Современные мамы не хотят делать морковное пюре и творожок дома. Бесхмельницкого, хоть он и отец троих детей, такое поведение радует: оно гарантирует рост «Юнимилку».
Андрей Бесхмельницкий не скрывает, что его отрасль от кризиса только выиграла. Хоть производителям молочной продукции и пришлось подкорректировать свой ассортимент, драматическое падение продаж их не коснулось. «Юнимилку» в прошлом году удалось даже увеличить продажи на 6% в натуральном выражении, рассказывает гендиректор компании в интервью «Ведомостям».
— Какова ваша оценка действий правительства по выводу страны из кризиса?
— Я стараюсь ответственно подходить к своим словам и давать оценки только в тех областях деятельности, в которых я являюсь профессионалом. С этой точки зрения, пакет правительственных мер, предназначенных для поддержки аграрного и потребительского секторов, был своевременным и достаточно полным. Молочное животноводство в последние годы не может пожаловаться на недостаток внимания со стороны правительства и региональных властей.
— Кончился ли, на ваш взгляд, кризис? Как вы оцениваете макроэкономическую обстановку в стране?
— Неправильно говорить о кризисе в общем — он очень сложный и в разных отраслях проявляется по-разному. С долгосрочными инвестициями люди, наверное, будут еще осторожничать. Но в нашей отрасли, я считаю, кризиса потребления вообще не было: например, 2009 год отрасль прошла, наоборот, в плюсе (+4,9% в объеме). Объем вырос благодаря серьезной коррекции цен на сырье после резкого скачка вверх в 2007-2008 гг. Я считаю, что кризис конца 2008 г. — 2009 г. мы пережили очень хорошо: мы оказались бенефициарами изменения поведения наших потребителей.
— Судя по отчетности «Вимм-билль-данна» (ВБД), в кризис выросло потребление традиционной молочной продукции, а продукты с высокой добавленной стоимостью стали покупать меньше. В чем же тогда ваша выгода?
— Не буду комментировать коллег по цеху. В первом и частично во II квартале прошлого года действительно пострадали продажи высокомаржинальных современных продуктов — йогуртов, творожных десертов. Но и восстановление было активным. Я думаю, что потребители адаптировались к новой действительности, которая на них обрушилась. Сначала они смотрели, уволят их или нет, сколько у них осталось денег, но потом вернулись к своему привычному стилю потребления. Ведь как бы там ни было, молочные продукты — это не какая-нибудь luxury life, это часть ежедневной диеты. А в крупных городах разница в цене между кефиром, который относится к традиционным продуктам, и йогуртом, который относится к современным, совсем не такая большая.
— Можете ли вы проиллюстрировать утверждение о полученной от кризиса выгоде цифрами? Как изменился объем рынка в прошлом году?
— Прошлый год был для отрасли многовекторным. Во-первых, вступил в силу технический регламент на молоко и молочную продукцию, оказавший серьезное влияние на рыночную стратегию переработчиков в сезон большого молока.
Следующий вектор — сложные взаимоотношения с Белоруссией, которая является крупным поставщиком молочных продуктов на российский рынок. Мы существуем в одном союзном государстве, но до прошлого года не было механизма выработки и мониторинга совместных прогнозных балансов производства и потребления основных видов молочной продукции. А для нас это важнейший элемент управления. Налаживание этих процессов было достаточно болезненным и для белорусской, и для российской стороны.
Третий фактор — мировая конъюнктура. После скачкообразного повышения цен на молоко в 2007-2008 гг. мировой рынок, в том числе российский, в ценовом плане летом 2009 г. стабилизировался на уровне середины 2007 г. Однако в силу влияния первых двух факторов в последние два месяца прошлого года рост цен на сырое молоко в России превысил 30% — у нас возник очень серьезный региональный дефицит ресурсов, в первую очередь молочного жира, масла. Тем не менее, по данным Росстата, объем производства цельномолочных продуктов прибавил около 3%, сыров — более 5%, при этом производство сухого молока и масла значительно упало.
— Техрегламент, вокруг которого было сломано немало копий, вступил в силу почти полтора года назад. Сейчас, глядя на результаты его применения, вы считаете его скорее плюсом или минусом для вашей компании?
— Для «Юнимилка» — скорее нейтрально. Мы, по сути, региональная компания, у нас нет производства в Москве, наши предприятия достаточно ровно географически распределены по территории страны — мы всегда ставили перед собой задачу иметь достаточно надежную базу поставщиков. Я думаю, что за последние 4-5 лет нам удалось создать неплохую базу партнеров, поэтому мы меньше пострадали от введения технического регламента. Тут надо четко понимать, что сыграло в плюс, а что в минус. Технический регламент — это серьезнейший документ: нам внутри отрасли нужно иметь четкое понимание, что как должно называться, какие требования предъявляются к каким продуктам. Поэтому нам важно, что технический регламент принят. Другое дело, что его принимали быстро и без учета мнения отраслевых специалистов, четкого понимания, как его применение скажется на ситуации в отрасли.
— Крупные участники рынка в тех пищевых секторах, для которых сейчас готовятся техрегламенты, вполне эффективно участвуют в подготовке этих документов и отстаивают свои интересы. Таких шумных историй, как с принятием вашего техрегламента, больше не было. Что же мешало вам?
— Технический регламент на молоко и молочную продукцию был принят первым и в очень сжатые сроки — за один месяц прошло два чтения законопроекта в Думе, одобрение Советом Федерации и подписание итогового документа у президента. И мы всегда удивлялись почему. Мы, наверное, самая массовая отрасль: молочную продукцию производят 2400 предприятий, сырое молоко — 45 000-50 000 поставщиков сырого молока. Только представьте, какого огромного количества участников касается этот техрегламент. Молочная тема очень перегрета. Хотя, на мой взгляд, она, например, не такая значимая, как зерно, — зерно гораздо масштабнее и объемнее.
— Каковы тенденции на рынке детского питания?
— Демографическая ситуация сейчас для нас очень благоприятна — всплеск рождаемости очень быстро двигает наши продажи. Но еще больше их двигает изменение привычек: 73% молодых мам в Москве ежедневно проводят не меньше часа в интернете. Интернет для них становится главным источником информации, у них все меньше времени, чтобы готовить, не все они умеют готовить. А трудозатраты, которые раньше никто не считал, сейчас становятся вполне ощутимыми: легче пойти и купить творожок за 12 руб., чем пойти купить молоко, сквасить его и отжать творог через марлечку. Двигать продажи будут, как мы видим, изменение стиля жизни, пропаганда, осведомленность.
— На этом рынке вы ощутили влияние кризиса?
— Кризис на детском питании не сказался вообще. Хочешь не хочешь — мы отдадим последнее, но своего ребенка покормим. У меня трое детей, так что я знаю, что, если он кричит, его надо покормить тем, что он хочет. В нашем ассортименте есть широкая линейка собственно детского питания — это «Тёма» и молочные продукты для детей постарше, когда надо дать маме возможность правильно кормить ребенка: не хочешь кашу — возьми «Смешарики». Все они динамично растут.
— Но скоро число ваших юных потребителей начнет снижаться, когда мамами будут становиться в основном девушки, родившиеся в конце 80-х — начале 90-х.
— Мы ничего не можем с этим поделать: мало кто в те годы думал об отношении к семье. Но по статистике уровень проникновения адаптированного детского питания у нас гораздо ниже, чем в западных странах. Я думаю, что уменьшение количества детей будет компенсировано увеличением потребления. По крайней мере, мы на это надеемся. Современные мамы уже не ходят на рынок, не покупают там морковку и не делают из нее пюре сами. Они ходят в магазин и покупают нашу продукцию.
— Вы по-прежнему не планируете производить значимые объемы сырья самостоятельно?
— Даже если мы представим себе большую современную ферму, в которой будет 3000 голов, которые будут давать по 6000 л молока с коровы, — это 18 000 т в год. Современному заводу таких поставщиков надо будет 20-25. У нас сейчас заводов более 30. Производство молока — это сложнейший бизнес, который не может быть индустриализирован в таком масштабе. Он требует огромной предпринимательской и хозяйской ответственности и должен оставаться в управляемом масштабе — 1000-1200 голов на одной ферме. Безусловно, должна быть правильная кооперация и взаимодействие между успешными представителями каждого из бизнесов. Но если переработчик, вместо того чтобы заниматься своей работой, которая требует огромного количества сил и интеллектуальных ресурсов, начнет давать указания, как доить корову, не получится ни нормального молока, ни нормальных продуктов. Кстати, в обратную сторону это тоже актуально — потребительский рынок у нас сложный и выскоконкурентный, чтобы работать на нем эффективно надо все свое время отдавать этой теме.
— У «Юнимилка» была собственная молочная ферма в Липецкой области. Она сохранилась?
— Да, у нас в Вербилове есть 1200 голов. Фактически там две фермы: старая, привязного содержания, и новая. Мы в этом бизнесе и в том числе поэтому чувствуем за собой моральное право дискутировать с поставщиками об эффективности производства и о справедливой цене молока. К сожалению, выгода при переходе на современные технологии беспривязного содержания от роста надоев и повышения эффективности не покрывает инвестиционные издержки при нашей стоимости кредитных ресурсов. За пределами России фермы строились десятки лет. Поэтому, когда мы сейчас хотим с нуля построить мегафермы на 100%-но кредитные деньги и за несколько лет добиться их полной окупаемости, это не работает. Мы на своей ферме видим высокие маржу и эффективность, но денежный поток не дотягивает до запланированных показателей. Фермам, которые построены по национальному проекту, требуется серьезная реструктуризация, продление кредитов как минимум до 15 лет — тогда, когда будут доиться внучки и правнучки этих коров, они начнут приносить положительный денежный поток.
— Сколько среди ваших поставщиков индустриальных производителей и сколько личных подсобных хозяйств?
— У нас сейчас около 1000 поставщиков, из них крупных 250-300. Если применить правило Парето, то 20% поставщиков должны давать 80% сырья. Мы стараемся соблюдать эту пропорцию. Техрегламент новыми требованиями к качеству сырья тоже драйвит эту ситуацию — мы серьезно меняли базу поставщиков, при этом продолжая фокусироваться на правильном выстраивании отношений. Осенью прошлого года, когда рынок для цельномолочников был очень тяжелым — спотовая цена на сырье доходила до 17-18 руб., мы не потеряли ни одного нашего поставщика. Наши партнеры верят в «Юнимилк», они уже набегались между переработчиками и понимают, что стратегически правильно оставаться с успешным партнером.
Мы уверены, что молочная отрасль — самая конкурентная в сельскохозяйственной переработке. Сегодня перевезти молоко из одного региона в другой на 500-600 км уже обычная практика, поэтому фактически ресурс сырого молока является общероссийским. При этом в стране есть 2400 реально работающих перерабатывающих предприятий, каждое со своей стратегией и своим потребителем. Те, кто живет в Москве, считают, что наша отрасль состоит из «Юнимилка», ВБД, «Данона» и еще парочки компаний на всю страну. Но осенью — зимой мы видели, что даже мелкие предприятия, ориентирующиеся на b2b-рынок, были в состоянии платить большие деньги за сырье — они сушили молоко, которого не хватало, производили масло, которого не хватало. У них была хорошая маржа, и они прилично заработали, даже перегрев сырьевой рынок. Эту многоукладность нужно обязательно поддерживать. Есть крупные переработчики, заводы которых в состоянии принять и переработать 1500-2000 т молока в день, — таких очень немного, и у них свой пул поставщиков. Но есть и десятки тысяч мелких производителей сырья, которые сдают свое молоко на небольшие предприятия. Это предприятие произведет свои 5, 10, 20 т кисломолочной продукции и продаст на локальном рынке, куда мы вообще никогда и ничего не довезем. 2400 действующих переработчиков дают возможность крестьянину выбрать, кого он хочет видеть своим долгосрочным партнером. Наша отрасль — это не единое целое, это, по сути, три отрасли: производство цельномолочной продукции, сыроделие и производство биржевых продуктов (масло, сухое молоко и т. п.). Летом в стране надаивается среднесуточно около 46 000-48 000 т, а закупки крупнейших игроков — «Юнимилка», ВБД и «Данона» — не превышают 10 000 т. Получается, что все разговоры о доминировании сильно преувеличены. Конечно, доля крупных игроков в крупных городах велика, но это естественное доминирующее положение. Любое перерабатывающее предприятие, расположенное в конкретном регионе, всегда будет доминировать: гормолзавод в любом городе будет иметь 40-45%, по 10-15% будут занимать федеральные и межрегиональные игроки. Таким образом, молочная индустрия — высококонкурентная отрасль с всероссийским сырьевым ресурсом, который спокойно можно доставлять на дальние расстояния, состоящая фактически из трех разных рынков.
— Вы уже оценили, какое влияние на ваш бизнес оказывает создание Таможенного союза?
— Таможенный союз по факту ничего не поменяет, но мы надеемся, что будет больше использования методов рыночного регулирования работы белорусских предприятий и больше понимания в России, какие ресурсы нам реально нужны. Мне кажется более правильным смотреть на совокупный баланс потребления и производства в России, Белоруссии, Казахстане и, учитывая последние политические изменения, на Украине. Белоруссия и Украина — доноры, Россия и Казахстан — реципиенты. Производство молока даже во всех четырех странах вместе в обозримой перспективе не обеспечивает растущие потребности единого рынка.
— Когда, на ваш взгляд, мы придем к 100%-ной самообеспеченности молочными продуктами?
— По статистике, в России на сегодняшний день мы перерабатываем порядка 15-16 млн т молока в год и обеспечиваем потребности внутреннего рынка на 83%. Сейчас в России мы имеем потребление порядка 250 кг на человека в год. Это намного ниже и европейских, и даже медицинских норм. При этом наш стиль потребления молочных продуктов сильно отличается от среднеевропейского. Так что нам есть куда расти в ближайшие лет десять. Но сегодня мы не можем получить сырье нужного качества в нужное время в нужном месте, потому что остается проблема управления сезонностью: летом молока производится в полтора раза больше, чем зимой, а сезонность потребления обратная.
— Все молочники жалуются на сезонность из года в год. У вас есть рецепт решения этой проблемы?
— Представьте, что все дети у нас рождались бы в октябре или в ноябре.
— Дети у нас круглогодично рождаются, а вот коровы доятся в основном летом.
— Вот видите, насколько отдаленное представление о корове. В промежутке между тем, как в корову заходит сено и выходит молоко, ее нужно еще осеменить, естественно или искусственно, а потом она должна отелиться. Если не отелится — доиться не будет, сколько в нее сена ни засунь. Поэтому молочная ферма — это роддом, и из этого надо в первую очередь исходить. Что происходит на ферме человека, который не уделяет внимания этому бизнесу? Лето началось — он свое стадо выгнал на летний выпас, там гуляют коровы и быки. Потом коровы начинают телиться в одно и то же время — в ноябре-декабре. Что делает более увлеченный этим бизнесом человек? Приглашает специалиста по искусственному осеменению и говорит: «У меня 500 коров, я буду каждый месяц по 40 коров искусственно осеменять, они будут равномерно телиться каждый месяц, а не все сразу. В результате каждый месяц я буду получать одно и то же количество молока, а выхаживать телят мне будет легче». Это не какой-то там бином Ньютона, просто нужно этим заниматься. И тот, кто этим занимается, достиг достаточно серьезных успехов. Изменение системы оборота стада дает самый высокий интегральный рост дохода: ты производишь сырье тогда, когда за него платят деньги, ты имеешь нормальное маточное поголовье, которое также значительно повышает доходность твоего бизнеса.
— О каком интегральном росте дохода мы говорим, если половину молока в стране, по данным Росстата, производят личные подсобные хозяйства?
— Это вопрос уровня товарности производства, и над ним тоже надо серьезно работать. Но для сельхозпредприятий огромное поле для повышения доходности отрасли сокрыто в росте эффективности стада и выравнивании сезонности рынка сырого молока. Если бы мы увеличили надои в этом секторе всего на 1 л на корову в день — т. е. в среднем меньше чем на 10% — и выровняли бы сезонность до 1,1-1,2 мы бы получили плюсом 3,5-4 млн т молока и практически решили проблему зимнего дефицита сырья. Это также будет способствовать ровной цене на сырье в течение всего года и снижению рисков как для производителей, так и для переработчиков.
— Почему же вы тогда не помогаете производителям сырого молока? «Союзмолоко», объединяющее производителей сырья, предлагало переработчикам подписать соглашение о минимальных закупочных ценах, а вы отказались его подписывать.
— Мы все находимся в рыночной экономике. Спрос на молочную продукцию определяется доходами населения, лояльностью потребителей, способностью перерабатывающей промышленности адекватно перерабатывать сырье в конкурентоспособный товар. Начиная с 2004-2006 гг. молочному животноводству уделялось повышенное внимание и в эту сферу АПК были вовлечены инвестиции в рамках нацпроекта, был активно задействован административный ресурс. Но развитие молочного животноводства рассматривалось в отрыве от состояния перерабатывающей промышленности и потребительского спроса. На момент начала кризиса в 2008 г., который считается крайне удачным для сельхозпроизводителей, спад конечного потребления составлял 12,5% год к году — это серьезно тормозило всю отрасль. Сложившаяся в 2009 г. цена не устраивает аграриев, но именно эта цена позволила стабилизировать молочный рынок в целом, нарастить объемы продаж молочной продукции, сохранить повышающий тренд при производстве молока с небольшими, но увеличивающимися темпами. За 2009 г. по сельхозпредприятиям производство молока увеличилось на 1,7%. Мы готовы принимать на себя обязательства, но они должны быть реалистичными и учитывать весь комплекс отраслевых проблем, а не только состояние одной его части.
— Насколько я знаю, соглашение, которое предлагало «Союзмолоко», не обязывало переработчиков закупать обязательные объемы, а лишь оговаривало минимальную цену.
— Цена всегда идет в привязке к объему — это объективный закон равновесия спроса и предложения. Мы как раз выступаем за целостное рассмотрение этого вопроса и за конкретную систему мер по его решению. Когда у нас были исключительно рыночные отношения и не было такого внимания к отрасли, ситуация с сезонностью очень динамично улучшалась. В последние несколько лет она застопорилась и не улучшается так быстро, как нам хотелось бы.
— Вы хотите сказать, что политическое внимание к отрасли тормозит развитие вашего бизнеса?
— Я бы так не говорил. У нас должны быть очень жесткие требования прежде всего к самим себе. Почему я, переработчик, не могу быть таким же эффективным, как мой коллега где-нибудь в Европе? У него конверсионные расходы на 1 т произведенной продукции на 30-40% ниже, чем у меня. Потому что, например, в компании Dairy Crest в Англии такой же объем молока перерабатывают 3000 человек. У нас — 14 000. Мы, например, не можем построить завод, как у них, перерабатывающий 5000 т молока в день. Потому что мы просто физически такого количества молока не соберем. Поэтому мы вынуждены строить заводы максимум по 1000-1200 т. Мы подняли статистику за 10 лет инвестиций в основной капитал в молочной отрасли. Мы с ВБД и «Даноном» показываем какие-то достаточно серьезные цифры, но по европейской статистике надо вложить минимум 500-600 евро на установленную тонну переработки в год. Если в год российские заводы перерабатывают 15 млн т молока, получается, почти 10 млрд евро надо вложить, чтобы привести нашу промышленность к европейским стандартам. И потом каждый год еще по 10-12% на амортизацию. Мы не знаем о таких инвестициях. Или каждый должен задаться такими вопросами на своем рабочем месте, или пойти по другому пути — сказать: давайте закроем границы, сделаем суперпошлины и зафиксируем цены, обеспечьте нам 20% рентабельности законодательно.
— Вы уже внесли изменения в договоры с сетями в соответствии с новыми требованиями закона о торговле?
— У нас еще есть время до 1 августа. Идет переговорный процесс — как обычно, непростой.
— Ограничение бонусов 10% вы считаете победой поставщиков или поражением?
— 10% — это ориентир, который мы считаем разумным. Эта цифра не сильно отличается от того, что у нас было до принятия закона. Но надо учитывать, что молочная категория сама по себе дешевая: у нас килограмм в среднем стоит около 30 руб., а операции с этим килограммом очень дорогие. Почему-то все считают, что если молоко из-под коровы стоит 10 руб., а на полке — 30 руб., то это наценка в 200%. Как будто между коровой и полкой ничего не происходит. Даже бабушке надо корову подоить, приехать на поезде или трамвае, найти место на рынке, встать там, купить сертификат — у нее тоже есть расходы. У нас только логистические операции на этот килограмм стоят минимум 3 руб., а у кого-то из наших коллег и еще дороже.
— Какие у вас главные проблемы в отношениях с сетями?
— Мы не один раз говорили открыто и публично: мы за минимальное административное воздействие на процесс свободного предпринимательства. Мы пытаемся торговать со 100 000 торговых точек, сейчас достигаем 50 000-55 000 точек. Можете себе представить, какое это количество людей, которых надо попытаться административно заставить что-то исполнить? Если есть тропинка через газон — пиши «штраф 1000 руб.», огораживай забором, но, если людям там удобно ходить, они все равно будут ходить. Тут то же самое, это диалектика отношений производителей и торговцев: они же обеспечивают доведение нашего товара до потребителя, тратят на это деньги и силы, и их нужно за это поощрять. Это не совсем правильно, когда мы внутри одного общества ищем виноватых, вместо того чтобы сесть и вместе сделать самую эффективную цепочку продаж. Мы за рынок.
— Вы готовитесь к радикальным изменениям в связи с законом? В договорах, платежах, бонусах, системе дистрибуции, логистике, еще в каких-то аспектах?
— Мы каждый день приходим на работу и работаем. Можно подумать, мы тут сидели,и у нас не было никаких проблем — а тут вышел закон о торговле, мы собрались и думаем, как теперь будем жить. Каждый день возникают какие-то проблемы, мы их решаем: то цены на молоко высокие, то технический регламент, сегодня вот закон о торговле, завтра еще что-нибудь будет. Бизнес — это игра, в которую играют разные команды. Мы как команда должны выиграть. Даже в сложной ситуации мы должны себя проверить, показать с лучшей стороны и выиграть дополнительные очки.
— Как вы оцениваете финансовые результаты 2009 г.?
— Как удовлетворительные. Компания работала в режиме динамичного развития, никаких компромиссов у нас не было. В 2009 г. мы начали получать отдачу от всех наших усилий по строительству «Юнимилка» — специализации заводов, унификации ассортимента, единой коммерческой политики, инвестиций в бренды. Это дало нам возможность устойчиво расти быстрее рынка. Выручка компании — почти 43 млрд руб., рентабельность по EBITDA — 10,9%, в два раза выше, чем годом ранее. До октября — ноября динамика была очень хорошей, IV квартал из-за сырья для нас был достаточно тяжелым. Самое главное — что мы растем именно там, где хотим расти. Соотношение долг/EBITDA у нас меньше 3, денежный поток надежный. Кризис 2008 г. нас очень хорошо встряхнул, мы серьезно подошли к своим затратам и повышению эффективности.
— Какова динамика вашего бизнеса на Украине и в Казахстане?
— На Украине мы присутствуем как полноценный игрок цельномолочного рынка, в Казахстане — только как продавцы долгосрочных продуктов: концентрированное молоко в жестяной банке и UHT-молоко. Казахстан — интересная страна с растущим потреблением, но там мы видим себя как поставщиков долгоиграющей продукции, для всего остального расстояние от нашего ближайшего завода в Шадринске до Алма-Аты слишком велико — больше 2000 км. На Украине ситуация тяжелая, экономически страна пострадала гораздо больше, чем Россия, особенно индустриальные регионы. Это сильно отразилось на нашем бизнесе, но мы поставили для себя задачи удержать наши доли на основных региональных рынках и обеспечить ликвидность компании. С учетом сложностей в банковской системе это было главным. В результате мы сознательно потеряли в объемах, но зато снизили риски. У нас было падение вместе с рынком — на 13-15%. Надеемся, что после выборов ситуация стабилизируется, потому что Украина как страна для нас очень интересна: страна большая, 47 млн потребителей, очень компактная с логистической точки зрения и с высокой культурой потребления молочных продуктов еще с советских времен. Нам больше всего нравится, что наши бренды, которые мы для России и Украины унифицировали, для украинцев оказались близкими и родными — «Простоквашино», «Биобаланс», «Для всей семьи». Сейчас на фоне российских регионов Украина — компактный бизнес с хорошим потенциалом.
— В прошлом году вы объявили о создании совместного предприятия на базе Шкловского маслодельного завода в Белоруссии. Что это за проект?
— Белоруссия — это очень серьезное подспорье для российского молочного рынка. Это большой рынок: 10 млн человек, которые потребляют 1,3-1,4 млн т готовой цельномолочной продукции, но потребление очень традиционное. Поэтому для российского продукта перспектив там не очень много. В СП мы видим для себя потенциал развития продаж на территории Белоруссии, но в первую очередь — поддержку наших продаж на территории России. Наши потребности в сырье растут, и найти нужный объем сырья зимой, чтобы свести баланс, мы не можем. Это предприятие будет производить продукцию с нашими брендами в наших упаковочных решениях, которую мы будем привозить в Россию.
— Вас интересует покупка этого предприятия?
— Это вопрос анализа и переговоров. Пока мы сосредоточились на СП.
— До кризиса вы говорили о возможной экспансии в Узбекистан и Туркмению.
— Стратегически мы считаем своими домашними рынками Россию, Украину и Казахстан, сейчас рассматриваем еще Белоруссию. Рынки следующего приоритета — естественно, рынки бывшего Советского Союза. Самая большая страна, конечно, Узбекистан — 25 млн людей. Но на Украине и в Казахстане люди воспринимают наши бренды — «Простоквашино», например, а в Таджикистане или Узбекистане уже нет общности славянских народов и такого большого количества этнических русских. Если пройдет еще 5-7 лет, думаю, это будет совсем бессмысленно.
— Вам сейчас в России нужно увеличение производственных мощностей или интереснее сосредоточиться на маркетинге?
— Нам интересно сосредоточиться на маркетинге, развитии продаж, дистрибуции — это важнейшие задачи, в решении которых очень высока доля интеллектуального ресурса. Линию можно купить за деньги, а заставить ее заработать за деньги уже нельзя — это можно сделать только головой. Мы очень хотим слушать, знать и понимать нашего потребителя и удовлетворять его потребности. В 2006 г. у нас было 72 региональных бренда, на сегодняшний день — шесть федеральных: «Простоквашино», «Биобаланс», «Актуаль», «Тема», «Для всей семьи», «Летний день» — и все они растут очень хорошо. «Простоквашино», «Биобаланс» и «Тёма» уже дают больше 60% маржинальной прибыли и продолжают расти. Мы продолжаем развивать инновации в наших брендах: новые продукты, новые упаковочные решения — это нам очень нравится. Развитие дистрибуции — это тоже в первую очередь интеллектуальная работа. Nielsen показывает, что мы покрываем около 48% торговых точек, из них значительную часть — через дистрибуторов. Мы считаем, что дистрибуция, как и производство сырого молока, — отдельный бизнес, особенно в небольших населенных пунктах. Чтобы закончить отстраивание дистрибуции, нам потребуется еще год-полтора. Дальше начнется очень сложный вопрос вертикального роста в тех нишах, где мы уже есть, потому что горизонтальный рост все равно ограничен: нужно развиваться за счет лучшего места на полке, лучшего ассортимента, сложных интегрированных маркетинговых программ — это требует совершенно другого уровня взаимодействия внутри компании и другого уровня взаимодействия с нашими партнерами. «Юнимилк» в прошлом году продал 1,27 млн т, в этом году мы собираемся вырасти еще на очень серьезный процент. Все наши продукты показывают очень хорошие темпы роста, и мы довольны, что нам и дальше нужно будет инвестировать в производственные мощности. Если бы мы не росли, это нам было бы не нужно. Но кроме роста для нас очень важны еще два элемента — качество и эффективность. Я говорю не только о качестве продукта, но и о качестве бизнеса. Нам, финансово ориентированным людям, было очень сложно настроиться, например, на то, что нужно потратить деньги на котельную или компрессорную. Это не бутылки, не продукты, не sexy business, это не приносит денег и не увеличивает стоимость. Но если у тебя холода не хватает или пар не того качества — какой будет продукт? Готовность инвестировать в инфраструктуру — показатель серьезной зрелости бизнеса.
— Если почитать региональные газеты, выходит, вы обсуждаете строительство заводов во многих крупных регионах — в Татарстане, Ростове-на-Дону, Свердловской области. Для вас сейчас это актуально или речь о более долгосрочной перспективе?
— Еще 4-5 месяцев назад ставки по кредитам были достаточно высоки и долгие заимствования были совсем неинтересны. Сейчас ставки снижаются и стало проще. Но в любом случае с нынешними темпами роста у нас пока есть время, чтобы работать на существующих заводах. От начала строительства до выпуска первой продукции нам требуется 16-18 месяцев. Новые мощности частично должны будут заменить существующие. Например, в Новосибирске вкладывать в существующую площадку не имеет смысла. В Екатеринбурге у нас завод в центре города — возможности его развития также ограничены. В Ростове мы выбрали площадку, подключили все коммуникации, сделали проект, но пока в этом регионе мы сфокусированы на реализации проекта в Лабинске Краснодарского края, а важно правильно распределять имеющиеся ресурсы. Дедлайна нет, мы выбираем, когда это делать, исходя из большого списка параметров.
— Совет директоров компании «Юнимилк финанс» одобрил размещение облигаций на 3 млрд руб. Это техническая процедура или вы готовитесь занимать в ближайшие месяцы?
— С финансовой точки зрения мы чувствуем себя комфортно. У нас хорошие отношения с банками, ликвидности у них очень много, и вопрос, как заимствовать, становится больше техническим.
— Вы уже потратили деньги, полученные от сделки по продаже миноритарного пакета фонду Capital International (CI)?
— Эти деньги давно в уставном капитале. Самая главная задача представителей фонда сейчас — помочь нам построить правильную систему corporate governance.
— В какой именно компании фонд приобрел долю? Среди акционеров ОАО «Юнимилк» его структур нет: 92,64% ОАО принадлежит Unimilk Holding (Cyprus) Ltd (UHL), которая, в свою очередь, на 44,26% принадлежит Corkbridge Ltd BVI и на 42,52% — Forplus Man Ltd.
— У владельцев мажоритарного акционера компании.
— А кому тогда принадлежат 7,36% российской компании?
— Это миноритарии, бывшие акционеры наших заводов.
— Значит, у CI 13,22% в UHL?
— (Улыбается) Арифметика!
— Каждый из офшоров, владеющих долями в UHL, представляет по одному бенефициару?
— Не раскрывая такие детали, я могу сказать, что акционерный состав на сегодняшний день наиболее оптимально позволяет компании динамично развиваться.
— Бенефициарами компании считают вас и Андрея Блоха. Есть ли у компании другие совладельцы, кроме вас и CI?
— Если бы мы хотели раскрыть, мы бы сделали другую структуру владения. Даже если есть, мы не будем об этом говорить.
— А что за компания Meridian Capital, представители которой имеют три места в совете директоров «Юнимилка»?
— Наш партнер, финансовая компания.
— Они совладельцы «Юнимилка»?
— Они помогали нам развивать компанию. Те трое, кто в совете, и есть главные помощники (смеется).
— Правда ли, что эта компания была связана с менеджментом Казкоммерцбанка?
— Позвоните им и спросите. Мы достаточно откровенно говорим о компании, но, во-первых, у нас есть формальное право этого не делать, а во-вторых, у нас абсолютно нет права говорить о ком-то кроме себя. Есть частная жизнь людей. Если я пришел к вам домой и купил серебряную ложку, а потом хожу и на каждом углу рассказываю, что купил у вас ложку за 10 млн руб., будет же неприятно? Поэтому мы всегда стараемся очень аккуратно обойти этот вопрос. Если люди не говорят, значит, есть причины.
— В последние несколько лет вы часто говорите, что группа должна быть технически готова к IPO к определенному сроку, и каждый год этот срок сдвигается. Сейчас техническая готовность есть?
— Мы технически готовы к размещению в конце года, особенно в России. Но всегда есть вопрос, зачем мы это делаем. С денежным потоком у нас все нормально, с долговой нагрузкой тоже, CAPEX-проекты мы перевариваем. Просто прийти и сделать IPO можно, но мы всегда думаем, какая жизнь будет после. В свое время компания должна стать публичной, чтобы не зависеть только от текущего пула акционеров, а сами акционеры получили бы оценку своих вложений. Статус частной компании дает нам динамику: мы можем быстро принимать решения. А в публичной компании нужно будет обращать внимание на нюансы, которые мы сегодня можем не учитывать, получать одобрение миноритариев, думать, что скажут аналитики. Пока мы видим баланс плюсов и минусов.
— В марте вы объявили о совместном проекте с Valio и Emmi. Зачем вам такое партнерство с прямыми конкурентами?
— Мы активно расширяем сотрудничество с иностранными коллегами по цеху. «Биобаланс иммунокомплекс» делается по нашему заказу в Швейцарии. Для нас это, во-первых, ускорение нашего R&D — можно заниматься инновационным менеджментом, а не изобретением велосипеда. Во-вторых, мы учимся и набираемся опыта — мы собираемся локализовать производство этого продукта в России. В-третьих, мы экономим наши ресурсы: правильнее раскачать рынок и начать локализацию на более-менее большом объеме. Сотрудничество с другими коллегами из Европы мы тоже расширяем, таких примеров будет больше — и копэкинг, и совместная дистрибуция по позициям, которые не являются прямыми конкурентами.
— Но ведь этот продукт до вас уже производила Valio, она вывела этот продукт на рынок. Вам неинтересно сделать полностью свой продукт, которого больше ни у кого нет?
— Амбиции есть и, наверное, что-то мы когда-нибудь придумаем. Объем информации в мире увеличивается невероятными темпами. Фундаментально придумать что-то новое тут очень сложно. Современный человек должен очень хорошо владеть всего тремя качествами: исследовательская деятельность, умение анализировать и умение коммуницировать. Это три главных фактора в современном бизнесе. Поэтому, если кто-то что-то придумал, мы скорее возьмем это и адаптируем, чем будем придумывать сами: на это уйдет очень много времени, мы ошибемся, потратим деньги, и если в Швейцарии этому уже 25 лет, то быстрее донести это до нашего потребителя — более правильная стратегия. С другой стороны, R&D — это очень дорогая область деятельности. Если смотреть на это реалистично, одной компании в одной отдельно взятой стране скорее всего сложно построить большой центр R&D. Мир уже другой, и здесь не нужно пытаться реализовать свои амбиции — важнее правильно организовать процесс.
— Зачем вам соглашения об использовании образов Disney и мультсериала «Смешарики»?
— Тут можно говорить о таком же принципе в брендинге, как и в R&D. Наша задача как игрока рынка потребительских товаров — понимать, каким будет наш потребитель через 5, 10, 15 лет, и быть готовыми помочь ему в решении его проблем и создании для него новых возможностей. Какие ожидания у него будут от продуктов нашей категории? Какой стиль жизни у него будет? Что ему будет интересно и что его будет волновать? Зная ответы на эти вопросы, мы сможем привлекать партнеров, которые помогут нам в нашей работе — начиная от поставщиков сырья и упаковочных решений, кончая каналами коммуникации и продаж. Зачем нам сейчас пытаться придумать новых героев и сделать их интересными для нашей аудитории, если 92% детей от 3 до 7 лет знают и любят «Смешариков» и персонажей Диснея? Мы считаем правильным сконцентрироваться на качестве продуктов, их ассортименте и доступности. Наш принцип — находить правильных партнеров и развивать бизнес вместе — каждый на своем направлении деятельности. Если каждый из нас делает что-то хорошо, то вместе мы сделаем еще лучше. Главное — все будут довольны, и потребитель в первую очередь. Что касается деталей этих соглашений — они уже озвучивались: это лицензионные соглашения с достаточно стандартными условиями на долгий период времени с возможностью их продления.
— У значительной части молочной продукции, в том числе детской, большой срок годности — явно больше, чем у натурального продукта. Что вы туда добавляете и насколько это вредно для здоровья детей?
— Этот вопрос весьма показателен и говорит о том, насколько инерционны продуктовые ожидания отечественного потребителя относительно современных индустриальных возможностей. Современные технологии упаковки и переработки молока, а также наши требования к качеству сырья и чистоте производственного процесса позволяют сохранять свежесть продуктов значительно дольше, чем это было принято 20-30 лет назад. Технологические компании предлагают индустрии решения, позволяющие сохранять все полезные свойства молока на протяжении девяти месяцев при его высокотемпературной обработке и три недели — при пастеризации, это вечность в глазах технолога 80-х гг. XX в. Конечно, это относительно дорогие технологии обработки, и они требуют квалифицированного персонала, но именно они позволяют нам выпускать продукты, соответствующие требованиям современного городского жителя, не имеющего возможности ежедневно ходить на рынок за фермерскими продуктами. Они позволяют обеспечивать национальную дистрибуцию молочных продуктов с всего 32 производственных площадок. Если вам так будет спокойнее, я лично ручаюсь, что мы абсолютно ответственно относимся к нашему бизнесу, качеству наших продуктов и не применяем никаких технологий, способных навредить здоровью потребителя (улыбается).
Биография
Родился 25 марта 1967 г. в Ворошиловграде (ныне Луганск). В 1989 г. окончил Ставропольский педагогический институт. С 1984 по 1991 г. профессионально занимался футболом
1994
заместитель управляющего ставропольским филиалом Инкомбанка «Ставропольский»
1995
президент «Агроинкома» (Ставрополье) и менеджер проекта в Инкомбанке
1998
начальник агропромышленного отдела Rabobank (Москва)
1999
генеральный директор «Омского бекона»
2000
гендиректор «Планеты менеджмент»
2002
гендиректор компании «Юнимилк»
Кони привередливые
В 2004 г. Бесхмельницкий купил знаменитый Хреновский конезавод в Воронежской области, на котором во второй половине XVIII в. была выведена порода орловских рысаков. Коневодство в стране в принципе убыточно, признается Бесхмельницкий, а «если им заниматься как положено – тем более». «Для меня Хреновский конезавод – не бизнес в чистом виде, а скорее семейное дело, которое по душе и мне, и моим близким», – говорит он.
«Юнимилк»
производитель молочной продукции и детского питания
финансовые показатели (2009 г., МСФО):
Выручка – 42,99 млрд руб.,
EBITDA – 4,695 млрд руб.,
Рентабельность по EBITDA в 2009 г. – 10,9% (в 2008 г. – 5,2%).
Основной акционер (92,64%) – Unimilk Holding Cyprus Ltd (UHC), которая, в свою очередь, на 44,26% принадлежит Corkbridge Ltd BVI и на 42,52% – Forplus Man Ltd. Бенефициары не раскрываются.
Объем продаж в 2009 г. – 1,27 млрд т. Доля рынка в России – 16,8% в физическом выражении (15,6% – в денежном). У компании 34 производственные площадки в России, Белоруссии и на Украине, на них занято 14 000 сотрудников. Основные бренды – «Простоквашино», «Био-баланс», «Тема», «Актуаль», «Летний день», «Для всей семьи», «Смешарики», «Петмол».
Почему у молока вырос срок годности
«Современные технологии упаковки и переработки молока, а также наши требования к качеству сырья и чистоте производственного процесса позволяют сохранять свежесть продуктов значительно дольше, чем это было принято 20–30 лет назад: девять месяцев при его высокотемпературной обработке и три недели – при пастеризации», – говорит Бесхмельницкий. Он уверяет, что ничего вредного для здоровья в молоко не добавляется.
