я и есть. Я ушел оттуда именно потому, что по-другому видел развитие "Пятерочки", чем СЕО, который на тот момент возглавлял компанию. Более того, я собирался отдохнуть, так как много лет я работал практически без отпусков. А дальше, после того как я четыре дня в Таиланде на пляже провел, позвонили люди и сказали: слушай, а ты что-то там давно отдыхаешь, давай-ка новый проект делать. Я знаю результаты "Пятерочки", они хорошие. Это говорит о том, что люди, которые управляют сетью, делают свое дело правильно.
— А сейчас вам не хочется отдыхать? Каких результатов должен достичь "Верный", чтобы вы могли уехать в Таиланд не на четыре дня, а подольше?
— Хотелось… Но когда ты думаешь, вот закончишь деятельность и станет намного легче, это может быть очень большим заблуждением, потому что через месяц люди волком воют без активной деятельности, без ежедневного драйва. И даже иногда с нервами, с напряжением, мне это нравится в конечном итоге. Потому что я еду домой с работы и понимаю, что-то получилось, что-то сделал сегодня. Я чувствую у себя и энергию, и силы, и желание для того, чтобы "Верный" вывести на приличный уровень.
— Но у вас же есть и какие-то собственные амбиции. Не только быть менеджером и миноритарием, а сделать полностью свой проект.
— Если бы спросили, какая у меня мечта, я бы ответил — владеть приличным футбольным клубом, который может претендовать на выход, в Лигу Европы, но это лишь мечта…
— А свой спорт-бар, как вы говорили?
— Когда я ушел из "Пятерочки", была мысль сделать что-то веселое и нестандартное. Можно я скажу по-простому? Красивые девушки, футбол и пиво нравятся мужчинам. И я думал, что можно было бы организовать футбольный стриптиз-бар. Я видел "полуаналоги" в разных странах. Но это все-таки забава. Если говорить про серьезный бизнес — это "Верный".
С 1995 по 1997 год работал на судах торгового флота. В конце 1990-х трудился вице-президентом по логистике в Единой продовольственной компании, а затем в ООО "Агроторг". В октябре 2002 года возглавил сеть магазинов "Пятерочка" в Петербурге, а через год — московское подразделение компании. В 2004 году стал главным исполнительным директором сети "Пятерочка", участвовал в проведении IPO компании на Лондонской бирже. В 2007 году стал гендиректором формата "дискаунтер" в X5 Retail Group. С 2008 года — гендиректор формата "дискаунтер" в ЗАО "Торговый дом "Перекресток"". С 2012 года вместе с основателем "Пятерочки" Андреем Рогачевым развивает сеть магазинов "Верный", в которой занимает пост гендиректора.
В настоящее время в сеть входят 446 магазинов в России, 195 из них открыты в 2014 году. "Верный" имеет два крупных филиала — центральный (Москва, Московская область, Владимир, Ярославль, Калуга и Тула) и северо-западный, куда входят Санкт-Петербург, Ленинградская область и Великий Новгород. Также созданы небольшие филиалы в Татарстане (14 магазинов) и Свердловской области (66 магазинов). В ноябре 2014 года сеть открыла собственный логистический центр в Подмосковье, а в июне 2015 года — в Санкт-Петербурге. По данным Infoline, оборот сети в 2014 году увеличился на 141%, до 16,9 млрд руб.
