Мы попросили экспертов поделиться, что год грядущий готовит для торговли по трем животрепещущим направлениям. Первая часть – про маркетплейсы. Разбирались, как обострится конкуренция за селлеров, почему стоит ждать консолидацию ПВЗ, как будет развиваться корпоративный конфликт в Wildberries и чем ответит Ozon. А еще что будет со складами, госрегулированием, претензиями коллег по цеху и привычками покупателей.
Борис Овчинников, аналитик, партнер Cross Insights
Хочется надеяться, что ничего существенного с российскими маркетплейсами в 2025 году происходить не будет. Эпоха роста в разы или хотя бы в полтора раза в заказах прошла, потенциала для нового масштабного ускорения у маркетплейсов внутри России не осталось. Суммарно Wildberries и Ozon уже занимают слишком большую долю ритейла, чтобы рассчитывать на возвращение к прежним темпам роста.
Если не прилетят никакие «черные лебеди», то 2025 станет годом существенного усиления конкуренции маркетплейсов за селлеров, а точнее за крупные бренды. И одновременно годом постепенно все более мощного выжимания соков из небольших селлеров. Особенно селлеров без уникального ассортимента. Еще он станет годом дальнейшей отладки операционных процессов. При росте на несколько десятков процентов в год это проще делать, чем в период ежегодного удвоения. Плюс сохранится тренд на рост роли финансовых сервисов маркетплейсов – но сила этого тренда будет во многом зависеть от стоимости денег, то есть от величины ставки рефинансирования.
Несмотря на усиление конкуренции между маркетплейсами за селлеров, комиссии для основной массы селлеров снижаться не будут – маркетплейсы не готовы жертвовать своей маржой. Однако можно ожидать роста значения эксклюзивных партнерств – между маркетплейсом и крупным брендом или ритейлером.
Прогнозировать, как будет меняться ситуация с госрегулированием, я не возьмусь – законодательные новации в России придумываются и одобряются с большой скоростью и фактически вне публичного пространства. Так что госрегулирование, увы, непредсказуемо. Может быть всё. В диапазоне от отсутствия значимых изменений до существенного усложнения условий функционирования маркетплейсов или до создания значимых нерыночных преимуществ для одного из участников рынка.
Покупатели маркетплейсов вести себя будут по-разному. Ждать будут комфортного, удобного для себя решения повседневных потребительских задач. Плюс денежной выгоды, удовольствия от шоппинга и новых для себя потребительских мини-открытий.
Применительно к потребительскому поведению я бы говорил о двух ключевых – и при этом по сути противоположных друг другу – трендах: с одной стороны, рост маркетплейсов за счет перетока из оффлайна означает все большую роль ожидания наилучшей цены – что на маркетплейсе будет дешевле, чем в оффлайне, и просто дешево. С другой стороны, по мере накопления опыта покупок на маркетплейсах растет разнообразие покупок – как в части списка брендов, так и товарных категорий, и подкатегорий. Растет и теоретическая готовность покупателей использовать маркетплейсы для покупки дорогих и премиальных товаров – но в современных российских условиях она сильно ограничивается недостатком уверенности в том, что товар на онлайн-площадках — это оригинал, а не подделка.
Что касается корпоративного конфликта в Wildberries, эта компания – классический пример too big to fail. Да, крах Wildberries не исключен – но маловероятен. На самом деле вероятность краха Wildberries и, скажем, краха Ozon, примерно на одном уровне на данный момент, на мой взгляд. Учитывая, что объединение с Russ Outdoor получило президентское одобрения, вряд ли в России найдется суд, который рискнет принять решение, подрывающее нормальное функционирование маркетплейса.
Ну и какие-то глобальные и неизлечимые поломки IT-инфраструктуры тоже кажутся все же слишком экзотичным сценарием. Другое дело, что заметное обновление команды может негативно сказаться на качестве управления компанией. И в горизонте пары лет замедлить рост Wildberries и увеличить риск утраты первого места на рынке. Но это все же не вопрос про выживет или не выживет
Если говорить про влияние этой истории на Ozon, с момента объявления об «объединении» Wildberries с Russ Outdoor прошло уже полгода. Но пока мы не увидели каких-то радикальных шагов со стороны Ozon, которые были бы продиктованы именно желанием попробовать перехватить лидерство в переходный для конкурента период. Это можно объяснить и тем, что корпоративный конфликт пока не повлиял существенно на динамику операционных показателей компании. А также тем, что у самого Ozon сейчас нет достаточных финансовых ресурсов для супер-агрессивной конкуренции. И в целом у Ozon есть свои большие риски.
Плюс, возможно, в компании учитывают опасность того, что слишком быстрая и явная атака на лидерские позиции Wildberries может спровоцировать новых со или владельцев на защиту своих интересов нерыночными административными мерами. Да, шансы Ozon на победу в гонке за лидерство на российском рынке екома несколько выросли за счет корпоративного конфликта у конкурента. Но это гонка не на месяцы, а на годы. И команда Ozon не будет сейчас предпринимать резкие шаги в стиле «пан или пропал».
Борис Кац, председатель совета директоров сети «Леонардо»
По прогнозам аналитиков, в ближайшее время объём продаж на маркетплейсах непродовольственных товаров превысит 50%, а во многих группах уже превысил. Государственное регулирование в этой сфере явно запаздывает. В экспертном сообществе идёт обсуждение версий законопроектов о регулировании маркетплейсов. Все эксперты сходятся, что регулировать надо, однако как именно, зачем и какие цели у регулирования – идеи не совпадают. Маркетплейсы активно лоббируют свои интересы, а голоса мелкого торгового и производственного бизнеса, дистрибьюторов и импортёров почти не слышны.
Маркетплейсы утверждают, что они новая особенная форма бизнеса, не описанная в законодательстве. И поэтому на них не распространяются нормы и законы для торговли. Я считаю, что маркетплейсы осуществляют полноценный процесс торговли, также как любые интернет-магазины, даже если сами постоянно утверждают иное. Они должны нести ответственность за товары, не продавать контрафакт и платить больше налогов, наравне с другими игроками розничного рынка.
Все, кто работает с бизнесом, привыкли иметь некоторый горизонт планирования и уверенность в надёжности договорных конструкций. Маркетплейсы оставляют за собой право на одностороннюю смену договорных условий, тарифов и правил. Это вызывает искры недовольства, маркетплейс становится токсичным партнёром.
С нового года для всей торговли меняется налогообложение, при выручке в 60 млн руб. и более компании надо будет стать плательщиком «оборотного» налога, уплачивать в бюджет 5% с выручки. Теперь представим себе, что рядом, в одном населенном пункте, работает сеть из 120 ПВЗ с оборотом более 1 млрд рублей и сеть из 3-х магазинов с оборотом 65 млн руб. При этом сеть из 3-х магазинов будет платить 5% от выручки как оборотный налог, а сеть из 120 ПВЗ будет продолжать считаться малым бизнесом, так как из-за юридической казуистики её выручкой будет считаться только комиссия в 4.5 — 5% от миллиарда рублей оборота, и вся эта сеть, весь этот объём товарооборота налогом обложен не будет. То есть при товарообороте 1 млрд руб формальной выручкой сети ПВЗ будет только 45-50 млн рублей.
Маркетплейсы с трибун заявляют о поддержки российских производителей. Что только теперь им стал доступен рынок огромной страны. Правда ли это? Частично, да. Но маркетплейсы забывают сказать, что конкуренция на страничке маркетплейса ничуть не проще конкуренции за вход в сеть. А часто сложнее и дороже, а штрафы больше. Кроме того, целые группы товаров уходят из розничных сетей в маркетплейсы только из-за налоговой составляющей и отсутствия контроля качества.
Есть мнение, что все мы являемся свидетелями великой маркетинговой операции. Маркетплейсы назвали поставщиков селлерами, столы заказов обозвали ПВЗ, а себя не торговлей, а электронной платформой. Маркетплейсы пообещали госорганам, что их рост приведет к обелению рынка. Однако, рынок остался с большой долей контрабанды и контрафакта, и эта доля даже выросла. За счёт этого маркетплейсы получили огромные преимущества в уплате налогов и таким образом сумели сделать цены на товары ниже. Низкие цены позволили им захватить рынок. Получив существенную долю рынка, маркетплейсы стали самыми сильными лоббистами, мнение которых не могут не учитывать государственные органы и деловые ассоциации.
Я прогнозирую, что подготовленная версия законопроекта о цифровых платформах (маркетплейсах) легализует все сложившиеся практики именно так, как это выгодно маркетплейсам, не решая ни одной из описанных выше проблем. Уверен, что история создания «электронного Черкизона» попадёт во все учебники по экономике.
В 2025 году я прогнозирую, что товарные маркетплейсы продолжат развитие со скоростью 30-50% в год. Оффлайн розница продолжит сокращать количество магазинов. ТРЦ будут все больше становится ресторанными двориками, развлекательными центрами и складами. В ухудшение показателей Wildberries на фоне корпоративного конфликта и развода Бакальчуков я не верю. Там работает нормальная команда, думаю, они удержат компанию.
Борис Агатов, независимый эксперт по инновациям в ритейле
Всех, безусловно, интересует, переживет ли Wildberries столь бурные времена, которые сейчас проходят в корпоративном управлении и между собственниками. Я бы ставил вопрос по-другому. Переживут ли собственники этот конфликт. А сам Wildberries слишком уже большой, чтобы просто так исчезнуть с карты рынка. Кто-то да подставит плечо.
Конфликт между собственниками в следующем году будет обостряться по двум причинам: раздел имущества не закончен и велика вероятность оспаривания сделки с Russ Владиславом Бакальчуком и присуждением ему доли совместно нажитого имущества в размере 50%. Все эти судебные дела не быстрые. Много заседаний, инстанций и всё это для быстрорастущего бизнеса явно не полезно: вносит нервозность, неуверенность, сложность в принятии долгосрочных планов. Неровён час, когда могут наложить арест на имущество в качестве обеспечения, тем самым ударив по всем продавцам и покупателям этого маркетплейса.
Есть еще одна важная причина нарастающих проблем в Wildberries. Масштабирование этого бизнеса сейчас зависит в основном от стремительного наращивания инфраструктуры. И в первую очередь складов. Селлеры сами приходят, покупатели тоже, а вот склады надо строить. Из-за семейного конфликта мощности по возведению складов сосредоточены у Владислава Бакальчука. Новой структуре нужно все быстро создавать с нуля или договариваться с Владиславом. Чего не происходит. И всё это совершается на фоне двузначного роста этого сегмента, когда любая задержка может быть роковой в конкурентной гонке.
Исходя из этих предпосылок можно заключить, что семейный конфликт дорого обойдётся этому бизнесу и собственники могут лишиться этого актива, который перейдёт в другие руки. Вероятность такого исхода не очень большая, но она и не нулевая. Это не значит, что бизнес заберут. Скорее, будет очень комфортный переход. Возможно, нас ждут ещё слияния, поглощения и другие трансформации этого бизнеса.
Покупатель в России, пожалуй, самый счастливый в мире и не в последнюю очередь благодаря развитию маркетплейсов по оригинальной модели создания собственных ПВЗ. Такой моделью не обзавелся ни один маркетплейс в мире.
Удобство этого опыта неоспоримо, оно дает покупателю невероятное разнообразие вариантов приобретения товара. От чего его счастье стремится ввысь с каждой покупкой. Поведение покупателя сильно не изменится, но изменится количество людей, у кого покупка на маркетплейсе и онлайне в целом закрепится более прочно. И виной тому удобство покупки через ПВЗ.
Массовое присутствие ПВЗ в жизни покупателя, рядом с домохозяйством даже не в шаговой доступности, а в «тапочной» доступности, когда можно в тапочках спуститься в соседний подъезд и получить товар, будет бить в первую очередь по торговым комплексам и уводить оттуда трафик. Мы получаем по итогу всё более выраженную модель покупок в месте, которое «не дальше моего подъезда», в «тапочной» доступности.
Бизнес на открытии ПВЗ точно нельзя отнести к высокодоходным. Но и к очень рискованным. Поэтому он пользуется популярностью, несмотря на все жалобы владельцев ПВЗ. А эффект масштаба, когда один владелец создаёт сотни ПВЗ, может дать неплохой абсолютный доход. Я прогнозирую консолидацию ПВЗ в руках нескольких собственников, когда у одного собственника будет по несколько сотен ПВЗ и это откроет новую эру взаимодействия владельцев пунктов выдачи с маркетплейсами. К голосу крупного владельца ПВЗ будет необходимо прислушиваться.
Наталья Модель
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первыми быть в курсе главных новостей ритейла.
