Один из основателей и генеральный директор сервиса «Кухня на районе» Антон Лозин дал большое интервью Forbes – мы выбрали главные тезисы из беседы.
Историю компания в трех-пяти основных этапах
В 2017 году это был супергаражный стартап. Только в нашем случае — подвальный, потому что первая кухня у нас была на цокольном этаже музыкального магазина. Весной 2018-го мы начали получать первые сигналы от инвесторов, потом привлекли деньги… Этот год был годом становления «Кухни». В 2019 году мы стали брать больше людей, маркетинг расцвел с точки зрения коллабораций и спецпроектов. Мы строили огромное количество кухонь, росли сумасшедшими иксами — было полнейшее безумие. В 2020-м, как следствие, у нас случилась самая большая сделка (с «О2О Холдинг», совместным предприятием «Сбера» и VK). Но 2021-й я бы назвал годом внутренних кризисов «Кухни», когда ты еще не понимаешь, что с тобой происходит, но уже видишь, что что-то идет не так.
Что пошло не так
Это был, прежде всего, кризис продукта как такового… В 2020 году рынок фудтеха изменился. Если раньше готовую еду заказывали в основном представители middle-up-класса, то пандемия заставила попробовать ее и всех остальных. В ответ на это везде — в сервисах быстрой доставки, офлайн-магазинах, агрегаторах — появилось очень много готовой еды. Агрегаторы, в свою очередь, превратились из каталогов доставки в полноценные сервисы. На все это наложился еще и наш внутренний управленческий кризис.
Управленческий кризис
У «Кухни» была нетипичная конструкция, когда фаундеров — четыре человека. У нас никогда не было одного лидера как такового. Каждый отвечал за свой блок… Конфликты были всегда — это нормальная история. Под кризисом фаундеров я имею в виду, что каждый из нас находится в разных циклах: кто-то проявляет себя более активно, а кто-то в определенный момент теряет интерес… Мы попали в ловушку стартаперов.
В декабре 2021-го я принял для себя решение, что хочу попробовать себя в роли гендиректора «Кухни». У меня появилось понимание, как я хотел бы трансформировать компанию. До этого с 2011 года я был больше стартапером.
Убытки и их причины
В 2019-м было 27 кухонь, в 2020-м — 45, в 2021-м — 55. И это был максимум за всю историю. На данный момент их 52. Две мы закрыли в рамках трека оптимизации затрат, а одна, в Хамовниках, попала под снос… Без радикальных изменений самой бизнес-модели нам не удалось оптимизировать юнит-экономику так, чтобы масштабирование вело к успеху.
Мы были клиентоориентированным сервисом, а нужно быть клиентоориентированным бизнесом. У нас никогда не было никаких барьеров для заказа: ни платной доставки, ни минимальной суммы — ничего. Из-за этого средний чек опускался до 550 рублей. Юнит-экономику на таком чеке в доставке технически невозможно свести, каким бы ты эффективным ни был.
У меня есть задача как у одного из фаундеров и CEO «Кухни» переизобрести компанию и сделать ее устойчивой. Я могу привлечь инвестиции в разных местах: у текущего инвестора («О2О Холдинга»), или используя альтернативный метод в согласии с нашим инвестором. Мы обсуждали разные варианты. Ключевым владельцем «Кухни» как был «О2О», так и остался. Остальное я комментировать не готов.
Как трансформируется компания
Я собрал новую команду топов. Мы решили делать реальный бизнес. Для начала нужно было вырастить средний чек. Мы ввели минимальный порог для бесплатной доставки — 850 рублей… Второй шаг — мы начали работать с требуемыми для нашей бизнес-модели показателями фудкоста и списаний… Все вместе — самое значимое за всю историю изменение в бизнес-модели «Кухни».
В январе-феврале заказы упали примерно на 30%. Но средний чек у нас вырос до 920 рублей… (После 24 февраля) три недели подряд мы падали. Потом зафиксировались и начали постепенно отрастать, сделав новый продукт для массмаркета… Сентябрь стал рекордным месяцем по финансовым результатам за всю историю «Кухни». Это важнейший рубеж — дальше остается масштабирование. С ним фиксированные затраты головного офиса постепенно будут покрываться.
Деньги
Наш оборот в 2022 году будет на уровне 3,3 млрд рублей. Но за счет роста эффективности юнит-экономики мы остались в бюджете. Доинвестировать актив не пришлось.
Нам нужно привлекать больше новой аудитории в наш основной продукт и растить частотность ее заказов… Вторая часть прироста оборота будет связана с дозагрузкой фуд-реактора. Третье, что нам нужно, — научиться продавать продукцию вне рамок традиционной бизнес-модели.
Офлайн
По истории с офлайн-форматом у нас пока готов один пилот, который мы будем делать в 2023 году.
У нас сейчас два основных направления мысли. Один вариант — это небольшое пространство. Мы называем его «кафетерий будущего», пилотное название — «Поинт». Это точка на трафиковом месте, куда ты можешь быстро зайти за едой либо перекусить прямо там. А вторая история больше про возможность провести время в интересном месте… Это будет что-то вроде открытой кухни, чтобы люди могли посмотреть, как у нас все устроено. При этом весь пользовательский путь в обоих форматах будет встроен в мобильное приложение. Мы хотим стать своего рода пультом для еды. Если ты хочешь есть — открываешь приложение и видишь разные способы получить еду от знакомого и любимого тобой бренда. Мне кажется, в этой омниканальности и лежит будущее всех моделей.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первыми быть в курсе главных новостей ритейла.
