Все рынки по разному приспосабливаются к существующему экономическому кризису. Например, рынок бытовой техники переживает нелегкие времена, поскольку эти товары не относятся к первой необходимости. Но с другой стороны он более управляем владельцами марок и брендов. Игроки этого рынка смогли частично компенсировать девальвацию ростом цен. А вот на рынке товаров для дома, где нет крупных игроков, все гораздо хуже и сложнее. Подробно об этом в интервью рассказал Александр Селиверстов, генеральный директор торговой сети "Уютерра".
— Александр, для начала, прокомментируйте вопрос, что сейчас происходит в компании "Уютерра", в момент прохождения процедуры банкротства?
— Сейчас головная компания "Планета Строй" проходит процедуру финансового наблюдения, которое было введено судом на шесть месяцев 12 сентября 2016 г. И я могу точно сказать, я верю, это не конец для бренда "Уютерра" и я делаю для этого все возможное.
Знаете, есть такая книга автора Нассима Николаса Талеба "Антихрупкость". Так вот, согласно его теории, существуют антихрупкие системы и наоборот. Антихрупкие, это те, кто находится постоянно в изменяющихся условиях, в стрессе, что их закаляет и даже самый тяжелый кризис не ломает их, а делает сильнее, переводит на новый уровень.
Мы работали на очень сложном рынке товаров для дома – в нем нет крупных федеральных сетей, потому, что мало кто может в нем работать. С рынка еще в хорошие времена высокого спроса, ушли такие сети, как "Санта Хаус", "Хоум Центр". Эти 12 лет постоянной борьбы за выживание нас закалили и сделали классически антихрупкими.
— Есть мнение, что рынок товаров для дома сильно перепродан на несколько лет вперед. Вы тоже так думаете?
— Думаю, я и есть один из авторов этого мнения, и оно основывается на нашем реальном опыте. Мы на этом рынке уже много лет, здесь мы были крупнейшей компанией, а наш оборот достигал 10 млрд. рублей в год. Сеть "Уютерра" объединяла 120—130 магазинов в 40—45 регионов страны, от Москвы до самых дальних Сибирских регионов.
Да, я уверен, что рынок товаров для дома не просто насыщен, а действительно перепродан вперед. Этому есть несколько причин. Первая, товары для дома сейчас продаются достаточно качественные и служат по 10—15 лет, а каких—то глобальных инноваций, что заставило бы покупателя сменить работающее старое на новое, например как в электронике, у нас не происходит.
Второе – то, что из—за стабильного курса доллара с 2000 г. по 2014 г. (28 декабря 2001 г. курс доллара был 30,14 руб.) импортные товары дешевели относительно растущих рублевых доходов населения и многие товары для дома стали стоить неоправданно дешево. Например, тефлоновая сковорода в 2014 г. стоила у нас 119 руб., как три поездки на метро. И наши покупатели многие вещи покупали не по тому, что нужно, а потому что проходит акция – совсем не дорого, может пригодится в будущем. Вот сейчас это будущее и пришло.
Все на рынке — и мы, и гипермаркеты с каждым годом вынуждены были больше проводить акций, продавать все больше товара в штуках, чтобы компенсировать инфляционный рост затрат без роста наших цен, привязанных к доллару.
Например, в 2004 г. зарплата продавца составляла 6 тыс. рублей, а комплект нержавеющих кастрюль стоил 2 500 руб. В 2014 г. зарплата продавца уже составляет 25 000 руб., а комплект той же посуды стоит те же 2500 рублей. Соответственно сейчас нужно продать в 5 раз больше кастрюль, чтобы заплатить одному продавцу зарплату.
Самое интересное, что в 2004 г., эти наборы кастрюль продавались очень хорошо, хотя стоили почти половину месячного заработка. Покупатели понимали, что они платят большие деньги за качественную вещь, которая прослужит им много лет. Это был хороший и желанный подарок. Но за десять лет ценность данного товара сильно девальвировалась, люди привыкли, что это дешево. Курс доллара вырос в два раза, но люди не готовы платить за этот импортный товар по новому курсу. Должны пройти годы, прежде чем ценность данного товара для покупателя восстановится и будет найдено новое равновесие, когда и покупатель готов покупать по новой цене с учетом нового курса и маржинальность бизнеса достаточная, чтобы окупать затраты всех участников торгового процесса – дистрибьюторов, розницы и арендодателей.
Если бы курс доллара с 2000 годарос хотя бы на половину инфляции, то такой диспропорции бы не случилось, он бы составлял сейчас те же 60 руб., но пришел бы к ним плавно. Мы бы продавали на те же 10 млрд. руб. в год, но в штуках продажи составляли бы в разы меньше, и такой перепродажи не произошло.
Насыщение рынка мы отчетливо почувствовали уже в 2010 г., задолго до сегодняшнего кризиса, когда продажи отдельных магазинов сети "Уютерра" снижались на 2–3% в год. Но тогда росло количество магазинов, и росла маржа за счет собственного импорта, который занимал до 60% ассортимента. Если в 2011 г. оборот компании составлял около 6 млрд. рублей, то к 2014 г. он вырос в 1,5 раза.
— Насыщение и "перепроданность" рынка товаров для дома ведь не единственные факторы, влияющие на рынок?
— Конечно. Я для себя вижу три основных фактора, влияющих, на рынок товаров для дома, т.е. на всех участников. Есть, конечно, внутренние факторы каждой компании, в зависимости от которых кто—то теряет и уходит с рынка, кто—то выживает, а кто—то приобретает, занимая высвобождающиеся ниши и увеличивая свою долю.
Все эти факторы негативные, каждый из них достаточно мощный, чтобы серьезно подорвать рынок, а взаимодействуя между собой, они похожи на "идеальный шторм".
Первый фактор, как я уже говорил, "перепроданность рынка", классическое перепроизводство. Мощный фактор, который позволяет людям безболезненно отказываться от значительной части покупок товаров для дома, т.к. созданы избыточные запасы.
Второй фактор, он очевиден, — падение рублевых доходов населения. И на разных рынках это тоже происходит по разному. Когда мы говорим о товарах не первой необходимости, мы должны смотреть не на цифры среднестатистического сокращения доходов (например, 9% по 2015 г.), а на сколько сократился свободный остаток средств после расходов на предметы и услуги первой необходимости – продукты, квартплата, лекарства, детская одежда и т.п. А так как инфляция в разных секторах не равномерная, продукты, к примеру, подорожали в 2015 г. на 20—30%, то свободный остаток средств на расходы не первой необходимости сократился у большинства населения не на проценты, а в разы. По самым скромным оценкам в 3—5 раз.
Например, при доходах в 20 тыс. руб., в 2014 г. на товары первой необходимости тратилось 12 тыс. и 8 тыс. оставалось на все прочее – путешествия, ремонты, бытовую технику, одежду и товары для дома. Сейчас, при тех же 20 тыс. руб., обязательные расходы составляют минимум 18 тыс., и на все прочее остается только в лучшем случае 2 тыс. рублей, т.е. доходы, которые покупатель может потратить на товары и услуги не первой необходимости упали в четыре раза.
Если собрать два первых фактора вместе, когда товар не сильно нужен, т.к. есть запасы ранее приобретенного и то, что денег не хватает, а доходы упали в разы, получается кумулятивный эффект падения спроса в сегменте товаров для дома. В этих условиях чтобы хоть как—то удержать продажи, нужно отобрать покупателей у конкурентов и единственный механизм , который сейчас используется всеми участниками рынка это мощные ценовые акции, фактически демпинг и ценовые войны.
Третий фактор – рост курса доллара в два раза. Основной объем товаров для дома, более 70%, это импорт. Все новые товары поступают по новому курсу, себестоимость растет в те же два раза. А покупатели, учитывая два первых фактора, даже по докризисным ценам товар покупать не готовы. Все демпенгуют и цена уходит даже ниже той, что была при курсе 30 руб. за доллар. "Уютерра" тоже в этом рынке и наша средняя цена с учетом акций и распродаж ниже, чем была в конце 2014 г. процентов на десять. В эти условиях маржинальность упала с бывших 40% до 10—15%.
Продажи падают в штуках, нет инфляционной составляющей, чтобы хотя бы валовым оборотом поддержать продажи. Рынок фактически самоуничтожается, чтобы потом когда—то через 3—4 года возродиться,но уже совсем другим – с меньшим количеством розничных компаний, соответствующим новому спросу, который никогда уже не будет прежним. Рынок, где гипермаркеты будут продавать только узкий ассортимент самых продаваемых и оборачиваемых позиций товаров для дома по низким ценам. Широкий ассортимент и красота будет в специализированных магазинах подобных "Уютерра" или Hoff, но уже с нормальной маржинальностью, не заоблачной как в бутиках, но и не 10%. Какие компании останутся и останутся ли вообще, во многом зависит от финансовых ресурсов, которые у компаний есть сегодня.
— Где и как "Уютерра" видит себя в этом будущем?
— Когда я говорил выше о финансовых ресурсах, которые дают шанс компаниям нашего сектора пережить кризис, я в том числе имел в виду то, что критическим отрицательным фактором является большая кредитная нагрузка. Это относится не только к "Уютерре".
Пережить этот кризис имеют шанс лишь те, у кого нет банковских долгов, а также те, у кого есть денежный акционер, готовый вкладывать сегодня деньги, чтобы нарастить присутствие за счет ухода конкурентов.
У "Уютерры" на начало кризиса банковский долг составлял 3 млрд. руб. Построение крупнейшей сети из 130 магазинов стоит больших денег на ремонты и на закупку товара, включая предоплату импорта. В других экономических условиях, это было нормально, поскольку магазины были рентабельны с хорошей маржинальностью, наценкой и продажами.
Мы понимали рискованность такого долга при изменении внешних условий и снижали портфель (ранее он достигал 3,5 млрд. рублей) за счет оптимизации товарных запасов, но не успели.
В 2015 г. мы вошли с тремя миллиардами долга, когда процентная ставка выросла в два раза. Изначально мы кредитовались под 10—11% годовых, что вполне реально и было заложено в бизнес—план, с марта 2015 г. ставка стала 19—22% годовых. За 2015 г. мы сократили затраты на аренду, персонал, охрану почти на 200 млн. руб., но все это было нивелировано ростом ставок по кредитам. Так, в 2015 г. на выплату процентов банкам стало уходить 600 млн. руб. в год против 300 млн. рублей в 2014 г.
За 2015 год мы не поднимали цены на товары, а местами даже их снизили. По итогам года выручка упала на 25%, до 8,3 млрд. руб., а маржа сократилась 10—20%. Стало ясно, что нам не хватает средств на оплату поставщикам, за аренду, кредиты и мы допустили дефолт по банковским платежам. Появились также сложности оплаты налогов и с июня месяца наш счет заблокировали.
С июня по сентябрь мы жили без платежей (до момента ввода процедуры наблюдения). Деньги, которые поступали на счет, могли уходить только на зарплату и налоги. Дальше ситуация ухудшалась и мы начали закрывать магазины. Мы не могли удержать компанию в том виде, в котором она была, и поэтому было принято решение попытаться ее спасти через франчайзинг.
— Как к этому относятся банки – кредиторы?
— Франшиза не самый приятный момент для банков, кредиторов, поскольку наши долги остались, а бренд "Уютерра" продолжает существовать. Это раздражающий фактор.
Альтернативой франчайзингу было пустое место на прежних площадях "Уютерры", как это происходит сейчас в МЕГАх, или открытие на наших местах конкурентов. Это никак бы не помогло ООО "Планета Строй", головной компании сети "Уютерра", погасить долги, только бы еще ухудшило ситуацию.
С июня, как только заблокировался счет, и стала отчетливой угроза закрытия множества магазинов, у нас на сайте висит объявление о поиске франчайзи на потенциально закрытые магазины.
Одним из требований к франчайзи кроме лицензионных платежей, было принятие на работу части сотрудников из закрывающихся магазинов, чтобы они сразу трудоустроились и не добавлять на "Планета Строй" невыполнимое бремя компенсационных выплат сотрудникам по сокращению ( в среднем 4—5 окладов с учетом необходимости предупредить об увольнении за два месяца). Так как магазины закрыты и выручки нет, долг по зарплате по уволенным сотрудникам у меня сейчас был бы миллионов 200.
Мы не смогли найти франчайзи на 40 точек из 120, и мы до сих пор не можем до конца рассчитаться с уволенным персоналом. А за не выплату зарплаты вовремя у нас, как мы все знаем, уголовная ответственность. Так что франчайзи, помимо всего прочего, спасли нас от больших проблем, но и сохранили бренд и рабочие места более тысячи бывшим сотрудникам "Планета Строй".
На сегодняшний момент у нас 40 франчайзи — партнеров и 80 магазинов. Есть крупные инвесторы (около 20 магазинов), средние и магазины—одиночки. Мы искали возможных франчайзи везде, среди арендодателей, поставщиков, даже среди банков кредиторов. Примерно одна треть магазинов принадлежит "бывшим сотрудникам", я лично уговаривал каждого бывшего управляющего стать предпринимателем и попробовать себя в качестве франчайзи.
Договор франчайзинга накладывает на франчайзи большие обязательства, но и предусматривает не меньшую им помощь в организации процесса. Стартовые инвестиции франчайзи составляют до 300 тыс. руб. Согласно договору, франчайзи должен выплачивать правообладателю бренда фиксированное роялти в размере около 500 тыс. руб. в год.
В перспективе мы планируем быть поставщиками товаров и услуг для франчайзи, т.к. у них не хватает опыта. Услуги, которые оказывал центральный офис, у них очень востребованы.
— Как сейчас складываются отношения с кредиторами?
— С банками ситуация сложная. Частично кредиты обеспечены залогами в виде недвижимости и автотранспорта, частично это беззалоговый кредит. Вся недвижимость и транспорт на месте и готовы к реализации если мы не договоримся о реструктуризации и дисконтировании долгов. Та компания, которая в перспективе может работать с франчайзи по товарным поставкам, она могла бы взять часть обязательств по будущему погашению задолженности перед банками. Процедура наблюдения введена до февраля месяца, после будет видно, пойдут ли на эти уступки банки или все же будет банкротство.
— А с поставщиками как обстоят дела?
— С поставщиками пытаемся наладить ситуацию. Наш общий долг поставщикам составляет порядка 1,5 млрд. руб. Есть франчайзинговые магазины, с которыми поставщики работают и постепенно компенсируют потери. Кроме того, товар, взятый ранее на реализацию "Планетой Строй", который мы не оплатили, мы по договору и по закону обязаны вернуть поставщику, что и было сделано, тем самым мы вдвое уменьшили долг перед поставщиками. Поставщики частично забрали товар на свои склады, частично продали его франчайзи, т.к. экономически не выгодно возить его туда — обратно, франчайзи теперь им платят. Если все будет нормально, то я надеюсь, за год поставщики постепенно вернут все свои потери, которые остались на "Планете Строй", но при условии, что они будут работать с франчайзи.
Мы максимально стараемся не нарушать банкротное законодательство. За это я несу личную ответственность. В общем, мы отдали поставщикам только то, что можно отдать по закону. Остальной товар, оставшийся на балансе "Планеты Строй" – он продается тем же франчайзи, которым нужно чем—то торговать. Они платят деньги "Планете Строй", в ту конкурсную массу, за счет которой будет производиться расчет с кредиторами.
Для меня лично очень важно, чтобы франчайзи встали на ноги, чтобы они были неубыточны. В противном случае, все усилия будут напрасны. Но сейчас у них большие сложности, и особенно это видно в регионах. Они все лето были без поставок и к сентябрю 2016 г. только на половину обеспечены товаром от того идеального состояния, которое было в магазинах в 2014 г.
— С чем это связано?
— Как только в мае мы поняли, что все, дефолта не избежать, денег на расчет с банками не хватит, я жестко запретил приобретать товар у поставщиков, чтобы не усугублять ситуацию. С одной стороны поставщики еще долго могли бы нам продолжать отгрузки, но брать товар, который ты точно не сможешь оплатить, это не правильно.
— Значит с ассортиментом в "Уютерре" сейчас совсем плохо?
— Франчайзи сейчас, конечно, не просто, товара мало, но так как они стали рассчитываться по долгам по первым поставкам, им поставщики поверили и сейчас отгрузки пошли. Магазины стали наполняться товаром и по моим оценкам сейчас наполняемость составляет от 60 до 90% от идеального уровня 2014 г.
Разброс зависит от конкретного франчайзи и того, как он платит и договаривается с поставщиками. Тех, у кого наполняемость ассортиментом близка к 90% больше половины. К началу декабря, думаю, большинство франчайзи будет с товаром на 100%, в этом и поставщики заинтересованы. Они понимают, что основные продажи приходятся на Новый год.
Но пока покупателей в магазинах мало, и их меньше чем могло бы быть при естественном снижении спроса о котором я говорил ранее. Кто—то не идет в магазин, думая, что "Уютерра" закрылась, поскольку магазины стояли закрытыми для покупателей долгий период. Кто—то, видя как достаточно долгий период сокращался ассортимент и выбывали ходовые позиции, видя полупустые полки, думает, что сейчас все так же плох и не идет в магазин. Франчайзи нужно донести до покупателей то, что ситуация кардинально изменилась, с помощью рекламы.
Думаю, Новый год им в этом сильно поможет. Я верю, что никакой кризис не отменит Новый год и люди будут наряжать елки, дарить подарки. В регионах лучшего чем в "Уютерре" новогоднего ассортимента не было ни у кого, как , наверное, нет и сейчас. Основные конкуренты гипермаркеты сейчас сильно сократили ассортимент, как подарков, так и новогоднего декора.
Магазин же должен окружить покупателя таким вниманием и заботой, чтобы он регулярно туда заглядывал, даже не смотря на кризис.
Чтобы выжить в таком непростом рынке, франчайзи также нужно максимально сокращать издержки. У них есть определенная лояльность покупателей к бренду "Уютерра" и более или менее "раскрученное" место, но кризис очень тяжел и больших финансовых ресурсов, чтобы его пережить, у франчайзи нет. Поэтому надежда у них в финансовом плане только на себя, а это в первую очередь контроль издержек. Я уверен, что у них это получится намного лучше, чем в большой "Уютерре".
— Где вы видите лично себя в новой модели бизнеса?
— Пока я в "Планете Строй" генеральный директор и пока идет наблюдение, пытаюсь договориться об урегулировании долгов. Собираю имущество на случай его реализации в конкурсном, сокращаю персонал. Дел хватает.
Что касается будущего, после "Планеты Строй", если не удастся договориться и сохранить компанию, то думаю остаться в "Уютерре", но не как собственник франчайзинговых магазинов, это невозможно и не нужно. Франчайзи полностью юридически независимы, пусть зарабатывают свою прибыль, у них много рисков и прибыль это плата за риск. Но они нуждаются во множестве услуг, которые раньше оказывал центральный офис компании – обучение персонала, мерчендайзинг, юридические услуги, дизайн и реклама. Все эти услуги может оказывать консалтинговая компания, для которой франчайзи это почти гарантированный покупатель, потому, что лучше и дешевле им никто эти услуги не окажет. Думаю, что помимо франчайзи "Уютерры" будет много других розничных компаний заинтересованных в этих услугах.
Другое возможное направление бизнеса – это оптовая компания, которая поставляет товар франчайзи. У нас очень большие компетенции в закупке как импорта, так и у российских производителей. Но это все возможное будущее. Пока нужно заниматься "Планетой строй" и ее долгами.
