Круглый стол «Есть что сказать: история успехов и ошибок розничных компаний». Шестая серия
Дата записи: 2 июля 2010 г. Размер: 121 Мб Продолжительность: 25 мин. 19 сек.
Андрей Гусев, генеральный директор сети аптек "Ригла": — Предыдущий докладчик поставил в один ряд матрасы, лекарства и так далее. Рынок специфичен, и каждая торговая точка имеет свою лицензию и набор требований по лицензированию. Рынок специфичен также тем, что, во-первых, колоссальный ассортимент, во-вторых, список самых необходимых лекарственных средств составляет треть от ассортимента, на который осуществляется госрегулирование цен. Министр здравоохранения не так давно был в Мурманске, и он посещал аптеку, спрашивал цены на лекарства. Это говорит о контроле и особом месте социальной значимости аптечного бизнеса. При этом рынок динамично растет. Даже в год кризиса рост был 15 %.
“Ригла” входит в глобальный холдинг “Протек”, который является лидером 20 лет и занимает долю более 20 %. Доказательство его лидерской позиции является то, что 27 апреля успешно прошла процедура IPO. За последние пять лет — это самое успешное IPO российских компаний. Параллельно было много попыток IPO российских компаний, которые в этот же период закончились неудачей. “Ригла” — молодая компания, нам 8 лет, около 600 торговых точек, изначально концепция торговой марки “Ригла” была дифференциация. Все красиво, светло и подороже, отдельные консультанты и услуги и так далее.
Не очень успешные лидеры рынка — “Аптечная сеть 36,6” — привели к тому, что такой подход сам себя дискредитирует постоянными разговорами о росте цен, и этот формат начал терять покупателя. Компания-лидер потеряла около 25% покупателей в аптеках в прошлом году. Мы потеряли тоже. Я в тот момент был коммерческим директором “Протека” и решал эти проблемы. Проблема с их стороны была в платежах. Это вопрос форматов и инновации. И это вопрос не ассортиментной матрицы, а вопрос экономического здоровья сети аптек и возможности оплачивать свои долги за поставки товара. В “Ригле” нет этих проблем, поэтому это формат с точки зрения аптек не прижился, мы провели исследования, и в 2010 г. мы начали развивать несколько параллельных форматов.
Наш рынок характерен тем, что есть фармсправки, и вы можете позвонить, узнать наличие, цену и т.д. У каждой сети есть своя справочная, вы также можете позвонить на 09 или в справочную мобильного оператора. Это приводит к тому, что потребитель хорошо дифференцирует по цене, ему хочется прийти в ближайшую аптеку. Поэтому в нескольких локациях сеть была разбита по городам в кусты, в кусте была определена точка с возможностями по экономике и по доступности. Также было создано ответвление — торговый знак “Ригла — Доброе сердце”. Он отличался тем, что эти аптеки попадали на первые места по ценам на фармсправке. То есть потребитель, который искал цену, попадал в эту аптеку. А тот, кто зашел в аптеку, которая у него по пути, тот купил за ту цену, которая там была. Так мы поправили свое положение по чекам и по ценовому позиционированию. Мы также применили еще ряд интересных коммуникаций. С конца 2009 г. мы сделали свой журнал “Сезоны здоровья”, он выходит каждые два месяца и сопровождает кросс-категорийную акцию в наших аптеках, каждые два месяца они меняются. Под каждую акцию подбирается лицо, российская звезда, это стоит денег, но здесь важен креатив. У нас очень успешно прошла акция “Мать и дитя”, ее лицом был Гарик Мартиросян. У него родился сын, а женщинам в аптеке интереснее читать о нем, чем завидовать какой-то красавице, которую на лимузинах забирал из роддома муж-олигарх. Это концепция женского мышления. Мы все придумываем сами, вкладываем душу и силы, двигаясь дальше по форматам.
Мы также поняли, что нужен элемент своей “Пятерочки”, и мы создали формат “Будь здоров” — дискаунтер внутри нашей сети. Не очень большой ассортимент косметики, но низкие цены и широкий ассортимент по лекарственным средствам. Сейчас открыто более 30 магазинов, они имеют колоссальный успех, и мы поняли, что зря уступили эту нишу другим сетям аптек, которые, пока мы от всех дифференцировались, успели поработать в этом сегменте. “Будь здоров” — наш второй большой проект. Естественно, это потребовало изменений бизнес-процессов, особого подхода. Например, аптека “Будь здоров” получает товар два раза в день, а в “Риглу” нет необходимости привозить товар дважды, там нет такого потока.
У нас также появились аптеки no name, это тот же “Будь здоров”, только без названия. Это консолидированная концепция с продуктовым ритейлом. Это тоже отдельный формат. Я сам вымерял площадь для аптеки, получилось 19,5 кв.м. На данной площади размещаются все необходимое по лицензированным требованиям помещений. Это комнаты материальные, отдыха персонала, торговый зал, который превышает 7 кв.м., кассовое место и 8 шкафов для выкладки товаров. Мы много открыли таких точек, и они успешны. По соотношению аренда-выручка они более чем в два раза превышают показатели обычных наших точек.
Очень важна локализация. В поисковых системах на картах помечены единственные торговые точки – это аптеки. Например, в Нью-Йорке кроме аптек одной сети других вы просто не увидите, но увидите уже в Нью-Джерси. Такова концепция. Мы взяли ее на вооружение и открываем аптеки в здравом подходе. В одной локализация в разных брендах — “Будь здоров”, “Ригла”, no name. Конкуренты туда не заходят. Мы получаем колоссальный плюс.
У каждой сети есть излишки площадей. “Ригла” — это 120 кв.м., “Будь здоров” — 80 кв.м. Излишки всегда есть. Как использовать? Приглашать партнеров, субарендаторов. У нас сотни тех, с кем мы соседствуем. Мы решили двинуться самим с концепцией, и выбрали maternity, нам она нравится, и мы создали бренд “Мал, мала, меньше”: одежда, детское питание для детей до трех лет. Открыли мы один магазин в Москве, скоро открывается второй, откроем около 10 магазинов в Москве и около 10 – в регионах. Результаты хорошие. По 2009 г. и первому полугодию 2010 г. самой динамично растущей в аптеках категорией является категория детства.
Private lable – это то, за счет чего до сих пор живет лидер аптечного рынка “Аптечная сеть 36,6”. Изучив их опыт, мы приняли решение о развитии только бренда, соответственно, независимых SKU. Главное, что у нас есть – это то, что мы не имеем проблем с вкладыванием денег в торгово-рабочий капитал. Это делает за нас компания “Протек”.
Понятно, что главный тренд развития 2010 г. — это стратегия эффективного роста, что требует от нас не один акционер, как это было до 27 апреля, а более 100 миноритарных наших акционеров, консолидированным пакетом около 20%. Средства на развитие выделены. Порядка 50 % средств IPO направлено на развитие компании. Из них 50% — на развитие розницы. Мы будем и дальше развиваться.
Главный наш секрет успеха – это вхождение в глобальный вертикально-интегрованный холдинг “Протек”. Спасибо.
Евгений Цивин, генеральный директор оператора галантерейной продукции Edmins: — Добрый день. Аксессуарный рынок, на котором мы работаем, это часть рынка fashion. И хотя у нас продаются портфели, чемоданы и прочие габаритные вещи, тем не менее, мы ощущаем, что и они являются составляющей рынка модных товаров. Но в отличие от рынка одежды и обуви, наш рынок менее брендованный, и в связи с этим лояльность клиентов ниже. Именно это мы почувствовали в начале спада продаж с осени 2008 г., и в первом квартале 2009 г. была проблема: что делать с нашими продажами, и как вернуть покупателя. Зонты, портфели и чемоданы носят функциональный характер. Люди пошли за функционалом в направлении цен. То есть они начали уходить от нас в гипермаркеты. Там есть и чемоданы, и дамские сумки, и перчатки. И там все дешевле. Главная задача была в том, как стабилизировать продажи, не говоря о том, как их увеличить в кризис. В регионах ситуация была похожая. В Петербурге мы стояли лучше, здесь мы лидеры сегмента, у нас мощная аудитория. Была придумана такая идея. Многие игроки рынка тогда начали заниматься перманентными скидками. В торговых центрах все было заклеено процентами, от 30 до 70, даже на новые коллекции одежды и обуви. Было понятно, что у скидок есть некие ловушки. То есть если мы играем в скидки честно и постоянно, то мы приводим компанию к банкротству, а если мы не занимаемся этим честно, то мы можем долго существовать, пока покупатель не поймет, что его обманывают. Эти варианты не являются хорошими.
Мы придумали иную идею. Чтобы сделать прямую инвестицию в нашего покупателя. Мы запустили программу Buy Smart — “Умные покупки”. В каждой ассортиментной группе были выделены несколько коллекций, на которые была практически уничтожена маржа. Человеку предлагался ровно такой же продукт того же качества, но с уникальной ценой. Так мы постарались остановить людей, которые уходили от нас, ориентируясь на цены. Было много обсуждений в компании. Было мнение, что люди начнут покупать только эти дешевые товары, и мы “улетим” по марже, а регулярные коллекции зависнут, их тоже придется распродавать. Но эффект был удивительный. Эта программа скорее служила поводом к разговору с покупателем. Люди ориентировались на цену. Видели, что есть зонтик за 590 руб., но зонтик такого класса в “Карусели” или “Ашане” они не смогут купить за эти деньги, и если при этом работает профессиональный консультант, то человек выберет тот зонт, который ему больше нравится, а не тот, который дешевле. Smart сработал как некий импульс. В итоге, по ряду позиций мы не только вышли над цифрами 2008 г., который не был для нас плохим, но существенно добавили продажи. По зонтам, например, мы с тренда, который сложился на уровне 80 %, выскочили на 160 %, из которых всего 20 % — зонты, проданные по специальным ценам. Более того, мы поняли, что есть тот покупатель, который в сегменте «средний минус» следит за ценами. И мы решили, что эта идея заслуживает развития и выхода в другую форму. Поэтому с этого года в наших магазинах можно увидеть суббренд – товары, которые производятся под маркой Smart by Edmins. Такие линейки запущены по всей группе ассортимента, что дает нам надежду на то, что мы будем и впредь иметь приличные продажи.
Наша идеология лежит ровно посередине этого стола – между “Пактором”, который не открывает магазины, и коллегами, которые удваивают количество магазинов в год. Мы изучаем предложения по открытию новых точек и растем. В 2009 г. мы открыли всего четыре магазина и ведем себя крайне осторожно, так как считаем, что компания не может управляться исходя из стратегии постоянного роста рынка. У нас всегда есть в голове вариант падения рынка, и поскольку компания частная, стараемся свой рейтинг надежности держать высоко. Поэтому мы аккуратно развиваемся и в регионах, и в Петербурге, и в Москве. Мы открываемся с тем темпом, который позволяет нам не привлекать для этого кредитные ресурсы, то есть развиваем свою сеть исключительно за счет собственных денег. А кредитные средства мы используем для пополнения оборотных средств и для финансирования кассового разрыва. Все, кто работает в fashion, понимают, что сезонность присутствует, и эти вещи нивелируются кредитным плечом.
