Распродажи в предновогодний период уже давно стали привычным явлением. Их главная задача — привлечь в магазин тех, кто колеблется, приобретать товар или нет, и заставить их сделать покупку. Кто же устоит перед уникальным предложением или горячей ценой? Скидку как метод продвижения торговли с успехом стали использовать в Великобритании и Франции еще в XIX веке, когда начали появляться большие универмаги с фиксированными ценами. Столетие спустя их американские конкуренты сделали сезонные распродажи частью приготовлений к рождественскому торжеству. Дисконтные магазины попытались насытить потребительский голод круглогодичными скидками, но в итоге они его только раззадорили.
Доступная роскошь
Акт купли-продажи испокон веку был продуктом согласия двух сторон. В процессе ожесточенного торга стороны приходили к определению стоимости всех вещей. Причем процесс этот так укоренился у многих народов, что покупку товара без долгого спора продавцы стали считать чем-то вроде личного оскорбления. Подобным же образом рассматривался и отказ лавочника от торга. Ведь покупатель получал удовольствие не только от того, что смог что-то купить дешевле, но и от того, что весело провел время, выслушав много занимательных историй о невероятном качестве товара и выдающихся моральных достоинствах лавочника.
Однако такой шопинг был хорош, пока время не стало цениться так же дорого, как и деньги. А рост благосостояния сделал невозможным долгое и нередко фамильярное общение представителей состоятельных сословий со стоявшими гораздо ниже на социальной лестнице приказчиками лавок и продавцами магазинов.
Выход из неприятной ситуации был найден простой — установление твердых цен и появление на каждом товаре бирок с их указанием. Началось это в Великобритании, которая стала лидером мировой промышленной революции. Здесь стоимость товаров и услуг первыми стали указывать владельцы галантерейных магазинов. Они таким образом пошли навстречу своим главным клиентам — женщинам среднего достатка, которые считали, что им не к лицу торговаться с продавцами. Фиксированная цена привлекала и небогатых покупателей, потому что они могли сразу понять, по силам ли им что-то купить в магазине или нет. К середине XIX века в Великобритании твердые цены на товары стали нормой — торговаться не позволялось даже в маленьких лавочках. Скидку, правда, все еще можно было получить — при покупке товаров не в кредит, как было принято, а рассчитываясь сразу и наличными.
Однако отказ от торга иногда приводил к затовариванию, а большие объемы продаж были ключом к успеху появившихся в 1830-х годах крупных универмагов. Ради увеличения товарооборота владельцы магазинов не боялись экспериментировать. Они по-новому выстраивали процесс и искали подход к покупателю. Многие, правда, с подозрением относились к этим инновациям и даже испытывали ностальгию по старым добрым временам. Обозреватель журнала Chamber`s Edinburgh Journal, к примеру, писал в 1859 году об открытии очередного универмага: "Это был "магазин нового формата", и местные старомодные жители, привыкшие к тихой жизни, были возмущены появлением большого магазина с его двумя кассами и персоналом ассистентов, парней и девушек, которые суетились, спрашивали о том, не нужно ли вам дополнительных вещей еще до того, как вы купите то, за чем пришли". Тем не менее универмаги пользовались успехом — клиенты среднего класса всегда могли найти там любой нужный им товар по сходной цене и даже со скидкой, если вдруг случалась распродажа сезонных остатков.
Универмаги также предлагали совершенно новый уровень обслуживания. Больше других на это повлиял Аристид Бусико, управлявший универмагом Le Bon Marche. Он родился 14 июля 1810 года в коммуне Беллем (регион Перш к юго-западу от Парижа). В Париж Бусико приехал странствующим торговцем тканями. В 24 года устроился в крупный магазин Petit Saint-Thomas, чей основатель Симон Маннури считал преданность покупателей важным условием для достижения успеха. Маннури продавал товары фиксированной стоимости с небольшой наценкой, следил за их качеством, принимал заказы по почте, устраивал выставки и регулярные распродажи, объявлял скидки на остатки летних и зимних вещей.
В магазине Petit Saint-Thomas Аристид Бусико накопил свой первый капитал — 50 тыс. франков (сегодня это было бы около €160 тыс.), а в 1848 году, когда магазин закрылся, вложил деньги в универмаг Bon Marche Videau площадью всего 100 кв. м. Четыре года спустя он заключил договор о партнерстве с основателем универмага Полем Видо, чья фамилия исчезла из названия. За десять лет оборот их предприятия вырос с 450 тыс. до 7 млн франков, и главная заслуга в этом принадлежала Бусико. Он применял на практике все, чему научился в Petit Saint-Thomas, внедрял и собственные идеи. Видо это новаторство не понравилось. В 1863 году он оставил предприятие. Бусико скоро нашел нового инвестора — Анри-Франсуа Миньяра, успешного французского бизнесмена, который только что вернулся богачом из Нью-Йорка. Он выдал Бусико кредит в размере 1,5 млн франков, и тот начал торговую революцию.
Бусико заказал для своего универмага новое здание, выбрав в качестве архитектора Луи-Шарля Буало, а в качестве инженера пригласил Густава Эйфеля. В его список инноваций добавились страховая и пенсионная кассы для сотрудников, четкий, как часы, торговый процесс, а также торжественные сезонные распродажи, которые прославили магазин. Главная из распродаж называлась blanc (белая). Ее устраивали в конце января—начале февраля, чтобы избавиться от оставшихся с Рождества и Нового года товаров. В дни распродажи магазин привлекал огромное число покупателей, и доход за неделю мог достигать миллиона франков.
К организации blanc подходили ответственно. Каждый год составлялся подробный отчет о ее проведении, в котором можно было узнать, с какими трудностями пришлось столкнуться, как их избежать впоследствии и сколько людей в каких отделах при этом нужно занять дополнительно. Отчет рассматривала специальная комиссия, которая анализировала все детали организации распродажи. Неделя blanc вскоре стала самой прибыльной в году.
В 1877 году, так и не дождавшись завершения строительства нового здания магазина, Аристид Бусико скончался. Управление предприятием взяла на себя его вдова Маргерит Геран. У нее в подчинении к тому моменту находилось 1788 сотрудников, а ежегодный оборот универмага составлял 72 млн франков.
Вестники высоких прибылей
Во второй половине XIX века американские бизнесмены, естественно, тоже оценили финансовую привлекательность универмагов. В 1858 году в Нью-Йорке появляется Macy`s — один из первых магазинов нового формата. Менее чем через десять лет американский бизнесмен Джон Уонамейкер открыл в Филадельфии крытую ярмарку под названием Grand Depot. Он задумал ее по образу лондонской Royal Exchange и парижской Les Salles. Американские предприниматели быстро перенимали у своих европейских коллег новейшие бизнес-технологии. Они тоже устанавливали на все товары фиксированные цены, строили величественные здания из мрамора, металла и стекла, рекламировали собственные товары в газетах, указывая их настоящую стоимость, словом, старались не отставать от прогресса. Магазин Уонамейкера в 1878 году первым из всех американских универмагов обзавелся электрическим освещением, а за следующие два года в нем были установлены телефонные линии и пневматическая почта для передачи по зданию денег и документов.
К тому времени Рождество в Соединенных Штатах с размахом отмечалось во всей стране, и для торговцев предрождественские продажи стали лучшим сезоном в году. Следуя европейской моде, универмаги устраивали предпраздничные распродажи, но стартовали они раньше, чем в Лондоне или Париже. Американский рождественский шопинг начинался в День благодарения, то есть в последний четверг ноября. Историк и культуролог Лей Эрик Смит писал, что в конце XIX века "праздники и выходные, вместо того чтобы стать помехой стабильному экономическому развитию, все больше ассоциировались с продажей, потреблением и прибылью". В первые десятилетия XX века в США возникла традиция масштабных и дорогих рождественских парадов, которая укрепила эту ассоциацию.
Первый парад, который давал старт рождественским распродажам, был проведен в 1920 году в Филадельфии универмагом Gimbels. Основатель магазина Эллис Джимбел решил организовать небольшой автопробег по Маркет-стрит в рекламных целях. В нем принимали участие около 50 сотрудников магазина, которые нацепили на себя праздничные костюмы и проехали в них по главной торговой улице города до ее пересечения с Девятой улицей, где находился Gimbels. Там с помощью механической раздвижной лестницы на крышу магазина забрался сопровождавший парад Санта-Клаус, который приветствовал гостей, и этим шествие было завершено.
Четыре года спустя этот рекламный ход использовал универмаг Macy`s. Идея была такая же — с помощью рождественского праздничного шествия привлечь людей в магазин. Сотрудники Macy`s, одетые в карнавальные костюмы, прошли в сопровождении профессиональных музыкантов по городу до своего магазина. Посмотреть на красочные гужевые платформы-сцены и на животных, взятых из центрального нью-йоркского зоопарка, собрались более 250 тыс. человек. После такого успеха владельцы Macy`s решили проводить парады ежегодно. В 1927 году на них впервые появились большие надувные куклы, которые используют и сейчас. К началу 1930-х парады Macy`s привлекали уже более миллиона человек.
День благодарения был настолько важен для торговых предприятий, что в 1939 году, на излете Великой депрессии, к американским властям обратилась делегация бизнесменов с просьбой перенести праздник с последнего ноябрьского четверга, который выпадал на 30-е число, на предпоследний — только для того, чтобы период распродаж продлился на неделю больше. Сообщество предпринимателей представлял Лью Хан, который возглавлял тогда национальную ассоциацию розничной торговли. Он заявил министру финансов Гарри Гопкинсу, что укороченный рождественский период может негативно сказаться на продажах. К октябрю, несмотря на сильную оппозицию республиканцев, решение было принято: президент Франклин Рузвельт распорядился праздновать День благодарения 23 ноября. Впрочем, власти штатов могли принять окончательное решение самостоятельно. Только 23 штата пошли навстречу предпринимателям. Результат всех разочаровал: в 1940 году министерство финансов США отчиталось о том, что доходы розничных сетей так и не выросли. И уже на следующий год обе палаты американского парламента проголосовали за то, чтобы вернуть День благодарения на место.
Низкие цены каждый день
Во время Второй мировой войны доходы американских универмагов росли, хотя торговые поставки нередко срывались. Их бизнес-модель казалась самой эффективной для извлечения больших прибылей. Но в начале 1950-х владельцы универмагов столкнулись с неожиданным конкурентом — дисконтом.
Дисконтные магазины предлагали круглогодичные распродажи. Они торговали изделиями известных в США производителей, но цены там были ниже, чем в универмагах, на 20-40%. Их главными покупателями должны были стать жены "синих воротничков" с детьми — как раз та категория людей, которую игнорировали управляющие универмагов.
Дисконтные магазины выстраивали процесс торговли, во всем руководствуясь соображениями экономии. Для удержания цен ниже рыночных затраты на покупку земли под строительство магазина снижались. Чтобы попасть в дисконтный магазин, покупателю часто надо было выезжать за город. Но для обычного потребителя это не было проблемой: к началу 1960-х на каждые 100 семей в США приходилось 109 автомобилей. Сами магазины возводились не из мрамора и стекла, как универмаги, а из металла, к тому же изысками оформления не выделялись.
Как выяснилось, многие потребители готовы были мириться с этими недостатками. Всего за шесть лет с 1960 года доля дисконтных магазинов на американском рынке выросла вчетверо, с 10 до 40%. Возможность заработать почуяли не только новички в сфере крупной розничной торговли, но и те, кто уже добился в ней успеха. Владельцы магазинов Woolworth и S. S. Kresge, например, тоже приняли решение об открытии дисконтных подразделений.
Они объявили об этом одновременно, но только Самюэлю Кресджи, основателю S. S. Kresge, удалось превратить круглогодичные распродажи в прибыльный бизнес. В 1962 году, когда Кресджи открыл свой первый дисконтный магазин, ему было уже 95 лет. Он родился в городке Болд-Маунтин в Пенсильвании и поначалу, как и Аристид Бусико, зарабатывал на жизнь как странствующий торговец. В 30 лет он нашел в Мемфисе партнера, чтобы открыть магазин мелких товаров — так называемый десятицентовик, где все товары стоили $0,1. В этой сфере он заработал себе состояние: когда ему было 77 лет, стоимость недвижимости в его владении достигала $100 млн, а вся остальная собственность оценивалась еще в $350 млн (что сейчас равнялось бы примерно $5 млрд).
Объявив об открытии дисконтного бизнеса, Кресджи оставил мелкую торговлю. Он нанял управляющего — Гарри Каннингема, поставив перед ним задачу — полностью переформатировать предприятие. Тот привел с собой новую команду, и вскоре в S. S. Kresge не осталось ни одного прежнего менеджера среднего звена. Каннингем начал сокращать принадлежавший Кресджи бизнес на 10% каждый год, полностью сосредоточившись на дисконтных магазинах. Для них придумали и новую вывеску — Kmart.
Сеть Woolworth не осмелилась на такие шаги и попыталась найти место для дисконтного подразделения в основной структуре компании. Ее управляющий директор Роберт Киркворк объяснил менеджерам, что развивать следует оба направления — стремиться сделать обычную торговлю более прибыльной и в то же время строить магазины распродаж, которые получили название Woolco. Киркворк предполагал, что Woolco "не помешает планам Woolworth расширять традиционную сеть мелкой торговли". Он также пообещал, что все старые магазины останутся на своих местах и будут работать в прежнем формате.
Но оказалось, что две разные торговые культуры не могут ужиться под одной крышей. Команде Woolworth с трудом удавалось следить за обеими сферами бизнеса, сеть дисконтных магазинов росла слишком медленно. Сеть же Kmart уже в год своего основания включала 18 торговых площадок, тогда как 18-й Woolco появился только четыре года спустя — в 1966 году. К началу 1970-х стало ясно, что Woolco не выдерживает конкуренции: годовой оборот Kmart достигал около $3,5 млрд, а у Woolco он был в четыре раза меньше.
В конечном счете магазины Woolco перестали быть дисконтными. Это слово убрали из всех рекламных объявлений и плакатов уже в 1967 году, заменив его выражением "магазин стимулирующей торговли". А в 1972 году, когда для спасения Woolco потребовалось установить наценку на товар в 33%, эта сеть уже перестала привлекать покупателей, которые привыкли видеть такие цены в обычных универмагах.
Хотя в следующее десятилетие магазины Woolco открывались со скоростью 30 точек в год, они не успевали за своими конкурентами, и в 1983 году сеть пришлось закрыть, продав часть ее собственности предприятию Сэма Уолтона — основателя самой успешной дисконтной сети в США Wal-Mart.
Уолтон был из числа тех, кто еще в начале 1960-х понял, насколько низкая цена притягательна для покупателей. Как и Самюэль Крисджи, он забросил свой бизнес в мелкой торговле, который тогда состоял из 11 магазинов. Первый Wal-Mart появился в городе Роджерс, штат Арканзас, по соседству с родной для Уолтона Оклахомой. В этом местечке тогда проживало всего 6 тыс. человек, и Уолтон собирался сделать их всех своими клиентами. В этом и была его идея — быстро строить магазины рядом с небольшими городками и становиться там продавцом номер один.
Главным лозунгом сети Wal-Mart было или выражение "Мы продаем за меньшие деньги", которое писали на всех магазинах, или фраза, сказанная самим Уолтоном на презентации первого торгового центра в Роджерсе: "Каждый день низкие цены". Чтобы не обманывать покупателей, Уолтону приходилось упрашивать своих поставщиков продавать ему товары с наценкой не в 15-20%, как они обычно это делали, а процентов в десять или даже меньше. Он обещал им, что в его магазинах товар будут раскупать очень быстро, а значит, большие объемы продаж покроют потери. И этот расчет оказался верным.
Покупатели не обращали внимания на то, что центры Wal-Mart выглядели как амбары, а одежда в них висела на самых дешевых металлических стойках. Сотрудники из обслуживающего персонала Wal-Mart получали от 50 до 60 центов час — вдвое меньше, чем утвержденная тогда в США минимальная зарплата. Рекламные объявления в газетах уверяли, что на полках Wal-Mart присутствовали только качественные товары: "Никаких второсортных вещей и бракованных изделий — наша политика это запрещает". Но это, конечно, было преувеличением. На самом деле Уолтон далеко не всегда мог убедить нужных ему поставщиков согласиться на его условия, и поэтому он иногда заключал контракты с первым попавшимся предприятием, которое предлагало ему дешевый товар. Впрочем, из-за низких цен магазины Wal-Mart пользовались неизменным успехом. В середине 1970-х ежегодный торговый оборот сети достигал $340 млн, а к концу того же десятилетия он перевалил за отметку $1 млрд.
"Черная пятница" и "киберпонедельник"
Все видели, какие деньги приносит дисконтная торговля, и владельцам обычных магазинов не терпелось повторить такой успех — хотя бы раз в году. Поэтому сезонные распродажи распространились повсеместно. В Соединенных Штатах, где культура потребления особенно развита, завлечь покупателей в магазины красной ценой оказалось проще всего. Традиционное время самых успешных распродаж не изменилось — им остался период сразу после Дня благодарения, а точнее, следующий день после праздника, который получил название "черная пятница".
Считается, что этот термин появился где-то в середине 1960-х годов. Его придумали полицейские Филадельфии, потому что в последнюю пятницу ноября движение в городе останавливалось из-за пробок и аварий — жители торопились первыми оказаться в универмагах, где начинались распродажи. В 1975 году в статье обозревателя Associated Press это выражение тоже используется — при описании толпы в магазине Gimbels: "Проходы между рядами товаров были заполнены покупателями. Это был первый день рождественских распродаж, и люди сметали с полок все. "Именно из-за этого таксисты и водители автобусов назвали сегодняшний день черной пятницей",— сказала управляющая магазина, наблюдая за тем, как полицейский пытается справиться с неосторожными пешеходами на дороге".
Самим продавцам такая негативная трактовка, правда, не очень нравилась, и с 1980-х годов стала популярной другая теория. Версия продавцов такова: магазины с января по ноябрь часто работают в убыток, отмечая суммы потерь в отчетах красным цветом, а в период распродаж им удается получить прибыли, и итоговые отчеты наконец заполняются обычными черными чернилами. Звучит не очень убедительно, хотя для многих торговых сетей "черная пятница" действительно является самым прибыльным днем в году, а следующий за ним рождественский сезон покрывает все убытки прошлых месяцев.
Более того, в конце 1980-х—начале 1990-х годов объемы продаж в "черную пятницу" стали для розничных торговцев индикатором того, будет ли рождественский период удачным или нет. В 1995 году, к примеру, когда, по данным Международного совета торговых компаний (МСТК), продажи 24 основных американских универмагов выросли только на 5,8%, рождественский сезон оказался неудачным. Практически ни одна розничная сеть не добилась запланированного роста продаж: судя по отчетам 75 торговых компаний, которые отслеживал Mitsubishi Bank, покупатели потратили в их магазинах только на 1,6% больше, чем годом раньше.
Поэтому все магазины старались извлечь максимум из "черной пятницы", чтобы получить прибыль хотя бы в этот день, дальше ведь будет только хуже, если не учитывать традиционно успешные последние выходные перед Рождеством. Универмаги начали соревноваться в том, чья реклама окажется самой привлекательной и кто сделает самые выгодные предложения. С 2002 года "черная пятница" каждый год, кроме 2003-го, становилась наиболее прибыльным торговым днем в Соединенных Штатах. Как говорит представитель американской Национальной ассоциации розничной торговли Скот Кругман, в "черную пятницу" "торговые компании снимают для себя все барьеры и используют любые виды оружия, которые есть у них в арсенале".
Магазины, торгующие через интернет, тоже оценили рождественские распродажи как способ увеличения доходов. В 1998 году, когда еще менее 15% американцев хоть раз покупали что-то через интернет (против 66% сейчас), компания Amazon объявила о том, что благодаря скидкам в "черную пятницу" ее продажи за следующие после Дня благодарения выходные увеличились в четыре раза по сравнению с предыдущим годом. Примерно в то же время появился еще один важный для интернет-торговцев день — первый после Дня благодарения понедельник, который принято называть киберпонедельником. Тогда еще далеко не у всех пользователей дома был широкополосный доступ в интернет, и покупки откладывались на начало рабочей недели, до прихода в офис. Сейчас этот термин потерял свою актуальность: в 2007 году, к примеру, самым доходным для интернет-магазинов днем стала пятница 7 декабря, когда оборот достиг $881 млн.
Появление торговых сайтов поначалу расстроило руководителей обычных розничных сетей, которые боялись, что интернет отнимет у них часть доходов от распродаж. Но эта доля получилась небольшой: в том же 2007 году, во время "черной пятницы", оборот розничной торговли составил $44,1 млрд. Покупатели с самого утра терпеливо занимали очереди перед дверями универмагов, которые открывались пораньше, чтобы успеть обслужить побольше желающих.
Год назад, в разгар кризиса на Уолл-стрит, пятничные распродажи привлекли десятки миллионов людей, и некоторые из них закончились трагически.
28 ноября прошлого года в одном из магазинов сети Toys R Us в калифорнийском городе Палм-Дезерт случилась стрельба. Свидетели рассказали, что ссора произошла между двумя покупательницами, которые явились в магазин в сопровождении вооруженных охранников. Между ними началась перестрелка, в результате которой два человека погибли. Подозреваемые скрылись, забрав с собой оружие, но еще до того, как полиция выяснила, что к чему, администрация магазина заявила, что ссора была личной и к распродаже не имела никакого отношения.
В тот же день в магазине Wal-Mart рядом с деревней Вэлли Стрим в штате Нью-Йорк погиб еще один человек. Это был Джимитай Джамур, афроамериканец ростом 195 см и весом 122 кг, который устроился в Wal-Mart охранником незадолго до "черной пятницы", чтобы подработать на выходных. В 5 часов утра он должен был открыть двери магазина собравшимся у входа покупателям, но люди вломились в магазин за несколько минут до открытия. Джамур попытался их сдержать, но был опрокинут на пол и фактически раздавлен двухтысячной толпой, которая стремились любой ценой попасть в магазин. Охранник погиб от асфиксии. Руководители Wal-Mart сказали, что этот случай огорчил их и они намерены расследовать преступление. "Безопасность покупателей — наш главный приоритет",— утверждалось в их официальном заявлении.
Возможно, именно из соображений безопасности многие американские магазины в этом году объявили о том, что не собираются дожидаться "черной пятницы" и начнут распродажи раньше. Так поступили, например, универмаги Sears, Kmart и Toys R Us, которые организовали регулярные распродажи в октябре—начале ноября. А может, они просто попытались повторить тот трюк, который не прошел 70 лет назад: передвинуть начало рождественского сезона пораньше в надежде на то, что весь он пройдет как одна долгая "черная пятница".
