Конфликт поставщиков и ритейлеров не нов: поставщики всегда сетовали на постоянно растущие «бонусы», «премии» и прочие поборы, которыми облагали их крупные торговцы. Однако в кризис ситуация обострилась до предела. Мелкие компании, которым оборотных средств стало резко не хватать, уже не готовы мириться с условиями торговцев. Дело доходит до суда. В мае 2010 года, например, фирма «Свера+», с 2005 года поставлявшая в российские магазины Metro одежду и обувь из Китая, Италии и других стран, выиграла у «Метро Кэш энд Кэрри» суд на 11 млн рублей, удержанных в виде различных скидок, бонусов и прочих дополнительных платежей неправомерно. Например, «рекламные акции», за которые Metro исправно брала деньги, не были оформлены актами приемки-сдачи работ. «Они даже в суде не могли объяснить, что именно делали по этим рекламным акциям. Судья говорит: ну ладно, актов нет, вы можете рассказать, что было сделано? Нет, не могут. Принесли журнал «Metro-почта», там фотография ботинок, но не указан ни артикул, ни название поставщика», — говорит Владимир Минеев, старший партнер компании «Минеев и партнеры», которая ведет это и еще несколько аналогичных дел в суде.
Читайте исповедь владельца «Сверы+», попросившего об анонимности, где он рассказывает, что дает мелкому поставщику работа с крупной сетью и к каким проблемам надо быть готовым:
«С Metro подписывается контракт, в нем есть приложение, где прописаны все поборы, которые они хотят собирать: бонусы от объема поставки, платежи за рекламные акции и прочее. Они открывают новый магазин — ты должен поучаствовать в этом, дай денег. Поначалу было €500 за магазин, потом расценки выросли в десть раз, до €5000. Плюс довольно часто проходят разовые события. Вызывают, например, нашего менеджера: у нас день рождения сети, с вас причитается скидка 1% от объема ваших поставок.
А еще возвраты: бывает, они не принимают товар, который сами же заказали. Вначале вызывают поставщика и говорят: «Не могли бы вы привезти товар?» А когда привезешь, оказывается, товар не нужен. Все на словах, никому не оформляют официальных предзаказов. Везешь все это за свой счет, никаких авансов.
Но Metro — крупная сеть, и они могут обеспечить хороший доход, если звезды правильно сойдутся. Поначалу работа шла нормально. Ты товар привозишь и звонишь: товар на складе. Их закупщики выбирают. Если закупщик дебил и ошибся, то это, оказывается, наша проблема, а не его.
Вот прошел сезон, они говорят: «Забирайте, что не продалось. Иначе забудьте о поставках в нашу сеть в следующем сезоне». А ведь товары на следующий сезон уже заказаны за наши деньги и уже лежат у нас на складах! Куда мы их денем? Вот ты заказываешь в Китае, срок производства 30-45 дней, 45 дней он плывет сюда. Цена заказа условно $100 000 у китайцев, $50 000 за оформление и доставку, и вот у тебя уже на $150 000 товара лежит, сделанного именно под данную сеть: определенные модели, цвета, он даже упакован особым образом, с определенной маркировкой. И вдруг местное чудо из Metro говорит: «Я не могу его взять». И ты этот товар уже никуда не cпихнешь. Его даже на рынках не берут. Вещь на закупке 5000 рублей наша себестоимость, а они говорят: 800 рублей, и все. Не нравится, выбрасывайте.
Мы потом уже сами научились угадывать, сколько их магазины могут продать, они просят, к примеру, на $100 000 поставку, а мы говорим: не выходит, давайте на $50 000 сделаем. И нормально, все выигрывают. Но там проблема с закупщиками. Нам закупщик говорит: привезите в таком-то виде и ассортименте. Мы привозим, а закупщика поменяли или уволили. Товар привезли, а новый закупщик — нам это не надо. У него своя логика, свои поставщики. У отдела одежды €100 млн годовой бюджет, поставки в пятьдесят магазинов. И закупщик должен весь ассортимент закупить и правильно распределить. У них ощущение, что они боги, конечно. Они говорят: «Если я скажу «прыгай», у тебя только один вопрос может быть — как высоко».
Поначалу к ним была очередь, но в кризис многие сдулись. А потом, не так много компаний, которые готовы сразу поставлять в 50 магазинов, оборотных средств требуется от 100 млн рублей и выше. А еще отсрочки. Вначале отсрочки были меньше по непищевым товарам — 40-50 дней, а сейчас дошли до 90 дней. Я товар за полгода заказал, оплатил, привез на склад, отдал в магазин, и плюс еще 90 дней. Итого 9 месяцев от вложения до возврата, значит нужно финансирование в банках, факторинг. Ставки были до кризиса 12-15% годовых по факторингу. Значит, за 9 месяцев на цену надо бы накинуть 9% дополнительно. А если они еще и возвращают часть товара, который ты только через год сможешь продать (в следующий сезон), то здесь вообще рулетка, заработаешь ты что-то или нет. Главное, трудно предугадать: ты сделал поставку, а они много вернули, и это реально засада и никак планировать нельзя.
Metro понуждает поставщиков забирать обратно товары обратной продажей. Факторинг — дополнительный рычаг давления. Тебя кредитует тот банк, который дает тебе Metro, это Ситибанк. Сеть прекрасно понимает, что у тебя товар под факторингом и ты уже понес затраты, но если тебе не перечислят деньги, ты будешь иметь проблемы с банком и штрафные санкции до 70% от суммы кредита.
До кризиса все было более-менее, закупщики Metro были вменяемы, и все складывалось нормально. А потом у них произошла смена руководства, они вызывали представителей компании. Директор по закупкам берет бумажку, где написаны все обороты и вычеты нашей компании, и говорит: «Мы на вас недозаработали. Вы должны нам еще €300 000 в виде скидки». Мы спрашиваем: а вот у нас товар, который вы заказали, лежит на складе, вы его заберете? Он говорит: дайте скидку, а я потом подумаю. Это был конец. После этого мы решили, что надо их порвать на британский флаг, смысла работать нет экономического. Человек, похоже, просто не понимал, что делает. Аналогичное предложение получили еще пять компаний. Некоторые согласились, и все равно ушли через полгода, потому что им через полгода руки выкрутили и не взяли товар на следующий сезон. За все время с 2005 года оборот нашей работы с ними составил около 100 млн рублей, вся наша прибыль — €300 000. Мы не альтруисты, мы должны зарабатывать бабки, и когда у нас попытались отнять все, это был конец. Конечно, нам было нелегко, мы этот товар с трудом потом распихали — и по рынкам, и по дискаунтерам. Год где-то заняло.
Реально, когда мы начинали, компаний, которые хотели с ними работать, было больше, чем они могли пережевать. На сегодня изменилась ситуация. Отсрочки 90 дней, поборы до 26% от оборота. И теперь мы судимся с Metro. Первую инстанцию прошли уже, выиграли. Хочется возместить, к примеру, средства за рекламные акции, которые они собирали. Никаких актов сдачи-приемки не было никогда, они даже сказать не могут, какую именно «акцию» сделали на наши деньги.
Мы пытались планировать свой бюджет — доходы, расходы, поборы вот эти. Бюджет не получился — логики очень мало во всем. Закупщик говорит: мне велели собрать €150 000, он вызывает поставщиков и объявляет: с тебя — €5 000, с тебя — €20 000. А если не соберу, говорит, буду уволен, будет другой, тебе с ним будет сложно работать. Разумная ценовая политика должна быть и разумная политика поборов.
Они снимают €5000 за открытие нового магазина. Спрашиваю: «Я что, его совладелец теперь?» — «Нет, вы просто поделились с нами». Часто у них бывают обострения — наступает последний квартал, они вызывают менеджера и говорят: «Слышь, мне руководство поставило задачу насобирать еще бонусов. Короче, с твоей компании €20 000».
Очень многое делается без документов, по договоренности. Ты у них ничего не подписываешь, с тобой ничего не согласовывают, просто кладут документы в ячейку — у них ячейки такие есть в офисе для каждого поставщика. А потом пожалуйста, если недоволен, иди возмущайся — тебе поставки остановят.
Платежных дней два, понедельник и четверг. В жизни это выглядит так: мы сидим и ждем, сколько сегодня будет? Бум! Упало! Ура! Сколько? Ну вроде ничего так, нормально. А потом сидишь: раз ничего нету, два — нету, что такое? А это конец месяца, тебе вычеты выставили, сидишь куришь бамбук. А Ситибанк в это время уже телефоны обрывает: «Эй, пацаны, у вас уже просрочка идет!»
Если провести аналитику, самые большие поборы из всех сетей именно у Metro. Мы со многими общались поставщиками, ни одна сеть такого не делает. «Ашан» берет 12% поборов, а Metro — 26%. Я же не волшебник, все же ложится на цену. Плюс внутри сети наценивает больше, чем «Ашан». Примерно 30% они делают наценку. 26% + 30% к нашей цене — неплохо! Не даром они по всему миру заработали миллиарды. У Metro логика такая: мы работаем с теми, кто хочет, не хотите — до свидания.
Конечно, мы мелкота вообще, муха. C крупными поставщиками отношения у них другие. Слышал историю про завод «Кристалл», который водку делает. Закупщик Metro вызвал менеджера по продажам «Кристалла» и объявил ему про день рождения сети. А тот: «И что дальше?». Ну ему закупщик объясняет, что надо денег сдать в честь дня рождения. А тот ему: «Слышь, я сейчас позвоню и остановлю поставки. И можете рождаться хоть каждый день». И «Кристалл» действительно прекратил поставки, тот закупщик на следующий день ездил к ним извиняться, что его не так поняли. Когда ты крут и большую долю в отделе занимаешь, тут другой разговор.
Хотелось бы возобновить бизнес с Metro, реально хотелось бы. Но сложная ситуация. Чтобы войти на 50 магазинов сразу, нужно 10 млн «зелени», чтобы стартануть нормально. Мелким быть нельзя — запинают. Да и Metro сейчас к поставщикам однозначно не лицом повернуто».
А вот официальный комментарий по этой теме от Оксаны Токаревой, руководителя по корпоративным и внешним коммуникациям «МЕТРО Кэш энд Керри»: «Торговые сети и поставщики заключают договоры поставки, включающие в себя элементы договоров оказания услуг, также условия о скидках. Это не секрет, это общеизвестный факт. Смысл этих скидок и услуг заключается в том, что в результате происходит значительное снижение потребительских цен за счет оптимизации бизнес-процессов, эффективной и низкозатратной работы сетевых торговых предприятий, высоких темпов оборота реализации товаров. В этом процессе заинтересованы и поставщики, и сети. Особенно это касается крупных производителей и транснациональных компаний. Любые предоставленные поставщиком скидки отражаются как на бумажных носителях, так и в электронном документообороте. Корректируется сумма оплаты с учетом предоставленных скидок. Так работает российское законодательство, в строгом соответствии с которым мы и работаем, вот уже 10 лет.
Судебные разбирательства, связанные с отношениями поставки между поставщиками и сетью, зачастую связаны с неправильным оформлением документов поставщиками. У нас в России около 5000 поставщиков. Расчеты за поставленную продукцию происходят автоматически в случае своевременного предоставления поставщиками правильно оформленных счетов-фактур. Порядок оплаты и оформления счетов-фактур четко оговаривается в договорах поставки. К сожалению, действительность такова, что не все поставщики соблюдают эти правила. Также иногда возникают разногласия по поводу объема поставленного товара, и, как следствие, оплаты за него: заказ делается на один объем, на практике происходит недопоставка, и документы по поставке и фактические документы, отражающие реальное количество поставленного товара, не сходятся. Тем не менее мы не видим в этом процессе трудностей, это нормальная деятельность хозяйствующего субъекта. Каких-либо принципиальных разногласий между «МЕТРО Кэш энд Керри» и поставщиками, которые могли бы привести к кардинальным изменениям в работе с ними, мы не видим».
