Книга на расстоянии вытянутой руки! Лавры “Кока-Колы” не дают мне покоя», — смеется Денис Котов, генеральный директор книжной сети «Буквоед». В 2006 году эта сеть, лидер Северо-Запада, объединилась с сетью «Новый книжный», работающей в Москве и регионах. А теперь объединенная розничная сеть (ОРС) поглощает часть сети «Библиосфера». Выбрано 30 магазинов из 49, принадлежащих «Библиосфере», остальные не устроили покупателя из-за небольшого размера. Как заявил один из акционеров ОРС Олег Новиков, компанию интересуют магазины площадью от 180 квадратных метров, а преимущественно от 400 до 1000, то есть пригодные для форматов книжного супермаркета и гипермаркета. Сама ОРС развивает именно эти форматы. В планах — дальнейшее продвижение в регионы, и к 2012 году она будет управлять уже 300 магазинами. У большей части будет новое название — «Читай-город».
Хотя рынок доброжелательно отреагировал на сделку, первые комментаторы в СМИ оценили ее последствия по минимуму, сойдясь на том, что ОРС, занимающая сегодня третью строчку в рейтинге книжной розницы после «Топ-книги» (550 магазинов) и «Буквы» (300 магазинов), в обозримой перспективе поднимется на второе место. Между тем акционеры ОРС уверены, что это событие знаменует начало более серьезных перемен на рынке. «Если нынешняя ситуация с арендой сохранится, мы в течение двух лет планируем стать крупнейшим розничным оператором с совокупным оборотом семь миллиардов рублей», — говорит Олег Новиков.
Свое будущее ОРС связывает не только с ростом числа магазинов, но и с их качественным развитием. По замыслу, формат супермаркета и гипермаркета должен сыграть здесь ключевую роль. Он позволяет улучшить экономику магазина за счет большей проходимости и оборачиваемости товара, сделать магазин «фабрикой по передаче книги». В идеале же большой книжный — это даже не фабрика, а новое социальное пространство, конкурирующее с другими индустриями продажи свободного времени. ОРС думает разворачивать на своих торговых площадях культурно-медийные проекты, надеясь отчасти вернуть книжной инфраструктуре роль средоточия интеллектуальной активности и тем самым более надежно укрепить свой шаткий рынок.
Недоразвитые
К 2009 году российский книжный рынок достиг, по разным оценкам, 2,5–3 млрд долларов оборота. На фоне других потребительских рынков он был не самым динамичным — 15–20% ежегодного роста, и пессимисты предрекают ему болезненное падение в кризис — до 40%. Такая ситуация продиктована прежде всего неуклонным снижением читательской активности в стране. По данным Левада-Центра, только за последние три года число регулярно читающих россиян сократилось почти вдвое (см. график 1).
Падение интереса к чтению увеличивает сроки оборачиваемости книги, что сказывается на рентабельности книготорговцев: в последние годы она не превышала 5–7%, а в среднем была 3–4%. Положение усугубляет относительно невысокая цена книг в рознице по сравнению с довольно ощутимыми издержками, связанными с арендой, налогами, импортом мелованной бумаги и красок. «Стоимость книги в России почти в два-три раза ниже, чем на Западе, где потребители давно привыкли к тому, что хороший учебник по маркетингу может стоить столько же, сколько телевизор», — говорит Георгий Лямин, владелец компании «Топ-книга». Низкая доходность книги не стимулировала инвестиции в отрасль.
В начале 2000−х на книжном рынке возникла проблема «узкого горлышка», когда выпускаемый издателями ассортимент превышал возможности товаропроводящих каналов. Это заставило крупнейших издателей самих взяться за развитие розницы. Издательство АСТ запустило сеть «Буква», «Эксмо» — «Новый книжный», «Инфра-М» — «Библиосферу», «Азбука» — «Снарк». Издатели стали открывать супермаркеты с широким ассортиментом, основу которого составляли бестселлеры и новинки. Такой формат был выбран не случайно: его традиционно используют советские магазины-бренды «Библиоглобус», «Москва», многочисленные Дома книги в регионах. И покупатели к нему привыкли.
С приходом новой волны розничных игроков изменилась политика торговой наценки — наценка увеличилась, и рынок оживился. Новые участники стали вводить и торговлю в новых форматах. Так, «Топ-книга», крупнейший игрок (свыше 80% оптовой книжной торговли), попыталась освоить все мыслимые форматы книжных. Ее «Книгомир» — это супермаркеты среднего сегмента. «Лас-Книгас» — гипермаркеты с более продуманным ассортиментом и повышенным уровнем сервиса для мегаполисов. «Литера» и «Пиши-читай», наоборот, предназначены для малых городов, поселков — ассортимент строго просчитан, много прикладной литературы, периодики и канцелярии, причем доля последней в обороте может доходить до половины.
Одновременно на рынке стали появляться и нестандартные проекты. Как правило, это дорогие магазины вроде «Республики» или «Букбери» в Москве. Они делали ставку на редкие книги как по содержанию, так и по оформлению. Питерский «Буквоед» стал развивать концепцию магазина-клуба — с гардеробом, кофейней, площадкой для выступлений.
По разнообразию форматов российский рынок опередил западные. Там книжные магазины существуют, как правило, в виде супермаркетов для больших городов либо мини-маркетов — для городов поменьше и студенческих кампусов. Казалось бы, разнообразие розничных форматов в России имело смысл, учитывая, что спрос меняется от региона к региону. Но получилось, что четкого различия между форматами нет. Неясность позиционирования, по мнению Олега Новикова главная причина банкротства каждого третьего открывающегося в России книжного магазина. В кризис это стало очевидно.
В первом полугодии 2009 года книжный рынок просел на 20%. По словам Георгия Лямина, падение спроса привело к увеличению срока оборачиваемости книги на треть и соответствующей дыре в обороте розницы. Недостаток средств не позволяет торговцам вовремя закупить новинки, в результате страдает ассортимент, а его скудость отпугивает последних читателей. Розница «Топ-книги» упала почти на 30%, особенно в магазинах небольшой площади — именно из-за узкого ассортимента. «Букбери» уже объявил о банкротстве. Когда спрос падает, компанию может выручить только разнообразное адресное предложение.
В то же время для издательств наступило время активного расширения розницы. Выпуск книг в России всегда опережал продажи, а в кризис, с падением спроса, нераспроданные остатки издательств стремительно растут. Да и потенциал рынка, несмотря на кризис, остается высоким. Так, если в Европе один книжный магазин приходится на 20–30 тысяч жителей, то у нас — на 200 тысяч.
Но пока мало кто готов к экспансии. Наращивание розницы ничего не даст без ее качественной трансформации, убежден Олег Новиков. До кризиса доля плохо оборачиваемых книг в магазинах доходила до трети ассортимента. Это связано с тем, что в России еще не освоены полностью технологии продажи книг, мерчендайзинг. Компаниям нужно научиться просчитывать ассортимент, как это делают, например, продовольственные сети. Поверить г-ну Новикову стоит хотя бы потому, что принадлежащий ему «Новый книжный» показал в кризис просто чудеса устойчивости (см. график 2).
Как сделать хитом книжный магазин
Основатель издательства «Эксмо» Олег Новиков и его партнер Андрей Гредасов, поставщики любимых публикой Марининой, Донцовой, Улицкой и других на книжный рынок, до кризиса успели лишь консолидировать принадлежащую им розницу. В 2002 году они вошли в капитал «Буквоеда», а в 2006−м решили объединить его с собственной сетью «Новый книжный». Акции объединенной компании поделили между собой (более 60%) и руководителями сетей Денисом Котовым («Буквоед») и Михаилом Иванцовым («Новый книжный»). Операционное слияние сетей было намечено на 2009 год, но в кризис акционеры отложили эти планы и сосредоточились на территориальной экспансии.
Ключевую роль здесь сыграла подешевевшая аренда. «Если раньше операторы книжной розницы были последними в списке, кому предлагали помещения, и тяжело было конкурировать с продуктовыми ритейлерами, другими операторами FMCG, то сегодня мы оцениваем рынок как привлекательный для развития», — говорит Олег Новиков. Сеть запланировала открыть 50 магазинов в 2009 году, так что поступившее в начале года предложение со стороны акционеров «Библиосферы» о продаже вписалось в эту стратегию.
Говорить о захвате рынка ОРС позволило и прочное финансовое положение — компания, в отличие от той же «Топ-книги», до кризиса не прибегала к заемным средствам и, кроме того, в вопросе открытия новых магазинов жестко ориентировалась на их коммерческую эффективность. В итоге кризис сеть смогла получить долгосрочный банковский кредит, ставший частью платежа по сделке с «Библиосферой» (по оценкам, сумма сделки составила от 250 млн до 500 млн рублей).
Наконец, чтобы инвестпроект себя оправдал, акционеры ОРС выработали концепцию эффективной розницы, чего не хватало книжному рынку до кризиса. В основе концепции два принципа. Первый — все та же непреложная коммерческая состоятельность магазинов, обеспеченная современным менеджментом. Второй — оригинальный формат магазина, который в перспективе должен стать настоящим хитом на книжном рынке. Такое сочетание предельного прагматизма с желанием и стремлением заглянуть в будущее, особенно если речь идет о регионах.
Как объяснил Михаил Иванцов, директор «Нового книжного», коммерческая эффективность ОРС основана прежде всего на ассортиментной политике. Дело не только в большом количестве бестселлеров на полках магазинов ОРС (см. график 3). По словам г-на Иванцова, усилия менеджеров направлены на формирование «максимально хорошего ассортимента», то есть правильного сочетания бестселлеров с основным массивом представленной продукции. Для этого они предпринимают неординарные шаги. Например, работают с большим пулом издательств, включая мелкие. Книги от старшего акционера «Эксмо» в ассортименте составляют 25%, что ненамного превышает рыночную долю самого издательства (около 20%). Среди книжных ритейлеров это не принято. «Некоторые сети, как “Буква”, торгуют почти на 100 процентов книгами учредившего их издательства, — рассказывает Михаил Иванцов. — Другие, как “Топ-книга”, ищут издательства по принципу “кто покрупнее”. Конечно, с сотней поставщиков работать легче, чем с четырьмя сотнями».
Поддерживать правильные отношения с разномастными поставщиками позволяет выстроенная под это логистика. «Наши технологии анализа и отбора продукции на голову выше, чем у конкурентов», — утверждают в ОРС, имея в виду не готовый навороченный софт, а собственные программные наработки. Другой секрет менеджмента ОРС в регионах — политика наценки. В целом на рынке сложилась практика 100−процентной торговой маржи, что считается справедливым. Если снизишь наценку на 10%, то покупать больше не будут, вот если бы книги читало не 30% населения, а 60%, то и наценку можно было бы снизить, — рассуждают ритейлеры. Но это в среднем, а в частностях регион от региона отличается. Более того, в кризис маятник покупательной способности сильно раскачался в связи с закрытием градообразующих предприятий: еще вчера в Череповце продажи превышали план на 40–50%, а сегодня покупательский поток почти нулевой. Поэтому наценку в ОРС все-таки чуть-чуть уменьшают. «Мы считаем этот реверанс в сторону регионов правильным, — говорит Михаил Иванцов. — Если “Топ-книга”, “Снарк” выбрали верхнюю планку возможного ценового диапазона, то мы — нижнюю».
Такое тонкое балансирование, естественно, ограничивает глубину и темпы проникновения ОРС в регионы. Компания вообще не планирует идти на Дальний Восток, на остальной территории рассматриваются пока города-миллионники и полумиллионники. Но и там ведется отбор: по доходам на душу населения, уровню урбанизации, интеллектуальному потенциалу. Исключение из последнего правила сделано для крупных промышленных центров, несмотря на то что многие из них пострадали от кризиса. «Например, в Магнитогорске мы планируем открыть четыре магазина» — говорит Олег Новиков. — В идеале в каждом городе-миллионнике мы должны открыть два магазина большого формата на 800–1000 квадратных метров, и три-четыре магазина среднего формата — 400–500 квадратных метров. Возможны и магазины площадью 200 квадратов, но это уже дополнительная опция».
Спор физиков с лириками
Самый большой вопрос сегодня вызывает формат книжного магазина будущего. Он должен быть большим — это без сомнения. Но для чего?
«Сегодня наша система управления реагирует на сигналы линейного спроса: что купили — то и допоставили. Нет системы, формирующей интерес читателя к определенному сегменту литературы. Вот на телевидении стали показывать классику, и это — проявление зрелости определенных людей, менеджеров. На чем сосредоточено внимание операторов коммуникационного бизнеса — на том и аудитории», — рассуждает Денис Котов. Похоже, между ним и Михаилом Иванцовым идет диалог о путях развития магазинов ОРС.
Иванцов — виртуоз торговых технологий и реалист. Мерчендайзинг, навигация, планирование магазина, качество выкладки товара, хороший ремонт, кондиционирование — вот технологии, повышающие эффективность торговли, уверен он. «Единый телефонный номер, интернет-магазин внутри магазина и дома. Найти, заказать, доставить книгу, в том числе в маленький магазин, если ее там не оказалось, — технологии компенсируют наше медленное движение в сторону профессии книжника», — настаивает Котов. Для него реальнее будущее, чем настоящее, он мастер видения. Это ему принадлежит расхожая сегодня идея, что книжный магазин должен быть местом не просто продаж, а времяпрепровождения покупателей, тогда у него есть шанс посоперничать с ресторанами и торговыми центрами за свободное время людей. А в идеале — снова приучить их к чтению: «Человек существо физическое, он не променяет свою жизнь на виртуальный мир, поэтому интернет нам не соперник. Ресторанная площадка тоже не подходит для клубного общения — контекст не тот».
Задача большого магазина, по мнению Котова, организовать портал, который будет отрабатывать сферы интересов людей. В гипермаркете «Буквоед» на площади Восстания в Петербурге проходит по сто мероприятий в месяц — от детских утренников до полуночных кинопросмотров и выступлений бардов. В начале кризиса, опасаясь падения продаж, руководство магазина даже закупило несколько телекамер: интеллектуальные беседы в клубе не уступают по качеству ток-шоу в телевизоре — так почему не попробовать заработать на контенте?
«Не могут все быть интеллектуалами, главное, чтобы хоть что-то читали, привычка к чтению — это уже много», — возражает Иванцов. По его словам, «Буквоед» реализовал идею клуба в одном магазине в Питере, а во всей сети это сделать сложнее. Пока культурный процесс у нас сосредоточен в столицах, в регионах движение в этом направлении только начинается. «Нынешнее развитие происходит только за счет незаполненности рынка», — предупреждает Котов, а дальше наступит стагнация.
К счастью, обе точки зрения не противоречат стратегии компании. «В широком смысле — это популяризация чтения», — напоминают мажоритарные акционеры. Пока тренд сокращения читающих людей не изменится, все остальные акции будут носить локальный, временный характер. Однако, открывая большие сети, компания должна ориентироваться на некие стандарты — по оборачиваемости, по категориям магазинов. «Да, хотелось бы их максимально приблизить к покупателю с учетом особенностей города, места, в котором открыт магазин. Но это, наверное, следующий этап повышения эффективности работы сети, — рассуждает Олег Новиков. — А сегодня для нас главное — открытие магазинов. Пока рынок дает такую возможность».
Среди приобретенных у «Библиосферы» помещений оказалось несколько региональных домов книги — крупных магазинов с более или менее сохраняющимся покупательским трафиком. Там намечено в перспективе создать что-то вроде культурных центров. Но в перспективе. Денис Котов, поспешивший построить сцену в своем магазине в Великом Новгороде, вынужден признать, что она пустует.
