Совладелец красноярской ГК "Командор" — о том, как построить технологичную торговую сеть с нуля, что сдерживает рост и что приведет к кооперации с конкурентами из других регионов.
Больше всего, признался нам совладелец красноярской группы компаний "Командор" Олег Сипетый, ему нравятся две вещи. Первая — стук кассовых аппаратов в магазинах ("Значит, люди покупают продукты!"), вторая — горящие глаза сотрудников во время корпоративной учебы. Сам он с горящими глазами рассказывает о том, как управляет крупнейшей торговой сетью Красноярского края и соседней Хакасии. В апреле "Командору" как ритейлеру исполняется пятнадцать лет. Сегодня в структуре сети — десять продуктовых гипермаркетов "Аллея" и 79 супермаркетов и магазинов формата "у дома" в 12 городах края и республики. В компании работают около 6000 человек, обороты стабильно растут, в среднем на 25% в год — 18 млрд рублей по итогам 2013-го (показатели прибыли в "Командоре" не раскрывают.
А вот ГК "Командор" в этом году исполнится двадцать лет. Начинали с производства и продажи кухонных гарнитуров, шкафов-купе и металлических конструкций. По словам Олега Сипетого, было закуплено современное на тот момент немецкое оборудование. Идея производства родилась после анализа накопленного опыта продаж иностранной мебели. "Посчитав, мы поняли, что выгоднее будет делать мебель на месте, а не возить ее через границу, ведь пошлины и логистические расходы растут постоянно. Оценили, что сырье и кадры для производства есть здесь, в регионе", — рассказывает он. Рынок мебели и тогда, и сейчас был размытый (региональные рынки локальны, а потому производители в основном мелкие) и низкомаржинальный (по тем же причинам), особенно в массовом сегменте. Исходя из этого "Командор" изначально сделал ставку на средний и люксовый ассортимент. Большой плюс компании — ориентация и на розничного покупателя, и на "корпоратив": такой подход позволяет компенсировать спады в одном или другом сегментах. К тому же есть и производство, и продажи импортной мебели — это обеспечивает баланс в разных экономических ситуациях.
За технологии и продажи в компании отвечает специалист из США Флойд Вил. "Больше трех десятков лет Флойд занимался менеджментом в крупнейшей мебельной сети Америки. Он опытный управленец и специалист. Несколько лет назад мы пригласили его в качестве консультанта и, получив положительные результаты, сделали ему предложение о постоянной работе, несмотря на высокие зарплатные ожидания. Итоги его работы нам нравятся", — рассказывает Сипетый. Проблема, по его словам, в том, что для мебельного производства приходится импортировать огромное количество комплектующих и материалов. Из российского, по сути, только металл и дерево, остальное — из-за границы. И опыт американского менеджера оказался весьма кстати. "Сейчас мы встроились в глобальные торговые цепочки товаров и материалов и поэтому прогнозируем стабильный рост мебельного сегмента", — говорит Олег Сипетый.
Однако географическое расположение центра холдинга "Командор" ограничивает динамику роста мебельного направления. Именно поэтому сегодня через собственную филиальную сеть компания работает более чем с 900 дилерами. Оборот этого направления в структуре холдинга по итогам 2013 года составил 1,8 млрд рублей. В планах на 2014-й — вырасти до 2,3 млрд. "Я недавно читал сюжет про мебельный кластер в Дюссельдорфе. Там было два круга нарисовано: один — пятьсот километров, другой — в два раза больше. И в этот второй круг попадают Лондон, Париж, Варшава и даже страны Прибалтики и вся Польша. Вы представляете, сколько там людей сконцентрировано? А проведи круг в тысячу километров вокруг Красноярска — ну, попадет в него даже Новосибирск, — все равно получится маленький рынок. Плотность населения в сто раз меньше, а транспортные расходы на порядок выше — вот и весь бизнес", — сетует Сипетый. Географический ограничитель действует и для продуктовой розницы, за которую Олег Сипетый отвечает в "Командоре" лично, он генеральный директор подразделения.
Отметим, что Красноярск, несмотря на статус миллионника и довольно обеспеченное население, пока серьезно отстает от соседей по Сибири в развитии розничной торговли. И не по оборотам: в этом Красноярский край безусловной лидер в СФО (по итогам 2013 года — 456,6 млрд рублей, рост по сравнению с предыдущим годом — 2%), а по концентрации торговых сетей. Важный показатель — оборот сетевой торговли — в крае по итогам прошлого года вырос на 9,5%, до 74,1 млрд рублей. Однако на сети приходится лишь 16,2% общей выручки всей розницы. Иными словами, торговля постепенно "цивилизуется", но, очевидно, настоящий сдвиг произойдет, когда в Красноярск придут "Ашан", "Лента" и другие игроки федерального масштаба. Сейчас в городе есть лишь два "Метро", четыре "О’кей" и "Седьмой континент", но бал правят местные игроки: кроме "Командора" это сеть "Красный Яр" и работающая в премиум-сегменте компания Rosa.
О проблемах, особенностях и перспективах розничной торговли в Красноярске — наш разговор с Олегом Сипетым.
Шли методом проб и ошибок
— Как все начиналось? Вы с самого начала планировали строить торговую сеть или двигались пошагово?
— Мы двигались за счет экспериментов. Лет семнадцать назад в Красноярске, как и везде, были только прилавочные магазины. Но тут пришла идея самообслуживания. Первый такой магазин открылся недалеко от того места, где я жил. Помню, пришел, посмотрел — это было так необычно и классно: люди сами берут товары и сами приходят на кассу, где кассир считает и упаковывает покупки. Меня эта идея вдохновила. И мы решили сделать такой же магазин. Я робототехник по специальности и к торговле отношение имел весьма отдаленное. Конечно, мы кое-чему научились, производя и продавая свою мебель, но в продуктовой рознице на тот момент ничего не понимали. Однако очень быстро вслед за идей появилась возможность: мы смогли купить помещение "Магазина № 1" — бывшего "Военторга", оно выставлялось на торги. Потом поехали в Москву, нашли компанию, в которой нам пообещали все объяснить, все организовать, все расставить. И в конце июля чудесного 1998 года за валюту закупили все оборудование. Приехали домой — и тут, как вы помните, грянул дефолт, весь импорт скакнул в цене. А тогда в слове "супермаркет" главным элементом было "супер": все должно было быть "вау!", качественное, дорогое, а значит, иностранное. Но деваться было некуда, и в апреле 1999-го мы все-таки открыли первый магазин. Это была, по сути, проба пера. В то время из-за состояния экономики спрос резко упал, и мы думали: ну что ж, ладно, попробовали, вроде бы и не так хорошо, как планировали, но и не плохо получилось. Но потом постепенно экономика начала расти, воспрянуло местное производство, ожил спрос…
— И понеслось?
— Еще нет. Идеи построить сеть тогда не было. Второй магазин мы открыли рядом с первым и стали думать: а надо ли вообще третий открывать? Казалось, что на весь Красноярск два магазина — это нормально, а вот три — уже многовато будет. На полном серьезе мы тогда думали, что если в соседнем районе открыть еще один магазин, то мы сами с собой конкурировать начнем, сами себе навредим. Пока мы обо всем этом думали, в город пришла турецкая сеть "Рамстор". И получилось так, что мы открыли свой третий магазин в 2003 году чуть ли не вплотную с ними. Мы были в шоке: я-то в столице бывал, видел, какие у них потоки. А мы еще и открывались в Красноярске в один день! Весь Красноярск был увешан яркими билбордами с рекламой "Рамстора". Мы рядом разместили свои, на которых написали коротко и просто "И мы открылись". Я считаю, что это был поворотный момент.
— Почему?
— Дело в том, что для третьего магазина было выбрано очень хорошее место — в районе городского ДК. Там большая остановка общественного транспорта, хороший трафик. Мы тогда успешность магазина мерили по продажам хлеба — много продается хлеба, значит, много людей ходит. Тогда это очень актуально было… Покупатели чуть ли не со всего города приезжали в "Рамстор". Но турки, на мой взгляд, просчитались в вопросах ассортимента и логистики, видимо, ориентируясь на московский опыт: они заполнили полки иностранными и московскими товарами, а мы в основном продавали местную продукцию, качество которой было не хуже, а порой и лучше столичной. Благодаря местным товарам, удобному расположению, качественному обслуживанию покупатели выбирали нас. Уже через год мы увидели, что оборот нашего маленького магазина приближается к обороту гигантского соседа "Рамстора". А потом турки вообще ушли с рынка. Я тогда очень вдохновился: надо же, выиграл противостояние с "Рамстором" на своей территории! Вот в то время и появилась идея построить торговую сеть. До этого мы экспериментировали, а после закрытия "Рамстора" вдруг осознали: мы уже профессионалы. И последние десять лет мы строим сеть "Командор" по всему Красноярскому краю и соседней Хакасии.
— Сегодня у вас под управлением магазины разных форматов — гипермаркеты, магазины у дома, супермаркеты. Эта градация была продумана на старте или складывалась хаотично?
— Мы действовали методом проб и ошибок. Раньше мы считали, что формат — это просто разная площадь магазина. О том, что есть различия в специфике потребления в гипермаркете и в магазине у дома, мы не знали. Когда мы только начали строить сеть, сразу сформулировали миссию: создать комфортные условия для приобретения качественных товаров. Качественным товаром я считаю тот товар, который куплю сам, — для себя, для своей семьи, который посоветую друзьям. И поэтому в ущерб качеству мы стараемся ничего не делать, чтобы стыдно потом не было.
Фреш, логистика, СТМ
— Иными словами, пусть продукт будет не самым дешевым, зато вы будете уверены, что его можно съесть?
— Доверие покупателя очень легко потерять, и это дорого обойдется. Очень важно удерживать качество, потому что давление цены сетевого ритейла на производителя и уход цены все ниже и ниже уже привели к тому, что в России приграничные районы, к примеру Санкт-Петербург, ездят за продуктами за границу. Или в Польшу, из Калининграда.
— Вы хотите сказать, что вы не слишком жесткий ритейлер и идете навстречу производителям? Обычно ведь они жалуются на жадные сети, в которые не пробиться…
— Отвечу так. Наш лозунг: "Фреш, логистика, СТМ". Фреш — это свежее, это еда, которую производят в Красноярском крае, и это фрукты. На фреш мы делаем ставку, потому что это наше главное конкурентное преимущество перед федеральными и глобальными сетями. Фреш — свежее, потому что у него короткое плечо логистики. Везти фреш из Москвы? Вспомним про "Рамстор". Вот есть, к примеру, хорошая колбаса из Белоруссии — у них еще советские ГОСТы производства, прямо мясо чувствуется. Но срок хранения — 25 суток. Далеко, тяжело, дорого. Наше преимущество именно в том, что у нас под боком местные поставщики.
Второе — логистика. Кто-то может экономить на сотрудниках, на сырье, а я вижу, что можно логистику оптимизировать — здесь резервы огромные. А значит, и потенциал для снижения цен солидный. Ну и СТМ — это собственная торговая марка, то, что мы заказываем производителям и продаем у себя, будучи уверены, что на продукте не только наклейка наша, но и технологии его производства соблюдены.
— У вас такая идеологическая установка — поддерживать местного производителя?
— Это разумная и прагматичная позиция. Местных производителей мы можем контролировать на предмет качества продукции. Опять же, снижаются затраты на логистику. К примеру, курицу можно привезти и из Омска — там хорошие производители. Но нет гарантий сохранности качества: зимой — холодно, летом — жарко. С молочниками мы вообще одно время не могли найти общего языка — выводили на полгода продукцию одной федеральной компании, чтобы местное молоко шире выставить на полках. Но, подчеркну, для нас местное — это не прописка в Красноярском крае, а то, что близко и, главное, качественно. Максимальное транспортное плечо, чтобы фреш доставлять, — 600 километров. Новосибирск, к примеру, уже не входит в этот радиус, самое далекое на юге — это Саяногорск.
— И все же общую долю местных производителей подсчитать можете? В разных товарных группах она разная?
— У нас большое собственное производство — более 1300 тонн еды в месяц мы делаем на своей фабрике. Сырье в основном местное, хотя мы могли бы купить мясо хоть в Бразилии, ничего не нарушив. Но мы так не делаем. Сейчас 15 процентов — это наша собственная продукция (хлеб, салаты, котлеты и так далее). Порядка семи процентов приходится на товары СТМ. Остальное — прямые закупки через собственный распределительный центр. Эти продукты производим не мы, но мы влияем на логистику.
— Когда вы стали развивать СТМ? Каковы здесь оценки и прогнозы?
— Три года назад. Я раньше думал, что СТМ — это просто. Найди предприятие, у которого есть простаивающие мощности, закажи им продукт, наклей на него свою марку — и выставляй на полку. Но что получилось? Если ты пережал поставщика по цене, если у него нет интереса к росту объемов и поставкам ингредиентов, он начинает люфтить и экономить на всем. И ты получаешь некачественный продукт, да еще и под своей маркой! Поэтому этот сегмент мы пока развиваем очень аккуратно и осторожно.
— Но ваш целевой ориентир — это какая доля в товарах?
— Знаете, в некоторых европейских дискаунтерах доля СТМ доходит до 90–100 процентов. В гипермаркетах — 35–50 процентов, в магазинах у дома — до 20 процентов. Но это там, за границей, где есть большой круг зрелых поставщиков, которые знают, как производить и упаковывать. Там уровень доверия между производителем и ритейлером высок, они понимают, что, один раз сэкономив на качестве, ты не получишь больше ни одного контракта. У нас же эту культуру совместной работы надо создавать практически с нуля. Почти половину контрактов пока приходится разрывать. Причем не всегда из-за поставщиков. Мы и сами порой не могли четко сформулировать, какая именно рецептура нам нужна. Фокусировались на цене, а это оказалось неправильным.
— Какие товарные группы вы сразу решили под своей маркой делать?
— Подсолнечное масло, водку. Неплохо по СТМ мы сработались с производителями молочной продукции.
— Сейчас в Москве очень активно развивается сегмент, о котором вы говорили, — фреш. Правда, там в это слово другой смысл вкладывается — то, что произведено утром где-то на ферме в Подмосковье, уже через два-три часа выставляется на столичных полках. Молоко, творог, сметана, к примеру. У потребителей в Красноярске уже сформировалась устойчивая потребность в таких свежайших продуктах или еще нет?
— Ну, у нас есть бренд "Молоко утренней дойки", он неплохо продается. Но вообще, то, о чем вы говорите, — это реально дорогие продукты. Это, так сказать, ультрафреш. И его солидная часть быстро превращается в отходы. Чем ниже покупательная способность, тем меньше покупают такие дорогие продукты. В Москве на них спрос уже сформировался, но я бы осторожно отнесся к отчетам о продажах, потому что по факту выполнять по ультрафрешу возложенные на себя обязательства не у всех получается. Да и оборот по ним невысокий, я изучал тему.
Им важнее цена
— А вы можете нарисовать портрет потребителя вашего супермаркета? Это люди, которые прежде всего экономят или же они готовы переплачивать за качество?
— Знаете, сегментация покупателей хороша в теории. Но в Красноярске, а уж тем более на территориях Красноярского края, эта сегментация совершенно разная. Напомню, наш край по площади — это несколько средних европейских стран. Какие-то города сегодня растут, поскольку туда люди с северов переезжают, например Канск. Там другое население и по возрасту, и по структуре потребления — но в целом оно ориентировано прежде всего на цену товара. Красноярск тоже растет, но здесь потребители разнятся по районам — в спальных и центральных ситуация разная. Поэтому в каждом магазине мы даем люфт в пределах 15 процентов на местный ассортимент, причем даже внутри города! К примеру, стоит возле магазина несколько офисных зданий — значит в нем будет больше оборот готовой еды собственного производства (люди в обеденный перерыв будут ее покупать). А, допустим, в магазин на окраине Ачинска приезжают и закупают продукты на неделю — и мы там другие цены и другие товары выставляем.
— Но если говорить усредненно, красноярский потребитель все-таки больше на цену ориентируется или на качество?
— Если в среднем, то на цену наши покупатели ориентируются все больше и больше. Мне понравилась фраза, год назад услышал ее на конференции ритейлеров в Москве: "Цена — это гигиенический фактор". В долгосрочной перспективе покупатель не станет переплачивать, потому что он всегда смотрит на цену и сравнивает.
— Но на обороте "Командора" этот фактор не отражается. Почему? Как вы подстраиваетесь под такое поведение потребителей?
— В среднем каждый покупатель в год покупает у нас всего 200–220 товаров. А в магазинах ассортимент — десятки тысяч товаров. Как с этим быть? Турбулентность сегодня в поведении покупателей крайне высока. Нет стандартной ситуации потребления сорокалетнего мужчины или пятнадцатилетней девушки. Они все настолько разные, что остается один выход — следить за их покупками и индивидуально им что-то предлагать. Мы сейчас для этого развиваем программу лояльности — карту "Копилка". По ней в магазинах порядка 98 тысяч транзакций в день проходит. База данных очень большая. Только в Красноярском крае более 400 тысяч активных участников "Копилки" — тех, кто пользуется картой хотя бы раз в месяц. В Хакасии — еще 47 тысяч. К августу запланирован запуск приложения к программе, которое позволит нам работать с каждым покупателем, формируя индивидуальные предложения.
— Возвращаясь к ассортименту. Есть товарные группы, от которых пришлось отказаться, потому что на них не было спроса?
— Да, мы сейчас сокращаем ассортимент. Поначалу развитие сети у нас шло, чего греха таить, за счет продажи полок производителям. Все очень бились за сантиметры. Сейчас мы большое внимание уделяем оборачиваемости товаров, динамике SKU. Аутсайдеров убираем. За прошлый год мы порядка семи процентов ассортимента сократили. В этом году, думаю, еще процентов на пять уменьшим количество SKU. Все-таки стараемся больше выкладывать товары, которые востребованы.
— Как вы оцениваете уровень конкуренции в крае?
— Красноярск — миллионник, все федеральные сети рано или поздно будут здесь — это факт. Я смотрю на Омск, на Новосибирск, на Москву, где эти сети уже работают. Все местные тоже развиваются — "Холидей Классик", "Сибирский гигант", "Мария Ра". Я всех их руководителей знаю, спрашивал: как вы там? Ну как, говорят, вот утро начинается — менеджеры идут через дорогу, смотрят цены друг у друга, возвращаются обратно и переписывают ценники. Без конкуренции не будешь шевелиться.
Дело в том, что при всех разговорах о статусе Красноярска здесь еще крайне велика доля неорганизованной торговли — рынков, ларьков, павильончиков. В этом и скрыт гигантский резерв — перераспределение потоков покупателей. И чем больше у нас будет крупных торговых сетей, задающих стандарты обслуживания, тем будет лучше для всех. А второй резерв — это конкуренция между местными игроками. "Рамстор" ведь сюда приходил — не надо никого бояться, там точно такие же люди работают и точно такие же товары продаются.
Без кооперации не обойтись
— Вам предложения о продаже "Командора" поступали?
— Нет. Мы одно время обсуждали с новосибирским "Холидеем" вариант объединения. У них был опыт: они объединились с кемеровской "Корой", потом с новосибирской же "Сибириадой". Понимаете, какая вещь: что делать в ближнесрочной перспективе — мне совершенно понятно. В Красноярском крае и Хакасии живут три миллиона человек. Они никогда не заплатят мне за повышение технологичности моей сети. А технологии стоят дорого. Выход — кооперироваться. На Западе так и происходит. Там велика роль не только транснациональных сетей, но и кооперативов. Мы тоже движемся в этом направлении. Отправили, например, в отдел персонала алтайской "Марии Ра" своих сотрудников на учебу. И с "Красным Яром", который наш прямой конкурент, мы обмениваемся опытом регулярно, поскольку понимаем, что без этого никуда. Те, кто остался сейчас на рынке, пережив несколько кризисов, — люди вменяемые. Я не вижу смысла идти в другие регионы. Там уже есть свои сети. Надо думать над тем, какую можно с ними синергию поймать.
— То есть в будущем возможно не объединение под крылом одного собственника, а кооперация под единым технологическим зонтиком? Вы об этом говорите?
— Да, потому что серьезные технологии можно эффективно внедрить и отстроить только тогда, когда есть большой рынок. Мы же не в Европе живем, где в радиусе пятисот километров — миллионы людей. У нас рынки локальные. Вот Сергей Галицкий (основатель и совладелец крупной розничной сети "Магнит". — "Эксперт"), к примеру, изобрел успешную модель и ее органично развивает. Он не смотрит на карту России — у него своя карта. Нет смысла сюда идти, не решив вопрос с логистикой. Вот у него есть распределительный центр в Краснодаре — сколько вокруг него людей он может обслуживать? А, допустим, построишь ты РЦ в Красноярске, от которого до Новосибирска — почти девятьсот километров. Невыгодно и неинтересно. По этой же причине и нам не двинуться в другие регионы.
— Каков у вас баланс закрытых и открытых магазинов?
— Мы пока не закрыли ни одной точки. Только площади в двух магазинах сократили. На старте бизнеса было принято решение открывать лишь прибыльные магазины, заранее просчитывая рентабельность. К подбору места для будущего магазина мы относимся очень ответственно. Качество торговых площадей важно просчитать сразу.
— Какие у вас планы на этот год? Говорили про 25 процентов роста, а по магазинам — новые города освоите?
— В планах — войти в Лесосибирск, там уже нашли место. Вообще, запланировали к открытию 20 магазинов. Сейчас наша планка — 40 тысяч населения. Если в городе проживает 80 тысяч человек и больше, там можно открывать гипермаркет, два супермаркета и магазины у дома. Если меньше количество населения, то там достаточно будет супермаркета и нескольких магазинов у дома. От западной модели наш подход отличается — в Европе гипермаркет может стоять даже в 20-тысячном городе, потому что вокруг него, как правило, еще с десяток таких городков и люди по хорошим дорогам в него ездят. А у нас степь, вокруг снег и никого нет. В Красноярском крае и Хакасии нам осталось войти еще в четыре города. А дальше надо будет развиваться уже внутри. Я ориентируюсь на такой фактор: сколько житель каждого населенного пункта приносит мне денег в месяц. Если тысячу приносит, то хорошо.
— Основной рост сети сейчас — в крае и Хакасии, в Красноярске уже уперлись в потолок?
— Нам еще есть куда расти. Я четко понимаю, что с той моделью самообслуживания и с теми форматами, которые мы развиваем, "Командор" на своей территории может вырасти по обороту еще вдвое, до 40 миллиардов рублей. В этом году мы планируем 23 миллиарда рублей, в 2016-м — 32 миллиарда. А вот чтобы расти дальше, надо кооперироваться с соседями, нужно развивать региональный или российские торговые союзы.
