Круглый стол «Развитие торговой недвижимости в городах с населением менее 1 млн. человек». Пятая серия
Дата записи: 2 декабря, длительность: 26 минут, размер: 160МБ
Иван Федяков, генеральный директор исследовательской компании INFOline:
— Еще одна презентация. Антон Титов приготовил информацию по своей компании, и я хотел бы задать ему немаловажный вопрос: как считаешь, Антон, более правильно идти в регионы, через строительство собственной сети или с использованием франчайзинговых схем? Что более оптимально для развития в регионах?
Антон Титов, генеральный директор ГК «Обувь России»:
— Моя презентация была посвящена немного другому, но на этот вопрос я чуть позже отвечу. Опыт франчайзинговый есть, но не такой богатый, как у компании Ecco. На данный момент из 115 магазинов, 16 магазинов — это франчайзинг, 99 магазинов – собственные. Огромная проблема найти правильных партнеров и в большинстве случаев собственные магазины компании, которой мы управляем, они более эффективные, поскольку система управления у нас более эффективная, чем у небольших партнеров, частных предпринимателей. Основная проблема – тяжело внедрить свои стандарты у партнеров. Поэтому мы сейчас франчайзинговое направление активно не развиваем, более того, мы за последние два года половину франшиз аннулировали и заменили эти магазины собственными магазинами, я считаю, на данный момент более эффективно развиваться самостоятельно.
На сегодняшний день у нас 115 магазинов, мы присутствуем в 40 городах. Компания представлена двумя сетями – основная сеть — «Вестфалика», среднеценовой сегмент, обувь преимущественно женская. И формат, который мы запустили не так давно, в 2006г. – сеть «Пешеход», на данный момент всего 11 магазинов. Так же у нас есть женский молодежный бренд обуви Emilia Estra, который на сегодняшний день представлен по системе shop in shop. На сегодняшний день наша география присутствия от Чебоксар до Иркутска. Также компания занимается оптовыми продажами, оптом мы продаем обувь и в Москве, и в Санкт-Петербурге, и в Петропавловске-Камчатске. Представленность нашей продукции достаточно высокая. Сеть мы активно развиваем, недавно перешли Урал и движемся в сторону Москвы и Питера. За 2010г. мы открыли 20 магазинов, в основном развивались в тех городах, где мы уже присутствуем. Из новых городов — это Пермь и Нижний Тагил, в следующем году мы планируем открыть порядка 50 магазинов, наш план на следующие пять лет — это открывать 50 магазинов каждый год. На следующий год у нас в планах выйти в Ижевск, развиваться дальше по пермскому краю, по свердловской области, планируем выйти в Казань. Сейчас уже идет подготовка открытия магазина в Казани.
На сегодняшний день компания арендует 12 000 кв. м, средняя арендная ставка достаточно невысокая — 1 000 руб. за кв.м в месяц. К такой ставке мы пришли в кризис, мы достаточно активно снижали арендную ставку в конце 2008г. и в 2009г., сейчас мы тоже боремся с повышением арендных ставок. Проходимость у нас 7 млн. человек в год, это за этот год данные. Максимальная выручка по сети «Вестфалика» — это 350 000 руб. в год с квадратного метра, а средняя — 180 000 руб. Коротко о форматах: основной формат – монобрендовый формат «Вестфалика», это магазины небольшой площади, 80 кв. м. в среднем, среднеценовой сегмент. Наш эконом-сегмент, который появился недавно – площадь 250-300 кв. м., нижний ценовой сегмент. А Emilia Estra, как я и говорил, представлена в формате shop and shop. Мы активно рекламируем свой основной бренд «Вестфалика», в этом году в декабре у нас стартовала рекламная компания с Валерией. Валерия стала лицом бренда. Данная рекламная компания позволит нам повысить привлекательность нашей сети и узнаваемость бренда, и увеличить поток покупателей в наши магазины. Я думаю, что 2010г. и последующие два года – очень удачное время для развития среднеформатной розницы, магазинов 100-150 кв. м.
Произошли некоторые события, которые не столько связаны даже с кризисом, сотовый ритейл уже подошел к насыщению рынка. Если брать 2006-2007г., то мы конкурировали очень сильно за торговые места с сотовыми компаниями, и сотовый ритейл предлагал гораздо более высокие ставки, чем готов был платить обувной ритейл. Так же с легального рынка ушли игровые автоматы. Мало кто из адекватных арендодателей, собственников площадей готов предоставлять игровым автоматам площади в аренду. Мы сталкивались с тем, что нелегальные игровые автоматы пытались перекупать наши площади, но арендодатели отказывали из-за того, что опасались проблем. На сегодняшний день достаточно большой выбор помещений, если в 2006-2007г., а так же в 2008г. мы выбирали из одного места – одно и выбора практически не было на рынке, то сейчас мы анализируем порядка 15-20 и более магазинов и выбираем из такого количества один магазин для открытия.
У нас очень большой опыт работы в небольших городах 200 000-250 000 населения, 100 000 человек. Я хочу сказать, что проблема работы и выхода в такие города заключается в том, что рынок розничной недвижимости не развит. Я согласен с Георгием, что очень много собственников помещений, которые рассматривали этот бизнес, как инвестиции избыточных средств, которые были в 2007-2008г. Зачастую у собственников торговых комплексов непрофессиональная команда, и на сегодняшний день эти комплексы похожи на музеи, а не на торговые центры. Мы открывались активно в небольших городах в торговых центрах в 2006г., 2007г., 2008г. и часто оказывались заложниками того, что очень слабая команда и низкий трафик. Поэтому в небольших городах, где мы развиваемся, 99% магазинов – это стрит формат, поскольку в стрит-формате мы можем самостоятельно организовать достаточный поток. Очень несложно посчитать проходимость улиц и количество населения, которое пользуется ближайшими транспортными развязками. Поэтому в городах 200 000-250 000 мы развиваемся сейчас только в стит-формате. Если говорить о потенциале небольших городов, то нам есть с чем сравнить. Допустим если взять Алтайский Край, город Барнаул и город Бийск – разница в населении практически в два раза, емкость рынка тоже отличается в два раза, но у нас одинаковое количество магазинов и в Барнауле, и в Бийске, и эффективность работы в Бийске, с населением в 200 000 человек на несколько десятков процентов выше, чем в Барнауле. Есть такие уникальные города, где низкий уровень конкуренции, потребитель не привык к качественным магазинам, если дать качество розницы выше, чем привык потребитель, чем небольшие местные компании, то потребитель очень благодарен в этих городах, бешеный поток можно получить. Вот один из примеров: в Омске мы стояли в одном из торговых центров, откуда после трех месяцев работы ушли. На этом я закончу презентацию, если будут вопросы, я в перерыве готов ответить.
Вопрос из зала:
— Добрый вечер, коллеги. У меня вопрос касательно форматов, я хотел адресовать его тем, кто затронул тему — Георгию Николайчику и Валерию Симанову. У Георгия был выразительный слайд с двумя очень выразительными кеглями из боулинга, Валерий подчеркнул, что «М.Видео» – единый эффективный формат. В то же время сегодня очень много мы говорили о том, что ритейл развивается и в Москве, и в Ноябрьске, и в Мурманске, и в Пятигорске. Я себе как представляю Ноябрьск, там не зима, там ночь полгода, а когда я представляю Пятигорск или Кисловодск — это где 364 солнечных дня в году. В этом смысле вопрос про единый формат — это такая горькая необходимость гипервысоких темпов развития, когда мы не можем позволить себе думать о таких мелочах и, условно говоря, может, не адаптация формата, а хотя бы адаптация стандарта? Или это так принципиально было, есть и будет всегда? Если кому-то еще из господ-ритейлеров этот вопрос интересен, было бы интересно услышать мнение. Спасибо!
Дмитрий Чуйков, начальник развития Ecco в России:
— По поводу единого формата – компания Ecco тоже придерживается единого формата и могу сказать, что единообразие формата дает один, но большой плюс, это узнаваемость бренда, узнаваемость магазина, узнаваемость торговой марки, как таковой, что, соответственно, повышает лояльность по отношению к бренду, а это немаловажно.
Антон Титов:
— По поводу световых решений, это мини-реклама, наверное, была. Я про единообразие формата тоже хотел добавить, что сетевая компания в любом случае должна работать в одном формате и не может быть торгового оборудования, вывесок с какими-то вариациями, иначе теряется смысл вообще сетевого бизнеса. Если говорить о рынке торгового оборудования, то хочу сказать, что в России этот рынок очень слабо развит. При быстром тиражировании своей сети мы столкнулись с проблемой, что просто нам даже вывески изготовить некому. В этом случае мы пришли к централизованному производству всего торгового оборудования, в том числе и светового оборудования в Китае, поскольку гораздо легче получить те объемы и качество, и оборудование в едином стандарте.
Алексей Храбров, директор департамента по управлению недвижимым имуществом сети «Метрика»:
— А вот наша компания придерживается иного мнения по этому вопросу, но как всегда, истина лежит где-то посередине. Вопрос кому удобнее делать форматный магазин, удобнее рознице – так развиваться проще. Когда есть единая планограма, единая площадь, единый товарный запас. Другое дело, если дать волю отделу развития, он будет нести все подряд, и тогда действительно размоется формат и не будет понятно, что это за магазин. Мне кажется будущее за мультиформатными сетями, которые под конкретный город, под конкретную ситуацию будут выдавать конкретный формат. В нашем случае это три формата – гипермаркет, супермаркет, магазин у дома и строительный двор. Наверное, нет двух одинаковых магазинов, но есть некие кластеры или ядра, к которым мы стремимся и исходя из какой-то определенной типизации мы уже относим магазин к той или иной категории. Я знаю, что в продуктовом ритейле некоторые компании, в частности «Карусель», имела несколько форматов, более десяти, которые нумеровались определенным образом, что позволяло им в короткий срок захватывать рынок и выходить во все города. Входя в города меньше млн., как можно сформировать жесткий формат 1000 метров или 1500? А если в городе нет такого магазина? Наши магазины достигают иногда 5000 кв. м. в регионах, а найти такую площадь в городе до 500 000 населения, практически нереально. Поэтому приходиться придумывать разнообразные решения, например, открывать два магазина рядом или разбивать магазин на несколько точек в разных частях города.
Илья Шуравин, партнет S.A. Ricci/King Sturge:
— Я бы хотел кратко пробежаться по тем тезисам, которые подготовил. Мы достаточно серьезное исследование провели, при этом учитывали ту информацию, которую накопили ребята из моей команды, работающие с проектами. Есть две команды, не зависящие друг от друга в компании S.A. Ricci, поэтому мы можем рассуждать не только о тех регионах, которые реализуем эксклюзивно, но и по проектам, куда мы приводим арендаторов, представляя интересы арендаторов. Таковых у нас десятка два уже наберется, как минимум. И практически все эти клиенты – такой крупняк, которые имеют федеральное покрытие. Редкий случай, когда мы работаем с компаниями, покрывающими только один округ. Я бы не стал уточнять тему, куда они заходят, но в принципе понимание есть какого качества должны быть торговые центры. Хотел бы заострить внимание на том, что мы видим наиболее высокий интерес у сегмента «среднийсредний минус» по городах с населением меньше 1 млн. человек, причем это касается и городов достаточно богатых с хорошим уровнем дохода у населения. Если пробежаться по категориям – что мы видим? Мы видим, что продукты с удовольствием не менее пяти крупных сетевых арендаторов смотрит в любых городах от 200 000 и меньше. Многие интересуются, сколько магазинов могут быть открыты и где предел для одного арендатора? Мы видим, что бытовая техника, детские товары и спорт сетевики открывают не более двух-трех магазинов. Есть определенные лимиты, которые внутри каждой компании согласованы. Можно заранее поинтересоваться, а потом включать или не включать ту или иную компанию в арендный план и в план этажа по новым проектам.
Возродился сегмент развлечений, который был абсолютно мертвым в 2008-2009г., сейчас они смотрят в небольших городах помещения до 1500 метров предпочтительно с ремонтом. Поставки не более 200$ в гросс, включая все. Мы видим, что развивается в малых городах книжный мультимедиа формат, но они немного ограничены логистикой. Естественно, развивается активно сотовая связь, по крупным сегментам типа DIY мы не будем говорить, несколько конкретных примеров приведу любопытных. По фешн ритейлу мы видим, что многие занимают выжидательную позицию, в том числе это связано с тем, что не могут очень быстро найти региональных партнеров. Очень многих клиентов мы сажаем по франшизе, находим для сетевого оператора местного партнера, с которым проводим разъяснительную работу, рассказываем о плюсах новой марки, то есть практически берем на себя некоторые функции отдела развития этих компаний, и успешно это происходит, в том числе по маленьким городам.
Есть несколько примеров по компаниям, которые развиваются по тем или иным объектам, например, «Балтика-групп», как мы видим по последним объектам, тенденция Monton, «Мозаика» и так далее планируют открывать только собственные магазины, два из четырех, свернув развитие в других городах, города от 700 000 человек. «Большевичка» — сегодня в планах Москва. Есть компании более агрессивные, таких есть целый список, я это приводить не буду, много времени займет. Возьмем, например, тот же Gant – их стратегия основана на открытие партнерских магазинов. Это не менее 15 компаний. Есть исключения типа монобрендовой компании Henderson, есть те же IndItex, с которыми мы сейчас ведем активно переговоры по Чебоксарам, которые смотрят такие города и большой интерес испытывают. Мог бы кто-то сомневаться, что это нужно делать, но хочу сказать о том, что мы в этом году завершаем достаточно длинный проект, который начинали пять лет назад в Сургуте: это проект «Вершина», у нас открытие и все сдано, не считая одного не очень удачного помещения с непростой конфигурацией. 85% операторов галереи — это федеральные компании либо местные партнеры, которых мы нашли или совместно с девелопером нашли. Даже удаленные города, с расстоянием 3000 км от Москвы, не имеющие местных локальных магазинов, они легко открываются в объектах, если объект качественный.
Еще один момент, который, наверное, будет интересен девелоперам – есть ли смысл строить огромные объекты в хороших городах с высоким уровнем дохода населения. Мы для себя на примере Сургута выявили, что, наверное, 200 000 метров, плюс какая-то разумная по количеству парковка торгового центра – тот максимум, который есть смысл осваивать и реально можно заполнить качественными брендами. Заявляли несколько стотысячников, я думаю, просто сроки окупаемости этих проектов будут очень серьезно затянуты. Конечно, небольшие города пользуются спросом, как мы видим, очень много клиентов развивается, все-таки с финансированием гораздо лучше стало, но подходить к выбору проекта приходиться обдуманно. Такие вот общие, может очевидные для кого-то вещи.
Иван Федяков:
— Время совсем вышло, у нас последний вопрос.
Вопрос из зала:
— У меня вопрос к коллегам по обувному бизнесу, поскольку я являюсь руководителем отдела по развитию компании «Алфавит», мы представлены пока в Москве и в ближайшем Подмосковье, но планируем выход на регионы. Меня интересует вопрос, связанный с форматом – с учетом разницы климатических особенностей, как вы подходите к этому вопросу? Одно дело – формат, вот он формат – 300 кв.м., а другое — ассортиментная матрица. Вот как вы думаете?
Антон Титов:
— Мое мнение – формат от климата не должен никак зависеть. Но ассортиментная матрица конечно отличается, если брать Сибирь, Самару, Тольятти. Здесь сезонность другая, меньше зимнего ассортимента надо, зимний сезон позже начинается. Мы все это учитываем и в зависимости от климатических особенностей региона мы не сколько ассортимент, сколько сезонность регулируем. Форматы везде единые.
Игорь Васюков, генеральный директор «Посуда-центр»:
— Я представляю сибирскую компанию «Посуда-центр», мы представлены в городах от Челябинска, Тюмени до Хабаровска. Это магазины посуды, такой масс-маркет. Малые города интересны тем, что ты там можешь претендовать не только на количество торговых точек, но на долю рынка, и наши претензии распространяются на 10-15% рынка посуды. В принципе этого удается достичь через полтора где-то года работы. Интересно развиваться в городах, когда мы говорим про, наверное, логистически сложное для командировок из Москвы, когда нам, к примеру, отправляют товар в Хабаровск, вместо Хабаровска во Владивосток и говорят: «заберите там!», а это 700 км разницы, я думаю, многие москвичи ограничиваются сугубо личным нежеланием ехать в поезде или лететь семь часов на самолете. Может быть, — это шутка, а может быть – правда.
Если сказать чуть-чуть о нас, то это 1500 примерно в день посетителей. Говорят, что есть ощущение, что наши покупатели ездят за нами по городам, потому что визуально очень сложно отделить какую-то специфику города, допустим Челябинска или Новокузнецка. Сегмент массовый, поддерживается государством, и хотелось бы сказать слова благодарности государству за то, что кризис закончился, и люди продолжают делать покупки. Это то на чем строится бизнес большинства – на тех ожиданиях покупателей, что вроде все хорошо и можно делать покупки, а не хранить деньги. Наверное, все.
Иван Федяков:
— Спасибо Игорь. У нас время уже на исходе, вопросов много, но мы вынуждены закончить на этом нашу дискуссию. Что мы поняли самое главное? Что все города России позволяют ритейлерам развиваться и расти. Мне кажется, это очень важный вывод, который нужно сделать из сегодняшних выступлений, потому что ни один из примеров не показал особого негатива. И помимо того, что это экономически оправдано, я хотел бы сказать в заключение, что сегодня для социального комфорта в том или ином городе необходимо иметь какие-то административные здания, школы, развитую инфраструктуру, транспорт, театр – это понятно. Но сегодня в 21 веке так же понятно, что в административном центре, городе России необходимо иметь торговый комплекс, чтобы жителям этого населенного пункта была там жить комфортно, чтобы они хотели находиться в этом городе, а не ездить за много км за покупками. Спасибо большое всем выступающим и всем слушателям!
