«Косметика сделает половину продаж»

 За год на посту гендиректора сети «36,6» Валерии Солок удалось на треть удешевить логистику и  получить положительный показатель  EBITDA. В интервью Retailer.RU она рассказала о том,  насколько открытая выкладка товара повышает гросс-маржу сети, в чем секрет успеха СТМ,  как снизить наценку дистрибуторов.

Валерия Солок была назначена генеральным директором ЗАО «Аптечная сеть «36,6» год назад, сменив на этом посту Джери Калмиса. Она отвечает за операционное управление и стратегию развития розницы. Гендиректором ОАО остается один из акционеров компании — Артем Бектемиров, который совместно с другим основателем — Сергеем Кривошеевым — контролируют 51,94% акций компании.

До прихода в «36,6» Валерия Солок работала в сотовом ритейле — с 2004 г. возглавляла сеть салонов сотовой связи «Беталинк», в 2007 г. потом перешла в «Цифроград». До этого Валерия Солок успела получить значительный опыт работы в фармацевтической отрасли: с 1994 г. она занималась продажами в российском представительстве немецкого концерна Bayer, затем была исполнительным директором компании «Фармсервис», потом являлась коммерческим директором московского отделения «Россибфармации», руководила отделом продаж завода «Акрихин», возглавляла филиальную сеть «Аптека-холдинг».

 Говорят, вы периодически работаете в аптеке наравне с персоналом. Что удалось выяснить в процессе погружения?

— Менеджмент компании регулярно работает на местах продаж в рамках проекта «Один день в аптеке». Я стремлюсь понять изнутри, какие процессы происходят в аптеке и как сделать их более эффективными. Занимаюсь приемкой товара, внесением его в систему, выкладкой и сверкой с планограммой. В ритейле такие «детальки» всегда важны. Я всегда внимательно смотрю и слушаю, что спрашивают клиенты, наблюдаю за их траекторией движения. Если тонкости поведения покупателя очевидны, их нужно использовать. 

Например, я – покупатель, стою у входа и смотрю на торговый зал, вижу витрину,  информацию производителя, листовки с нашей информацией. Как менеджер я знаю, какие акции сейчас проходят в аптеке, но вижу ли я их как покупатель? Есть ли обозначения, чтоб он мог понять, что здесь, например, скидка, а здесь – дополнительное предложение? 

Если информации, которая должна быть донесена до посетителей, не видно, то необходимо что-то менять: может, повыше поднять навигацию или переставить акционный стенд в более обозримую зону. 

Я начинаю движение по залу, учитывая логику покупателя. Если посетитель видит  перед собой только кассу, то он идет к ней, просит таблетку и выходит из аптеки довольный. Если это происходит таким образом, то значит, я не выполнила своей задачи как менеджер. Ведь покупатель не прошел по залам, не увидел новинки, дополнительные возможности. Моя задача – сделать эту траекторию от входа  максимально полезной или интересной.

Как правило, в торговом зале существуют зоны – слева и справа от входа, которые зрительно блокируются. Если туда поставить шкаф с продукцией — она не будет продаваться, если повесить листовку – ее никто не увидит. Мы всегда обращаем внимание на все эти особенности и делаем из них методическое руководство. Мерчендайзеры передают мои рекомендации директорам аптек. Несмотря на то, что концептуально все наши аптеки одинаковы, они отличаются в зависимости от конфигурации помещения. Моя задача – не просто нарисовать план, а сделать так, чтобы директор сам понимал законы этого бизнеса и смог что-то самостоятельно «подтюннинговать» в своей конкретной  аптеке, сделать ее рабочей. Я предлагаю концепцию, все остальное директор должен доделать сам.

Какие изменения вы привнесли после работы «в поле»?

 — В одной из аптек мы старались сфокусировать внимание покупателей на собственной торговой марке «36,6» и для ее выкладки использовали один из лучших по трафику шкафов. Товаром СТМ был заполнен весь шкаф от потолка до пола. Очевидно, что те линейки, которые выложены в самом низу и вверху покупатели вообще не замечали. Вообще, из таких «неудобных» мест покупатель будет доставать только крупногабаритный или очень нужный ему товар, но за товаром, с которым он не знаком и который нужно попробовать, он никогда  нагибаться не будет. Таким образом, продукция на верхних и нижних полках была обречена на отсутствие продаж. После осознания этой ошибки мы решили поставить два шкафа со средним уровнем полок. Лечебную косметику разместили рядом с аналогичными товарами других производителей. Так, например, нашу собственную торговую марку Med Response мы поставили  рядом с Vichy  — оба товара работают с  проблемной кожей. Если у покупателя есть потребность в таком товаре, это значит, что он может сделать выбор в пользу нашей косметики.

Получается, в аптечном бизнесе, как и в продуктовом ритейле, работает выкладка не по бренду, а по предназначению?
Мое правило – «задвоенность» выкладки. Сложно продать товар, если он стоит только в одном месте. Можно поставить всю линейку бренда в одном месте, а в другом – выставить по предназначению, или дополнительно разместить в прикассовой зоне. Пусть товар стоит в трех-четырех местах в аптеке, если его нужно продать.
 

Какие у «36,6» планы по развитию СТМ?

— Мы будем активно развивать это направление. Товары под собственной торговой маркой имеют высокую маржу, медикаменты – низкую, на пересечении получаем хороший уровень рентабельности.

Наша трехлетняя коммерческая стратегия заключается в том, что за счет масштаба сети и наличия в ассортименте высокомаржинального товара, Аптечная сеть «36,6» может себе позволить держать очень привлекательные цены на медикаменты. В конце прошлого года мы существенно снизили цены на самые востребованные лекарственные препараты. Приходя за лекарствами, посетители покупают все остальное в открытом зале. Для того, чтобы клиенты поняли, что у нас привлекательные цены, были запущены рекламные кампании:  «Низкие цены – чистая совесть» и «Купон на скидку 15%».

В 2009 г. около 65% нашей выручки составляли продажи лекарств, 35% — нелекарственный ассортимент. Наша стратегическая цель – к 2013 г. иметь соотношение 50% на 50% — лекарства/не лекарства. Это возможно только при торговле с открытой выкладкой. Аптека, торгующая через прилавок, никогда не сможет показать такие результаты. Мы допускаем, что маржа на лекарственные препараты может опуститься до 18% с нынешних 21-22%, но доля СТМ должна вырасти до 35% от выручки. Таким образом, к 2013 г. мы хотим получить общую гросс-маржу 39,5%. Для компании, которая не владеет СТМ — это невозможно.

В какие еще ниши введете свою марку?

— Мы развиваем private label уже пять лет. Раньше специализировались на гигиене и парафармацевтике, сейчас стали вводить в ассортимент лекарства. На начало 2010 г. в продаже было около 1 000 наименований СТМ, которые давали порядка 10% от общей выручки. Это неплохой показатель. В продуктовых супермаркетах, которые занимаются private label, — около 7%.

Мы очень внимательно следим за продажами – что у нас является хитом и что мы можем производить сами. Например, большой популярностью пользуются ватные спонжи и палочки под брендом «36,6». Эта категория сопутствующих товаров активно представлена private label, как правило, человеку все равно, кто их производит – главное качество и цена продукта. Также есть категории, в которых невозможно полностью вытеснить бренды и на 100% заменить их СТМ. Например, в сегменте детских подгузников есть два основных лидера (Haggies и Pampers — прим. ред). В итоге, мы исключили из ассортимента все остальные бренды этого сегмента и оставили три марки – двух лидеров и СТМ.

Категории, в которых можно запустить собственную марку, мы определяем с помощью «дерева СТМ». Сначала определяем нишу: например, в сегменте «шампуни» есть подсегмент «шампуни от перхоти». Затем смотрим, как выглядят продажи у брендов производителей: определяем лидера продаж, за которым следует еще один сильный бренд, выясняем, что остальные марки показывают низкие продажи. Оставляем двух лидеров и убираем из продажи всех остальных – на их место ставим СТМ. Почти наверняка, что шампунь от перхоти под собственной торговой маркой будет хорошо продаваться. 

Когда группа товаров в данном сегменте неконсолидирована и нет большой привязанности потребителей к определенной марке, ввод собственного бренда является возможным. Естественно, при условии, что продукт отвечает всем требованиям по качеству и оформлению. Например, ввод СТМ в собачьи корма – смертельный номер. 80% рынка занимает «Марс» с маркой Pedigree. А если 30% рынка занимает бренд-лидер, 10% – второй бренд, а все остальное принадлежит остальным игрокам – тогда можно вводить СТМ. В 2009 г. 0,6% от общего объема продаж составляли лекарства под собственными торговыми марками. К 2013 г. мы планируем достичь 10-15%.

Всегда ли ваши СТМ успешны?

Очевидно, что мы можем промахиваться. Около 5% своих новинок мы выводим из ассортимента. Например, недавно мы запустили марку органической косметики Natura Pure, которая производится в Германии. Органика — очень модный тренд в Европе, но похоже, что мы промахнулись с упаковкой. Был выбран luxury подход – черно-белая непрозрачная упаковка и текст оформления на немецком языке. Наша аудитория оказалась не совсем готова к таким дизайнерским новациям. И это при том, что уровень цены относительно аналогичной косметики довольно приемлемый. Сейчас мы думаем о смене концепции и упаковки.

Почему вы закрыли несколько своих логистических складов?

— Так как у нас более 1 000 аптек и есть товары под СТМ, мы не могли отказаться от собственной логистики. В итоге, на конец 2009 г. у нас было 11 собственных складов, один национальный  распределительный центр, автопарки, сборщики. За 2009 г. это обошлось нам в 400 млн руб, что довольно дорого.

Мы разложили всю нашу логистику на три основные функции – хранение, транспортировка и поаптечная сборка (для каждой аптеки формируется заказ, который укомплектовывается в машину, доставляющую товар до торговой точки, — прим. ред). Затем посчитали, во сколько обойдется каждая из этих функций при передаче на аутсорсинг или при использовании собственной логистики для каждого региона. Собрали такой конструктор из стоимостей. В итоге, в этом году мы закрыли склады в Западной Сибири и Владимире, сократили площади логистических центров в Уфе, Екатеринбурге и Кирове. Мы оставили склады, которые у нас в собственности в Москве, Оренбурге, Мурманске и Уфе. Сейчас около 20% товаров поступает в аптеки через склады, остальной ассортимент поставщики доставляют к дверям аптек. В некоторых регионах мы передали функции перевозки на аутсорсинг. В Западной Сибири, например, раньше был склад с поаптечной сборкой, сейчас склад убрали, собираем поаптечно в Москве, пересылаем транспортной компанией в регион и там разгружаем по машинам. Переход на аутсорсинг складских помещений позволяет быстро увеличивать площадь складов для хранения, что актуально, если учесть быстрый рост СТМ. Например, наш здешний склад «Очаковский» показывал низкую эффективность и мы частично перевели его на терминал «Восток», принадлежащий группе компаний «Фармат». Благодаря всем этим действиям, в 2010 г. мы уже сократили расходы на логистику до 270 млн. руб.

Конечно, самая эффективная логистика у фармдистрибуторов – это должна быть их главная услуга. Но сейчас дистрибуторы покупают товар у производителя, делают на него наценку и продают аптекам. Гросс-маржа дистрибутора – от 15 до 18%, тогда как на Западе эта наценка составляет всего 3-4%. Сейчас мы приходим к производителю и договариваемся о цене,  дистрибутор нам нужен только для перевозки.  Но тогда мы и наценку хотим только логистическую —  не 18% от цены, а 3-5%!

Дистрибуторы сильных брендов, наверно, откажутся?

Горе нашего рынка – низкая консолидация аптечного рынка. На Западе на первую десятку аптечных сетей приходится 80-90% рынка. А у нас всего около 20%. Конечно, на таком дисперсном рынке дистрибутор царь и бог. Если у тебя три торговые точки, то ты не можешь прийти к производителю и сказать «снижай цену». Так что сейчас мы занимаемся заделом светлого будущего для аптек на следующее десятилетие.

Когда выйдете на операционную прибыль?

— У аптечной сети «36,6» была отрицательная по EBITDA вплоть до 2009 г. В 2009 г. мы впервые показали условно положительную EBIDTA – маленькую, но положительную (по итогам прошлого года – около 40 млн. руб). Сейчас продажи like for like выше на 4%, чем в сопоставимом периоде 2009 г., хотя количество аптек меньше. Однако по чистой прибыли мы пока убыточны. Наш долговой портфель 7,5 мдрд руб. и порядка 1,2 млрд руб. в год мы платим только за его обслуживание. Если к 2013 г. мы получим гросс-маржу 39,5%, то EBIDTA составит 9%.

Сейчас мы заняты рефинансированием долгов — у нас «дорогие» деньги — порядка 16% годовых и если нам удастся договориться с банками под 11% — это существенно снизит долговую нагрузку.

Как продолжаете оптимизировать сеть?

 — Мы фокусируемся на регионах присутствия. В год в среднем закрывается 30 аптек «36,6», открывается порядка 50. Общее количество аптек остается около 1 000. Стратегия количественного развития сети на будущий год пока не определена окончательно. Есть два варианта развития – либо оставаться на уровне 1000 аптек, либо привлечь дополнительные инвестиции и начать быстрые открытия – до 200 аптек в год. Логика и преимущество быстрого открытия заключаются в том, что мы сразу увеличиваем выручку, продажи СТМ. Но наша задача в этом случае — найти быстрый способ окупить затраты. По предварительным подсчетам, проект развития должен иметь двухгодичную окупаемость.

Собираетесь экспериментировать с новыми розничными форматами?

— За девять месяцев этого года мы провели оценку самых эффективных форматов и теперь точно знаем, какие аптеки нам нужны, как должно выглядеть оборудование и номенклатура. Самая эффективная торговая площадь – 70-80 кв.м. Это иллюзия, что для открытого формата нужно 150-200 кв. м. Например, в аэропортах у нас торговые залы 20 кв.м. с открытой выкладкой, которые показывают очень хорошие результаты.

Мы точно знаем, что открытый формат лучше закрытого. Даже на маленькой площади при отказе от торговли через прилавок мы получаем существенное увеличение выручки, примерно на 25-30%. Тем не менее, аптеки закрытого формата у нас еще остались. Например, если в прикассовой зоне «Перекрестка» стоит аптечная будочка – ее никак не переведешь на открытый формат. В открытом формате хорошо продается парафармацевтика и косметика, у которых маржа выше на 10%, чем у лекарственных средств. Так что, открывая аптеку открытого формата, мы не только повышаем уровень продаж на 20-30%, но и увеличиваем оборот высокомаржинального товара.

Почему вы не идете в сегмент дискаунтеров?

— Дискаунтеры в аптечном ритейле – это продажа очень дешевых лекарств. На чем же здесь зарабатывать? Площадь стоит столько же, по размерам площади открытый и закрытый формат сопоставимы. Те же зарплаты на провизора. Только оборачиваемость больше. При положительном финансовом цикле скорость оборачиваемости на эффективность бизнеса не сильно влияет. Возможно, дискаунтеры стараются продавать большое количество определенных лекарств, чтобы получить бонусы от производителя, этого я не знаю. Посмотрите, ставшие дискаунтерами в кризис (даже те, кто раньше условно был в классе «премиум») в итоге потеряли рентабельность и гросс-маржу. Я работала в сотовом ритейле в самое лихое время, когда шла ценовая война, и никто не зарабатывал. Все сидели и ждали, кто первым уйдет с рынка, а после этого выходили на другой уровень маржинальности.

Но ведь есть примеры успешных аптечных дискаунтеров?

— Да, конечно, на рынке есть примеры. Как правило, такой проект успешен, если в аптеках продаются курсовые препараты. Когда человек покупает обычное лекарство от насморка, то ему не важно, стоит ли оно на 5 руб. дешевле или дороже. А если речь идет о курсе лечения, то экономия важна. Дискаунтеры закупают с предоплатой товары с небольшим сроком годности, за что получают скидку. Конечно, к ним стоят очереди. Но это не та аудитория, которая приходит в нашу сеть – у нее другие задачи.

Стремитесь ли вы привести все аптеки к единому формату?

— Основное деление форматов у нас – брендированные аптеки под вывеской «36,6» и небрендированные точки, которых у нас около 400. Такое большое количество nobrand связано с тем, что аптека «36,6» предполагает определенные критерии – уровень обслуживания, требования к торговой площади, оформлению. Мы стараемся часть помещений перевести под бренд, но с определенной частью аптек это невозможно.

В небрендовых аптеках продается СТМ?

— Это была иллюзия предыдущего менеджмента, что СТМ нельзя продавать в закрытом формате. Сейчас мы существенно увеличиваем его продажи и неважно, что над торговой точкой не висит вывеска «36,6».

Брендовые магазины делятся на форматы?

— Среди брендовых магазинов есть аптеки-флагманы. Например, у аптеки на Кутузовском проспекте в Москве оправдана большая площадь торгового зала – почти 300 кв.м. Ассортимент косметики в данной аптеке специфичен – люди покупают очень дорогие марки. Та же обеспеченная публика в торговом центре «Времена года» в Москве покупает ту же дорогую продукцию, но там трафик меньше и такой большой площади не требуется. 

Каждый  объект имеет свои нюансы — вот, например, мы имеем в брендбуке четыре вида аптек и открываем четыре вида аптек. Может быть, это хорошо для продажи бизнеса, но для самого бизнеса это плохо. Всегда необходимо смотреть, от чего зависят продажи в каждом конкретном месте. Вот поставили на полку две упаковки вместо трех, и продажи упали. Мы понимаем, что три продукта на полке вместо двух увеличивают продажи в среднем на 10%, но если ты напишешь инструкцию всегда ставить три, то рано или поздно это не сработает. Просто необходимо быть гибким, понимать тончайшие нюансы и учитывать их в работе.

Планируете ли вы вводить в ассортимент что-то кроме медикаментов и товаров для здоровья и красоты? Или привлекать супермаркеты в партнеры?

— Я не очень понимаю логику дрогери-формата. Очень широкий ассортимент уместен в формате «магазин у дома» — неожиданно закончились спички — и там их можно купить. А в аптеке сегмента «средний плюс» должна быть концепция, связанная с культом здоровья. Мы ориентируемся и будем ориентироваться только на товары для здоровья и красоты.

Нам интересно сотрудничество с крупными торговыми центрами. Например, сейчас компания ведет переговоры с ТЦ МЕГА, у которого та же целевая аудитория, что у нас. Мы «садимся» в прикассовой зоне «Ашана», «Азбуки вкуса». Аптека и продукты – главные трафикообразователи.

Пока аптечный рынок неконсолидирован. Какие преимущества ждут сетевиков, если им удастся завоевать крупные доли?

— Высокую рентабельность может показывать только сетевая структура. Во многом благодаря набору своих синергических преимуществ: крупная сеть может получать более выгодные условия поставки и дополнительные плюсы от узнаваемости бренда, имеет возможность продавать высокомаржинальные товары. 

Несмотря на низкую консолидированность аптечного рынка, конкуренция очень высока. Например, на юге местные игроки ведут ценовую войну, а если на локальном рынке кто-то начинает воевать, то страдает весь рынок. Так, в одном из крупных городов местные предприниматели открыли две аптечные сети и ведут ожесточенную борьбу за покупателя путем неоправданного снижения цен. Все работают, но нерентабельно. Мы ждем, когда это все закончится, и тогда начнем зарабатывать. Деньги когда-то ведь у них закончатся. Аренду и зарплату они ведь все равно платят, а с 1 января снижаются льготы по налогообложению. Крупные сети это выдержат. Как они это выдержат – не знаю.