Круглый стол: «Возможности для синергии и кооперации между розничными компаниями». Вторая серия
Дата записи: 2 июня 2009 г. Размер: 65,5 Мб. Время: 20 минут 02 секунды.
Сергей Белец, экс-генеральный директор краснодарского и волгоградского филиалов ТД "Корсо-Эксперт": — До последнего времени я представлял закупочный кооператив "Юроникс", который действовал по всей России, а также в международном масштабе. Организаторы Retailer congress попросили меня выступить за Кирилла Новикова, который был идеологом этого движения. Я тоже был не последний человек в этой сети, поэтому кое-что могу рассказать.
Изначально закупочный кооператив создавался на базе оптовой компании. То есть не потому пути, по которому пошли Ирина (Ирина Канунникова – прим. редакции) и Андрей (Андрей Холопов – прим. редакции), а по пути сверху.
На данный момент сеть «Эксперт» объединяет 400 магазинов, 140 игроков. Также еще есть сегмент собственной розницы, но этот сегмент недостаточно интересен. Интересна работа самого закупочного кооператива. Он существовал в двух лицах: как российский кооператив "Эксперт" и как международный кооператив "Юроникс".
Какие преимущества предоставлялись этим кооперативом? Например, обсуждается вопрос взаимодействия с госорганами. Наш закупочный кооператив с ними не взаимодействовал. На локальном уровне все игроки умели работать с местной властью. Возможно, если бы им понадобилась помощь, то мы бы мобилизовались и отработали возникшие сложности на государственном уровне. Но я думаю, что в процессе развития "Юроникс" придет и к взаимодействию с властью.
Вторая часть, которая сегодня обсуждалась, — это взаимодействие с поставщиками. Тут наиболее интересно прописаться в розничном отделе у крупных вендоров, что для маленькой сети недоступно. Если маленькая сеть работает, если поставщик заводит ей у себя аккаунт, то тогда она получает 14 дней отсрочки и достаточно «голые» стоки. Закупочный кооператив в розничном отделе имел от 42 до 60 дней отсрочки и стоки по планированию по принципу 2+1 (два месяца твердых и один месяц плавающий).
Понятно, что эти условия не сами рождались. Люди работали с поставщиками и добивались результатов. Были достаточно долгие и тяжелые переговоры. Но когда сеть доросла до почти 400 магазинов, то и разговор стал совсем другим. Например, тот же самый Samsung, который никогда не хотел видеть в "Эксперте" розницу, а хотел видеть оптовика, который стоит за строительством этой розницы, согласился перевести нас в розничный отдел. Участники закупочного кооператива от этого только выиграли.
Следующий момент, по которому велись переговоры с вендорами, — это специальные предложения двух типов. Во-первых, это эксклюзив. Модели которых нет ни у кого, кроме "Эксперта". Тут нужно было следить, чтобы товар не разошелся по оптовым каналам. Это тоже отдельная работа, и для нее есть специально обученные люди.
Во-вторых, — это объемные специальные предложения. Ходовая (хитовая) модель, которую мы обещаем продать, например, 1000 штук в месяц. За счет этого мы получали бонус от 4-7%. Это громадные деньги для того объема специальных предложений, которые существуют, и с той маржой, которая существует.
Третий момент, ради которого этого все создавалось, — это интеграция рекламно-маркетинговых усилий. Выход на телевидение и отъем у федеральных сетей самого главного канала воздействия на потребителя. Потому что присутствие в телевизоре «Эльдорадо», «М.Видео» и «Мира» достаточно сильно портило кровь местным игрокам. Понятно, что какие-то ролики были. Но выйти именно в прайм-тайм, в то время, когда была целевая аудитория у телевизоров, было достаточно сложно. И эту функцию взял на себя закупочный кооператив.
На этом мы решили не останавливаться и в 2004 г. начали переговоры с международным закупочным кооперативом «Юроникс». Переговоры шли долго, так как у нас был конкурент в России, компания «Техносила».
Александр Федюнин: — Мы сейчас говорим о синергии. Это повышение эффективности работы за счет эффекта масштаба. Как мне кажется, у ритейлеров есть проблема. Мы все хотим быть абсолютными победителями. То есть для большинства из нас самой удобной и понятной стратегией является такая, при которой мы победили, а они проиграли. А синергия такая сложная вещь, которая работает только если победили оба. А чтобы победили оба, каждый должен пожертвовать небольшим кусочком, тогда сумма нашего выигрыша будет превышать ту арифметическую сумму, которую мы могли бы получить простым сложением. И вот этого очень сложно добиться, потому что никто из ритейлеров не хочет отдавать своего, чтобы потом все вместе заработали.
Это как в школьном учебнике с задачами. Есть 200 коров, а поля хватает только на 100. Если будет пасти каждый по одной корове, то вроде всем будет хватать. Но каждый думает, что может незаметно запустить еще одну. Подумаешь, не 100, а 101 корова. В результате выходит 200 коров, поле убивается копытами, а стадо умирает, потому что ему нечего есть.
Синергия как раз возможна, когда вторая корова каждого участника рынка остается в стойле.
На практике, в одном южном городе, не буду говорить в каком, очень выросла конкуренция с приходом федеральных игроков. В итоге федеральные игроки доигрались в своем желании победить до уровня маржи минус два процента от входной цены. Только тогда они осознали, что дальше все «коровы» умрут. Тогда все игроки собрались и решили пожертвовать своими краткосрочными интересами, и единовременно, в один день, 22 игрока (140 магазинов) подняли цены на 20%.
Горожане обиделись. Но при этом оказалось, что есть чем платить зарплату, аренду тем же бедным горожанам. Примерно месяц у всех были катастрофические низкие выручки. Первую неделю вообще никто ничего не продавал, думали, что это катаклизм. Но через два-три месяца выручки стали расти. Прекратилась битва ценовой конкуренции. Каждый, вложив кусочек своего лидерства, получил реальную синергию. В итоге этот регион стал один из самых прибыльных для участников этого процесса.
Чтобы мы выигрывали, нужно давать выигрывать нашим коллегам.
Кстати, по поводу Федеральной антимонопольной службы. Нужно не доводить до такого, чтобы потом пришлось договариваться.
Были ведь случаи не только с ценой. А, например, и с зарплатой. Когда федеральный игрок вместо устоявшейся по городу ставки 10 000 рублей, предлагает продавцам 20 000 рублей. Если все остальные сделают то же самое, то понятно к чему это приведет. Здесь задача не поддаваться на провокации. Пусть лучше уйдет какая-то часть людей. В той ситуации люди либо вернулись обратно, либо просто перестали быть продавцами и сидят там на окладе. У нас они зарабатывали 25 000 руб., для этого им приходилось продавать. А там они эти деньги просто получают. Произошел отсев. Тут антимонопольная служба нам никак не мешает.
Мария Сморчкова, генеральный директор АПРИМ: — У нас тоже есть опыт создания сети предприятий именно отраслевого уровня. Это Ассоциация предприятий индустрии моды. Которая изначально создавалась для предприятий рынка одежды. В основном, это были российские небольшие компании. Сегодня они уже формируют сегменты средний и средний плюс.
А четыре-пять лет назад это были компании, которые сталкивались серьезными проблемами вхождения в торговые центры, возможностями быть представленными в формате ритейла. Решение этих вопросов в одиночку было недостижимо.
Евгений Цивин, генеральный директор Edmins: — Я хочу добавить. Сначала был АПРИМ, потом у фэшн-индустрии были попытки сделать объемное объединение одежников и обувщиков. Мы собирались раз в квартал. Все это происходило при очень энергичном участии Руслана Малича, когда он руководил стратегическим развитием РВБ. Собирались все — Mexx, Motivi, Benneton и т.д. По большому счету, в отличие от продуктового рынка, в фэшн-ритейле проблемы гораздо жестче. Потому что каждый ощущает себя конкурентом остальным.
Вы все прекрасно понимаете, что любое объединение может быть либо за что-то, либо против чего-то. Я думаю, что попытки фэшн-индустрии объединятся «против» крайне деструктивны. А идея была, конечно, воевать. Сначала с засильем западных марок на рынке. Потом, когда поняли, что у западных сетей или у держателей мастер-франшиз проблемы такие же как у нас, начали объединяться и с ними в борьбе с девелоперами и прочими врагами.
Совершенно понятно, что бороться с девелоперами нужно, но это неправильно. Нужно как-то сотрудничать и строить разумный диалог. Бороться с мерами правительства просто бессмысленно. Исходя из этого, объединения могут быть конструктивны.
Более того, вчера коллега на одном из круглых столов конгресса, кинул в зал фразу, которая вызвала смешки. Я бы хотел ее вспомнить и спросить у тех, кто смеялся: чего вы боитесь?
Когда человек сказал, что нужно быть более открытыми. Ведь мы все закрыты. Информацию друг по другу не найти.
Если вы боитесь недружественных поглощений, побойтесь Бога! Те, кто вас собрался поглотить, знают про вас больше, чем вы сами. Для этого им совершенно не нужно смотреть, что вы о себе опубликуете. С другой стороны, с точки зрения понимания того, что происходит на рынке, информация нужна.
Мы сидим тут уже два дня. Кто-то говорит, что растет на 100%, кто-то падает на 50%. Мы даже в терминах не определились. Мы в чем растем? И в чем падаем? В штуках, рублях, долларах? У каждого своя система аналитики в компании. Даже если в этих вещах определиться, хотя бы в замкнутом пространстве, в профессиональном кругу, и открыто обмениваться информацией, то это будет очень полезно.
Понимание того, какой сегмент рынка падает, а какой растет, поможет всем. Никто же не спрашивает вашу маржу. Хотя все всё прекрасно понимают. Мы же на одних и тех же фабриках производим свою продукцию. Мы что, не знаем, сколько это стоит? Не можем маржу посчитать?
Поэтому я думаю, что чем более открыты мы будем, тем больше мы будем готовы к борьбе с информационной точки зрения. К борьбе хотя бы за собственное выживание. А чем больше мы будем общаться, даже не ставя каких-то конкретных целей в этом, тем больше у нас будет возможностей решать свои локальные проблемы.
В частности мы, и многие присутствующие тут компании, работают на рынке Санкт-Петербурга. Я вам скажу, что многие из моих московских коллег, занимающиеся продажей одежды, прежде всего это иностранные брэнды, перед тем как открыть магазин в Питере звонят мне. И говорят: «Слушай, Женя, у вас есть ТЦ «Лето», это как?» Потому что те, кто сам «хорошо знает» питерский рынок, открывает магазины в ТЦ «Нептун». Кто из Санкт-Петербурга, тот хорошо знает эту братскую могилу. А те, кто не знает, не стесняются спросить. Мы делаем тоже самое при выходе в регионы.
Я знаю, что Sela абсолютный лидер по региональной торговле одеждой. Нет проблем созвониться с Аркадием Пекаревским и послушать его комментарии о том, в какой торговый центр идти, а в какой не надо. И это нормально.
У нас на рынке не так много игроков по торговле аксессуарами. Всего пять-шесть компаний. Такой жесткой конкуренции как в одежде у нас нет. Мы все уже давно стали общаться. И многие вещи между собой обсуждаем. Потому что если 10 лет назад каждый из нас думал, что осталось еще чуть-чуть, мы всех дожмем и останемся одни, то теперь этих детских наивных мыслей давно уже нет.
В этом смысле информационная открытость, объединение «за» и для чего-то, может дать очень серьезные результаты. И люди, которые сегодня говорили об объединениях в продовольственных сетях, это подтверждают.
Я вчера слушал на конгрессе разговор о том, что жаль, что люди уходят на рынки из гипермаркетов и покупают там по колено в грязи, но дороже. Я читаю студентам «ребрендинг» и поражаюсь бессмысленным ресурсам, которые тратятся тремя сильнейшими игроками на рынке гипермаркетов. Это «Карусель», «О’Кей» и «Лента», которые хотят доказать населению, что они дешевле всех остальных. Человек, видя столько рекламы, забывает даже о каком гипермаркете идет речь. Потому что одни говорят: мы дешевле, другие отвечают, а мы все равно дешевле. А третьи говорят: а мы всех дешевле и еще работаем 24 часа. Только этим они и отличаются. Вместо того, чтобы объединить усилия и показать людям, что их цены, по сравнению с тем, что происходит на рынке, значительно ниже. А условия гораздо лучше. Еще бациллу какую-нибудь на экран запустить. Вот это объединение «за»!. За покупателя в частности. И таких примеров может быть очень много.
Сергей Белец: — Не испугает потребителей такое объединение? Я, как человек, который время от времени гипермаркеты посещает, если увижу рекламу одновременно «Ленты», «О’Кея» и «Карусели», испугаюсь первым делом.
Первая серия круглого стола «Возможности для синергии и кооперации между розничными компаниями»
Третья серия круглого стола «Возможности для синергии и кооперации между розничными компаниями»
Четвертая серия круглого стола «Возможности для синергии и кооперации между розничными компаниями»
