В кризис увеличили продажи производители, сумевшие наладить работу дистрибуторов с розницей. Реструктуризация системы продаж последовательно проходит три стадии.
На фоне общего падения рынков в кризис некоторые компании смогли сохранить или даже увеличить продажи. За счет чего им это удалось? Один из инструментов — преобразование сферы дистрибуции и продаж. Если первой реакцией бизнеса на сокращение спроса было снижение издержек — мера, как правило, тактическая, то в дальнейшем некоторые компании начали разрабатывать долгосрочные программы повышения эффективности, часть которых связана с системой распределения товара.
Необходимость развития системы дистрибуции как стратегическая задача прямо зависит от степени конкурентности рынка: при очередном превышении предложения над спросом производителям приходится больше, чем раньше, подстраивать свои каналы сбыта под конечного потребителя, так как именно он выбирает товар (производителя товара). Значит, нам необходимо понять, как именно система дистрибуции, или, попросту говоря, система доставки товара до конечного потребителя, должна учитывать его потребности, чтобы соответствовать новым условиям.
Дистрибуция в мировом разрезе
При всех особенностях российского рынка он проходит примерно те же этапы развития дистрибуции, какие проходили и зарубежные рынки. Причем кризис сократил разрыв по уровню конкурентности между Россией и развитыми рынками, а значит, те меры по управлению распределением товара, которые еще вчера были для нас делом отдаленного будущего, сегодня могут оказаться актуальными.
Речь идет о преимущественном развитии розничных продаж по сравнению с оптовыми. По данным исследовательской компании «Альт», в Америке только 20% товаров достигает розницы через дистрибуторов, основную долю составляют продажи в сетевую розницу. В России обратная ситуация: 80–85% товаров проходит через дистрибутора. Примерно так же дела обстоят в Китае. Промежуточное положение занимает Европа: 40% товарооборота там приходится на дистрибуторское звено. Таким образом, вероятный путь развития российского рынка — увеличение прямых продаж и сокращение продаж через дистрибуторов. Самая продвинутая пивная отрасль уже отражает эту тенденцию: многие производители оставили в Москве дистрибуторам роль логистов. Продажи и сбор заказов осуществляют собственные торговые представители компании, а доставку по собранным заказам — дистрибутор. Производители утверждают, что при высоком уровне конкуренции на рынке торговый представитель дистрибутора уже не может качественно продавать ваш товар: обилие торговых марок в структуре его портфеля не позволяет ему уделять достаточного внимания каждой из них.
Итак, наиболее развитая дистрибуция Америки использует высококачественный логистический сервис (многие дистрибуторские компании преобразовались в логистические, часть развивает собственные торговые марки, некоторые стали зарабатывать на рынке продвижения и организации промоакций в каналах продаж), который варьируется по скорости доставки и объему услуг. Производитель мож ет заключать прямые договоры с розничными компаниями, четко обеспечивая сроки поставки товара в магазины. Однако при развитии прямых поставок в розницу у производителя возникает большой объем работы, связанный со сбором информации о розничных клиентах, выбором целевых групп, заключением с ними договоров и поддержанием торговых отношений. Залогом успеха здесь являются подробные базы данных по розничному сегменту рынка.
Сбор и анализ информации о рознице и конечных потребителях необходим сегодня и российским компаниям. Организовав с помощью этой информации свою работу с дистрибутором, компания может оказаться на шаг впереди рынка и управлять продажами даже в кризисной ситуации. В зависимости от количества и качества имеющихся у вас сведений можно выделить три этапа в последовательном изменении систем распределения (см. схему 1).
Сижу на складе, торгую
Еще несколько лет назад при организации продаж производители своей основной задачей видели увеличение заказа от дистрибутора. Дистрибуторы тогда представляли собой крупных оптовиков, и девизом их успешной работы была фраза «Сижу на складе, торгую». Производителю достаточно было предусмотреть скидку за объемные показатели закупки, чтобы быть уверенным в том, что проблем с продажами у него не будет. Но времена меняются, и сегодня даже на первом этапе работы с дистрибуторами, когда важно добиться от них максимального заказа, заместив в их ассортименте как можно больше позиций конкурентов, одних скидок мало.
На операционном уровне максимальный заказ от дистрибутора означает максимальное количество позиций и максимальный объем каждой позиции. Очевидно, не все торговые партнеры производителя могут обработать большой заказ, для этого им необходимо иметь соответствующую инфраструктуру продаж: склады, отвечающие, например, температурному режиму хранения продукции, транспорт, значительную клиентскую базу, умелый торговый персонал. Значит, поставщик должен проводить более дифференцированную ценовую и ассортиментную политику, а также сформировать свои требования к инфраструктуре дистрибутора. Кроме того, с ростом конкуренции, когда необходимы конкретные показатели продаж для сохранения и увеличения своей доли на рынке, объемные показатели продаж дистрибуторам переводятся в плановые. Обоснование плановых значений продаж возможно с помощью данных от розничных клиентов дистрибутора, поэтому в мотивационные программы вводится количество тех розничных точек, которые производитель считает целевыми для своей продукции (см. схему 2). Если же компания не делает всего этого, зачастую случается следующее. Ведущий производитель на рынке бытовой химии, бренд которого очень популярен, еще до кризиса столкнулся с серьезной проблемой: постепенно интерес к его продукции стал падать. Анализ ситуации выявил, что управление продажами дистрибуторов в этой компании фактически отсутствовало, и это породило ряд конфликтов.
Начались перетоки товара, сопровождающиеся сбрасыванием его по демпинговым ценам. Причиной послужило то, что из-за отсутствия у производителя дифференцированной политики в отношении дистрибуторов товарный поток направлялся через наиболее мощные дистрибуторские компании. Их клиенты — мелкий опт и розница — предпочитали покупать товар в самом полном ассортименте, вследствие чего товарный поток также перераспределялся в пользу гигантов, часто в ущерб более мелким дистрибуторам, на территории которых данная продукция была более востребованной. При этом, чтобы продать огромный объем продукции, превышающий спрос на данной территории, у крупного дистрибутора было два пути: снизить цену и «прокачать» объем либо расширить географию продаж. Когда же он сбрасывал продукцию на соседнюю территорию, от этого страдал тамошний дистрибутор, покупавший товар у поставщика более мелкими партиями по более высокой цене. Он, в свою очередь, был вынужден повышать наценку и брать все больше стороннего ассортимента, чтобы заработать, а это снижало качество его работы с товаром поставщика. Результатом был тренд к всеобщему снижению наценок в сети дистрибуторов. А у розницы и мелкого опта из-за риска купить дорого снижался интерес к продукции поставщика, что ухудшало ее конкурентную позицию.
По сути, на рынке сформировался неуправляемый поток товарораспределения под влиянием следующих двух основных факторов: различие в организационно-функциональной структуре, а следовательно, и в структуре затрат между дистрибуторами; отсутствие фактических мер со стороны производителя по контролю за ценообразованием в каналах. При этом очевидно, что при равенстве наценок и соответствии инфраструктур дистрибуторов единым форматам, отвечающим поставленным задачам, такой ситуации можно было избежать.
Производителю же в тот момент был доступен только один инструмент воздействия на поведение дистрибуторов — торговые условия, стимулирующие их в определенном направлении. Система мотивации дистрибуторов также предусматривала в первую очередь выполнение ими определенных объемов продаж и соблюдение сроков оплаты товара. Информация о дистрибуторах у поставщика ограничивалась данными о платежных реквизитах и контактными данными лиц, осуществлявших закупки. Данные о клиентах дистрибутора поставщик вообще не собирал.
Решения для этой компании, нацеленные на повышение управляемости дистрибуторской сети, были следующие.
1. Расширение знаний о дистрибуторах (паспорт дистрибутора с данными о структуре компании, охватываемой территории, оборотах, пакетах прямых контрактов с клиентами и другой информацией) и формирование четких требований к ним по инфраструктуре продаж и закупаемому ассортименту. Это позволяет разделить дистрибуторов на два эшелона и выстроить «ценовую лестницу», вследствие чего дистрибуторы второго эшелона могут закупать товар по единой цене как у дистрибутора первого эшелона, так и у самого поставщика.
2. Регулярный анализ информации о продажах дистрибуторов (состав клиентской базы по группам клиентов, ее динамика, доля активных клиентов и проч.).
3. Стимулирование работы дистрибутора с целевыми клиентскими сегментами.
4. Контроль за соблюдением установленных правил.
По предварительным данным самой компании-производителя, после принятия этих мер уже в 2009 году у нее начался рост продаж.
Каждой точке — свой ассортимент
На втором этапе производитель начинает вмешиваться в работу дистрибутора с розницей (см. схему 3). Цель — загрузить розничные торговые точки широким ассортиментом. Однако максимально возможный ассортимент различен для супермаркета и для формата «магазин у дома». Поэтому поставщику важно определить типы точек розничных продаж и самый широкий ассортимент для каждого из них. Чтобы снизить конкуренцию и избежать перетока товара, производитель рассчитывает наценки в каждом звене цепочки распределения и устанавливает рекомендуемые цены при перепродаже.
Однако дистрибутор — это торговая компания, которая преследует свои финансовые и коммерческие цели, поэтому само по себе наличие целевой розницы в составе его клиентской базы не гарантирует необходимого объема продаж продукции производителя. Среди поставщиков дистрибутора много других производителей, и торговый представитель дистрибутора зачастую не в состоянии уделить максимум времени и усилий (он даже цели такой не ставит) продажам продукции одного производителя. Для того чтобы добиться максимальных поставок в выбранные розничные точки, производитель вынужден брать часть работы на себя. Например, создавать на базе дистрибутора команды торговых представителей, которые занимаются только данной продукцией. Такие команды успешно работают в системе дистрибуции компаний «Ледово», «Дарья», «Балтимор», «Хеппиленд», «Руст» и многих других. Торговые представители добиваются от розницы выполнения четких требований по численности ассортимента (доле в ассортименте данной товарной категории) и цене.
В кризис переход компаний на второй уровень работы с дистрибуцией давал самые впечатляющие результаты. Так, производитель косметики в начале 2009 года собрал следующие данные о дистрибуторах: количество обслуживаемых дистрибутором торговых точек сетей; количество у дистрибутора торговых представителей по рознице; доля дистрибутора в региональной сетевой и несетевой рознице. Затем была составлена карта розничных точек в зоне продаж каждого дистрибутора. Сверив эти данные с данными от дистрибутора, компания определила те точки, где продаж пока нет. Следующим шагом стало сегментирование всей розницы и формирование для каждого сегмента ассортиментного предложения и планируемого объема продаж. Целевая розница косметического рынка включала одиннадцать типов торговых точек, а розница фармацевтического рынка (на котором также продается косметика) — пять форматов. Далее производитель косметики определил, сколько еще точек может покрыть дистрибутор с учетом численности его торгового персонала. После этого был разработан обоснованно увеличенный план продаж для дистрибутора по всем точкам (с учетом и тех, куда дистрибутор до этого продукцию не поставлял) и по типам точек. Были введены бонусы за планирование продаж в соответствии с расчетными показателями по определенным территориям и в пределах согласованных цен. Кредитная политика предусматривала дифференцированный подход по длительности отсрочек платежа.
Как правило, такая перестройка системы продаж в дистрибуторском звене имеет сопутствующий эффект: от сотрудничества с некоторыми дистрибуторами приходится отказаться. В приведенном примере это были компании, не соответствовавшие требованиям производителя по охвату розницы и не имевшие необходимой инфраструктуры продаж (отделы по работе с сетями, необходимое количество торговых представителей, складские мощности и др.). В то же время полное представление о регионе дало поставщику дополнительные возможности по привлечению к сотрудничеству новых дистрибуторов, которые компенсировали снижение продаж из-за потери старых дистрибуторов. Результат: за первые шесть месяцев 2009 года компания увеличила продажи на 38%.
Увеличения объемов продаж в 2009 году добился региональный производитель минеральной воды: рост составил 27%. Первым шагом в реформировании системы дистрибуции стал отказ от работы с сетями, поводом для которого послужило требование ритейлеров увеличить отсрочку платежа. Поставлять воду средним и мелким розничным торговцам через дистрибутора оказалось намного выгоднее. Производитель определил пять типов розничных точек и объемные показатели продаж. Под каждый тип точки был просчитан оптимальный заказ, выстроена четкая ценовая политика. В качестве промежуточных целевых показателей для дистрибутора, обеспечивающих объемы продаж, были выбраны следующие.
1. Количество торговых точек, обеспечивающих регулярные заказы с заданной периодичностью для каждого типа точек (стимулирование объема продаж).
2. Количество торговых точек, обеспечивающих платежи за поставки товара (контроль дебиторки).
3. Количество торговых точек с заданным для каждого типа точек объемом заказа (контроль структуры ассортимента).
Торговым представителям дистрибутора удалось добиться 75−процентной результативности визитов в розницу (результативным считается визит, увенчавшийся заказом) и 90−процентной оплаты от розницы точно в срок и полной суммой. Зафиксированный рост продаж в 27% был обеспечен качественным совершенствованием дистрибуции в родном городе и количественным расширением дистрибуции в близлежащих регионах.
Конечный потребитель: купит — не купит
На третьем этапе работы с дистрибуцией необходимо обеспечить продажи товара в розничных точках (см. схему 4). Оказывается, просто наличие товара в точке не гарантирует того, что его будут покупать. Важно понимать, какой именно ассортимент предпочитают покупатели супермаркета, а какой — покупатели павильона. Наличие востребованного ассортимента увеличивает продажи, и наоборот, если привычный ассортимент будет отсутствовать в розничной точке несколько дней, то покупатели станут брать товары конкурентов. Поэтому очень важно контролировать объемы запасов в точках.
Другим важным рычагом увеличения продаж становится размер полочного пространства, на котором выставлен товар. Особенность человеческого восприятия состоит в том, что человек может просто не заметить, например, пакет кефира, если пакетов на полке меньше двух. Полочное пространство ограничено и может быть занято конкурентом. Розничная точка отдает предпочтение наиболее оборачиваемому товару, поэтому поставщик тщательно оценивает соответствие структуры ассортимента типу точки и необходимую рекламную поддержку продаж. Основные правила продаж своего товара в рознице производитель оформляет в технологию продаж — мерчандайзинг.
Производитель кетчупов, создав на базе дистрибуторов команды торговых представителей, осуществляет полный контроль за продажами в розницу благодаря следующим показателям.
1. Количественная дистрибуция (число целевых торговых точек на территории, база активных торговых точек).
2. Число посещений торговым представителем точек в течение дня.
3. Число и объем заказов.
4. Процент заказов от общего количества посещений.
5. Объем продаж на одного торгового представителя.
6. Объем продаж на одного торгового представителя по каждой категории торговых точек.
7. Качественная и взвешенная дистрибуция (ассортимент на одну торговую точку, процент минимально необходимого ассортимента по различным категориям торговых точек).
8. Оптимальные запасы ассортимента в торговых точках, динамика запасов продукции и другие.
Региональный производитель кондитерских изделий в начале 2009 года решил качественно и количественно изменить свою систему дистрибуции. Совместно с дистрибуторами для каждого из трех типов розничных торговцев, с которыми работает компания, была разработана программа продажи товара в точку и из точки — конечному покупателю. Программа, в частности, включала формирование команд торгового персонала на базе дистрибутора, а также разработку подробной инструкции, определяющей, что надо делать торговому персоналу в каждом типе точек, презентацию продукции и дополнительные трейд-маркетинговые мероприятия, способствующие увеличению продаж в рознице. Были разработаны цены для каждого типа розницы и для оптовых клиентов дистрибутора. Была определена система аналитики уходимости товара из точек.
Подготовка заняла примерно полгода, и проект стартовал летом 2009−го. По результатам первых четырех месяцев продаж можно констатировать, что программа реально начала осуществляться на базе лишь одного из семи дистрибуторов, так как только он настроил систему учета данных о продажах товара в розничных точках. Большинство же дистрибуторов предоставили традиционные «объемные» данные об отгрузках в точки. По сути, они оказались не готовы работать по-новому, используя аналитику о продажах и всей системе управления продажами.
Это не охладило пыл руководства компании-производителя, и оно продолжило развивать систему продаж. Дело в том, что сопоставление традиционных отчетов об отгрузках в розницу и новых отчетов о продажах в розничных точках кардинально изменило взгляд руководства компании на дистрибуцию. Если раньше менеджеры склонны были винить в плохих продажах дистрибуторов, то теперь они увидели, что «надо что-то делать с розницей», а именно — дополнительно стимулировать продажи в магазине, например введением мерчандайзинга. Объективные показатели свидетельствуют о лучшей динамике объемов продаж у дистрибутора с поставленной системой учета розницы: ему удалось выйти на запланированные показатели с минимальными отклонениями.
Удовольствие, но дорогое
Любая классификация, конечно, условна: невозможно как по мановению волшебной палочки перенестись с одного уровня дистрибуции на другой, всегда есть переходные стадии, и компании постепенно осваивают новые формы работы. К тому же способы продаж зависят от многих факторов: зачастую это сам товар, такие его характеристики, как, например, срок годности. Значительно могут отличаться друг от друга системы дистрибуции дорогих и дешевых товаров. Многое зависит от уровня конкуренции. Поэтому рекомендации по изменениям в системе дистрибуции различны для разных компаний. Но при всех различиях существует общая логика выстраивания системы распределения. Она основана на четком представлении о движении товара по цепочке распределения вплоть до конечного покупателя и выявлении тех параметров, контроль за которыми позволит поставщику управлять объемами продаж. По мере развития рынка поставщику приходится участвовать и по мере возможности управлять продажами все более и более отдаленных звеньев системы распределения.
Преимущество имеют компании, активно работающие с информацией о рынке, в первую очередь — о розничных точках, в которые приходят покупатели продукции поставщика. Проанализировав эти данные, можно выделить группы целевых розничных клиентов и сформировать целевые задачи по этой группе. А чтобы дистрибутору было коммерчески интересно работать по установленным правилам, необходимо предусмотреть мотивационные программы — от бонусов и прямого поощрения в виде скидок до штрафных санкций и программ стимулирования сбыта.
Самое сложное для поставщика — создать систему, которая бы отслеживала выполнение установленных правил и согласованных показателей. Это не только трудоемкий, но и затратный проект, в ходе которого производится регулярный мониторинг ассортимента и цен в рознице, а также контрольные закупки при их отклонении выше рекомендованных. Обычно это требует организации совместных мероприятий как с привлеченными компаниями, так и с собственными специалистами, поэтому доступно лишь крупным игрокам. Что можно посоветовать небольшим компаниям? Стараться возложить больше учетно-контрольных функций на дистрибутора. Даже при возможной потере в достоверности такая статистика будет вполне рабочей, а обойдется дешевле.
Автор — директор компании «Юнит-Консалтинг»
