Выбрать цель и идти к ней, не отклоняясь от курса. Такого стиля работы придерживается президент ТОО «Прима Инвест» Александр Гарбер. В прошлом госслужащий, на заре становления независимого Казахстана он создал дистрибуционную компанию, которая на сегодня является одной из крупнейших в республике. Разговаривая с ним, сразу чувствуешь, что этот человек умеет ставить конкретные цели перед подчиненными и требовать их исполнения в срок. Возможно, этот фактор и стал секретом успеха сначала «Примы», а затем и нового детища — розничной сети «Магнум». Открыть ее, по словам бизнесмена, заставила логика развития. Однако руководство «Примы», прежде чем запустить ретейл-проект, тщательно изучило все форматы, выбрав наиболее подходящий для Казахстана. Открытие «Магнума» можно сравнить со взрывом бомбы. Эксперты и игроки рынка удивляются эффективности «Магнума», которой бы позавидовали многие опытные зарубежные сети. По мировым стандартам, оборот с квадратного метра в магазине такого формата составляет 10—11 тыс. долларов, в «Магнуме» этот показатель в три-четыре раза выше. Успех, по мнению главы «Прима Инвест», заключается в удачно выбранном формате, который жестко выдерживается, несмотря ни на какие обстоятельства. А также в высококвалифицированном менеджменте магазина, на обучение и повышение квалификации которого акционеры не пожалели денег. При этом успех первого магазина в Алматы не вскружил голову руководству, которое не побежало расширять сеть, хоть и спрос был большой. Холодный разум и экономика заставили Александра Гарбера дождаться более удачного момента для открытия второго магазина. В целом глава «Прима Инвест» сожалеет о том, что государство не понимает важности цивилизованной торговли, роль которой сегодня многими незаслуженно принижается. А она могла бы в том числе стать катализатором развития местного производства, внеся свой посильный вклад в развитие реального сектора экономики.
— Александр Лазаревич, ваш дистрибуционный бизнес весьма успешен. Почему вы решили пойти еще и в розницу?
— «Прима» образована 1993 году. Изначально мы специализировались на дистрибуции продуктов питания и бытовой химии, то есть на секторе FMСG. Это наше основное направление, и сейчас мы пытаемся сохранить этот фокус. На сегодня мы являемся эксклюзивными дистрибьюторами многих известных компаний — Colgate Palmolive, Henkel, среди наших партнеров Johnson&Johnson, Nestle, Kraft Foods. У нас 42 филиала, около 700 машин доставки, примерно пять тысяч сотрудников по всей республике. Однако любая дистрибуционная компания рано или поздно идет и в розницу. Так происходило в России и в ряде других стран. Дело в том, что по мере роста рынка поставщики начинают все больше контролировать конечные цены. Функции дистрибуционной компании сводятся к чисто логистическим. В то же время есть риск того, что сегодня у тебя есть контракт с крупным поставщиком, а завтра его может уже и не быть. Когда начали развиваться и розничные сети, мы поняли, что если мы не разовьем собственный ретейл, то окажемся в рисковой зоне. Поэтому в 2007 году была создана компания «Магнум». Мы достаточно глубоко изучили этот рынок, посетили много выставок и конференций в России. В итоге для себя определили формат, который на тот момент был еще не развит в республике — софт-дискаунтер. Первый в Казахстане такого типа магазин построил холдинг Raimbek Group в Усть-Каменогорске, но этот игрок сошел с дистанции. Причем не из-за формата, а из-за ошибок менеджмента в управлении. Для нас же образцом стала российская компания «Лента». Мы посетили их магазины, много информации о них получили от конкурентов, в итоге познакомились с акционерами сети. В общем, мы были заражены идеей софт-дискаунтера. Тем более что в Казахстане формат был не развит — у нас в основном строили супермаркеты. Первый магазин в Алматы мы открыли в 2007 году по улице Абая, это было самое начало кризиса. И мы попали в точку, так как именно в тот момент формат оказался востребованным. Спрос был лавинообразным, попросту термоядерный взрыв произошел. Магазин не может обслужить всех желающих, парковка не вмещает такое количество потенциальных клиентов. И такая картина наблюдается до сих пор. Мы реально видим дефицит магазинов такого формата.
— Вы открыли второй магазин в Алматы лишь в 2010-м, хотя спрос на формат явно высокий. С чем связан столь сдержанный рост сети?
— На момент, когда мы покупали землю для первого магазина в Алматы, цены на нее были хотя и высокие, но все-таки приемлемые — 10 тысяч долларов за сотку. Когда мы построили магазин, сотка стоила уже 80 тысяч долларов. Если бы мы просто эту землю продали, то получили бы больше денег, чем открыв магазин. Но мы не занимаемся спекуляцией, сразу решили строить системный бизнес. Но цены на землю росли дальше, дойдя до миллиона долларов за сотку! При таких исходных невыгодно запускать магазины. Не представляю, какой объект надо было построить, чтобы он мог отбить стоимость земли и инвестиции в строительство. Спекулятивная лихорадка вошла в такую стадию, что просто вскружила голову всем — и банкам, и самим спекулянтам. Все были вовлечены в хаос. Цена ушла за тот порог, где экономически необоснованно было что-либо строить.
В то же время цены на землю в периферии росли не так быстро, поэтому мы решили на время забыть про южную столицу. Купили участок в Караганде, он был наиболее подготовлен к старту, поэтому мы его первым и запустили. В итоге получили опыт региональной экспансии, который нам еще понадобится в дальнейшем. Сейчас ситуация с ценами на землю в Алматы начала стабилизироваться, и мы открыли второй магазин. Алматы — серьезный рынок, где сосредоточено минимум 50 процентов покупательской способности всей республики. Здесь любая сеть должна иметь стратегические позиции. Поэтому сейчас наш фокус направлен на развитие сети в южной столице. Но не все участки нам подходят. Многие в залоге у банков, их компании-владельцы пытаются реструктурировать долги. Сама процедура получения этих участков достаточно сложная и небыстрая. Мы сами понимаем, что двигаемся не так быстро, как нам хотелось бы, но не все зависит от нас.
В яблочко
— В чем ключевое отличие выбранного вами формата?
— Прежде всего в ограниченном ассортименте и низких наценках — в среднем 10 процентов. Торговая площадь наших магазинов 4—5 тысяч квадратных метров, на них мы работаем с 10—12 тысячами SKU (товарных позиций. — «ЭК»). Для примера, у «Рамстора» SKU более 30 тысяч, 50—60 тысяч SKU — это уже формат гипермаркета. Чем больше у вас ассортиментная матрица, тем ниже у вас скорость оборачиваемости, и наоборот. SKU в «Магнуме» сформирован по правилу Парето — на полках представлены товары, которые в обычных магазинах занимают 20% площади, но дают 80% продаж. У каждого поставщика есть категории товаров А, В, С — в зависимости от популярности. Наша задача максимизировать товарооборот с квадратного метра, поэтому мы не можем взять на полки все. Мы отбираем самые проходимые позиции. Наши покупатели, придя к нам в магазин, не увидят колоссального ассортимента. Например, зубные пасты Colgate и Blend-a-med — это большая часть рынка. Зачем нам брать другие пасты и тратить на них деньги и площади, поскольку все равно не будет нужного эффекта и, более того, это будет противоречить формату?
Также мы экономим на складских помещениях, размещаем паллеты в несколько этажей в высоту над самим торговым залом. По мере продаж они спускаются со второй полки на первую. Наша особенность, отличающая нас от представителей этого формата в той же Европе — мы очень большое внимание уделили кулинарии. Это специфика Казахстана, наш потребитель любит большой ассортимент в этом сегменте. Но там и наценки более высокие, так что мы можем предложить потребителям низкие цены на индикативные товары.
— Индикативные продукты — это продукты первой необходимости?
— Совершенно верно. В эту категорию входят масло, чай, рис, мука, хлеб, сахар, яйцо, молоко, мясо. Обычно человек держит в голове цены на 10—15 позиций — не более. Если, конечно, не ставит себе специальной задачи изучения цен. По таким позициям мы держим низкие цены.
— А по категории non food у вас другая ценовая политика?
— У non food всегда наценки выше, так как скорость оборачиваемости ниже. Повторюсь, чем меньше наценка, тем выше скорость оборачиваемости. Наша цель получить валовую маржу за счет оборота. На это нацелены все технологии магазина, вся деятельность «Магнума». Когда человек приходит в «Рамстор», он хочет увидеть большой ассортимент, какие-то эксклюзивные товары, деликатесы, он не особенно смотрит на цены. В наш же магазин приходит человек, которому надо сделать закуп основных продуктов на неделю.
— Низких цен на индикативные товары вы добиваетесь за счет своей маржи или поставщиков?
— Мы со своей стороны делаем низкие наценки, и, конечно, мы работаем с поставщиками, чтобы они нам дали лучшие условия, так как в целом им выгодно с нами сотрудничать. «Магнум» делает большие продажи, поэтому они могут разом завезти к нам большую партию и очень быстро получить за нее деньги. Дискаунтер в принципе платит чаще поставщикам, супермаркеты же пытаются получить отсрочку от 30 до 60 дней. Все это позволяет нам просить лучшую цену. Также мы каждый месяц составляем гарантированные планы продаж, и если мы их выполняем, поставщик дает нам бонус.
— Формат дискаунтера также подразумевает наличие в ассортименте большой доли собственных торговых марок — так называемых privat lables. Вы планируете развивать это направление?
— Это стоит в планах «Магнума». С двумя-тремя магазинами privat lables нецелесообразно запускать. Когда будут достаточные объемы реализации, тогда есть смысл рассматривать этот вопрос. То есть когда мы откроем четыре-пять магазинов. При этом мы не будем сами заниматься производством, а разместим это в аутсорсинг.
— Какие у вас планы на ближайшие годы по развитию сети?
— Мы намерены открыть три-четыре магазина в Алматы и идти в регионы, в первую очередь, конечно, в Астану, а затем в Западный Казахстан, где платежеспособность населения выше. В Караганде мы столкнулись с тем, что там, например, отсутствовала практика недельных закупок. Мы своим магазином практически начали прививать эту привычку. В целом в регионах уровень жизни гораздо ниже, чем в Алматы. Соответственно, и средний чек меньше. Смотришь в корзину — вроде берут те же продукты. Но только дешевые.
— Не рассматриваете вариант аренды? Например, пустующие площади, которые ранее занимал «Арзан»?
— Там опять же все в залоге. Мы принципиально не против аренды, но дело в том, что очень трудно найти объект, удовлетворяющий всем условиям и требованиям нашего формата. У нас четкие стандарты по торговой площади, погрузо-разгрузочной, кассовой, парковочной зоне, высоте потолков, ширине проходов, размещению производства. Все четко выверено форматом, малейшее отклонение снижает обороты сети.
— Почему вы долго не использовали платежные карточки?
— Проблема была в том, что мы не могли договориться с банками по процентным ставкам за работу терминала. С каждой транзакции магазин платит проценты. Когда при наценке 10 процентов банк с вас берет 2—3 процента, для нас это означает потерю 20—30 процентов прибыли. В такой ситуации нам нужно либо поднимать наценку — а это противоречит формату, либо добиваться более низкой процентной ставки от банка. Что мы и сделали. Мы получили хорошую ставку от Альянса и установили на всех кассах их POS-терминалы. Другие банки не смогли сделать адекватного предложения. Мы понимали, что это проблема. Несмотря на то что на входе у нас стояли банкоматы и любой желающий мог снять деньги там, это был не выход. Для поддержания лояльности наших потребителей нужен был безналичный расчет. Многие уже привыкли к карточкам и не носят с собой денег вообще.
— Человеческий фактор зачастую обходится для розничных сетей дороже всего. В магазинах в основном работают студенты и люди без какой-либо квалификации. Как работаете над этим вопросом?
— Не могу сказать, что у нас все идеально. Это достаточно сложная тема. В каждом магазине, который функционирует 24 часа в сутки, у нас работает около 500 человек. Поэтому очень важно выстроить бизнес-процессы, систему мотивации и контроля, создать внутри коллектива благоприятную обстановку. Нацелить людей на повышение эффективности, качества работы, оборачиваемости. Ну и добиться того, чтобы люди не были заинтересованы в хищениях. Это задача руководства, которой мы уделяем много внимания. Обычно процент хищений для такого рода магазинов составляет 0,6 процента с оборота. Последняя ревизия показала, что нам удалось сократить этот показатель до 0,4 процента.
— Вы привлекали иностранных специалистов?
— У меня особое отношение к экспатам. В России тоже у многих были какие-то иллюзии по отношению к ним, но потом пришло отрезвление. Дело в том, что разная специфика условий работы не позволяет иностранцам эффективно работать. У многих из них языковая проблема. Допустим, он проводит собеседование, рядом с ним сидит переводчик, включается фильтр по реальному восприятию человека. Либо вы сидите с кандидатом и говорите на одном языке, понимаете его. Либо вы общаетесь через третье лицо. Некоторые сети приглашали российских специалистов, но и они не всегда могут работать в наших реалиях. Поэтому мы надеялись лишь на наш менеджмент, мы его вырастили, вложили в него большие деньги. Подчеркну, мы не жалели денег на обучение персонала. Выстраивали бизнес-процессы, привлекали консалтинговые компании, которые в рамках нашего формата налаживали внутреннюю работу департаментов и так далее.
Я не сомневаюсь в профессионализме зарубежных специалистов, но считаю, что на этапе start-up к ним можно обратиться лишь за консультацией. Чтобы они с головой ушли в операционную деятельность — это нереально.
— Кого вы считаете своим конкурентом?
— В нашем формате у нас нет прямых конкурентов. Единственный был «Арзан», но он обанкротился. Серьезные проблемы переживают и другие сети. На рынке сейчас идет перераспределение долей. Потребитель, который пришел и увидел полупустые полки, больше туда не возвращается и начинает ходить в другой магазин.
— В целом конкуренция ужесточается? В последнее время практически все ретейлеры делают акцент на дешевизне товаров. Повсюду лозунги вроде «Найдешь, где дешевле — вернем деньги», «У нас дешевле, чем на оптовке», «Экстремальное падение цен» и т.д.
— Конкуренция ужесточается, идет битва за потребителя. Но, как я уже говорил, нельзя отходить от формата. Либо ты дискаунтер, либо супермаркет. Потребитель не может понять неотформатированный магазин. Кто-то заявляет, что у него идет акция и какие-то позиции будут продаваться чуть ли не с нулевой наценкой. Но на все остальные-то позиции цены будут высокими. Выбирается какой-то день, когда магазин предлагает скидки, но в другие дни действуют прежние наценки. По сути, это разовые попытки стимулировать интерес потребителей. А это бессмысленно. Если речь идет о целенаправленной политике магазина, менеджменту стоит серьезно задуматься, вообще в каком формате они хотят двигаться. Если выбирается формат дискаунтера, то ему должна соответствовать не только ценовая политика, но и маркетинговая, закупочная, внутренние технологии магазина, внешние атрибуты — парковочные зоны, интерьер. Все должно соответствовать формату. Задача магазина максимизировать оборот, и на эту цель должны работать все факторы. Человеку должно быть удобно приехать в магазин и уехать. Все должно быть быстро, он не должен ждать. На кассе также должно быть быстрое обслуживание. В «Магнуме» для этого мы стали использовать даже аппарат под названием «убийца очередей». Пока человек стоит в очереди, к нему подходит сотрудник магазина и в корзине начинает сканировать его товар, запаковывая его в один пакет, который закрывается и на нем закрепляется единый штрих-код. Когда покупатель подходит к кассе, кассир просто сканирует единый штрих-код и сразу выбивает чек на общую сумму. Такие аппараты мы используем в часы пик.
— Некоторые из сетей супермаркетов сейчас перепозиционируются и идут в более низкий ценовой сегмент…
— Это неправильно. Для них это тупиковая ситуация. Потому что помимо чистого желания иметь низкие цены в магазине должна быть соответствующая технология. Вы не можете при 50 тысячах товарных позиций позволить себе десятипроцентную наценку. Это однозначно экономический крах, и он произойдет не сегодня, так завтра.
— Вы — это софт-дискаунтер. А что из себя представляет жесткий дискаунтер? Есть ли у нас такие примеры?
— Нет, настоящий жесткий дискаунтер — это ALDI и LIDL в Европе. Там продаются фактически по одному виду каждого товара, будь то минеральная вода или молоко. На квадратный метр 2—3 SKU, работают два или три человека на весь магазин. Нет полок — все выложено на паллетах. Никакого сервиса и комфорта. В эти магазины ходит определенная категория людей. Ни в России, ни в Казахстане формат жесткого дискаунтера не приживается. Здесь народ беднее и уровень жизни ниже, чем в Германии, но, как ни парадоксально, в потреблении не готов себе отказывать. Вообще все форматы имеют право на жизнь, так как каждый из них ориентирован на определенную группу потребителей. В разные времена в зависимости от состояния экономики больше востребован тот или иной формат. В кризис лучше всего дела идут у дискаунтеров, хотя и в удачные годы они более устойчивы, так как в принципе генерируют больше денег на квадратный метр.
Торговля — двигатель прогресса
— В Казахстане в целом дистрибьюторские компании играют большую роль в торговле, чем в европейских странах. Почему?
— Специфика Казахстана в том, что это огромная страна. Большие расстояния, слабое местное производство, поэтому большая часть продукции импортируется. Производители удалены от потребителей, в результате дистрибуционные компании играют важную роль, так как они выполняют функции аккумуляции и распределения продукции по торговым точкам. Если бы в республике был высокий уровень развития отечественного производства, те же розничные сети работали бы с ними напрямую. Что и наблюдается в России, в Европе.
— А сами производители не могут наладить дистрибуцию?
— Это очень тяжелое и затратное дело. Как правило, ты либо производством занимаешься, либо дистрибуцией. Каждый должен заниматься своим делом, быть профессионалом в своей отрасли. Производственникам обычно не хватает опыта и сил, чтобы сформировать хорошую дистрибуцию. К тому же дистрибуция только своего товара заведомо убыточна, так как операционные расходы будут очень высокими. Или вы будете отправлять в регионы маленькую фуру, или полупустой «КамАЗ». У нас же десятки контрактов. Одна машина везет товары 20—30 компаний. Естественно, у нас более низкие издержки. Опыт показывает, что собственную дистрибуцию налаживают только очень крупные компании, например Coca-Cola.
— Акимат Алматы заявил, что планирует снести базары, что вы по этому поводу думаете?
— Понятно, что начиная с 90-х годов торговля в Казахстане развивалась стихийно, рынки были одним из ее каналов, так как ничего другого не было. Сейчас торговля становится цивилизованной, и эти базары стали архаизмом. Кроме того, это источник оборота черных денег, уход от налогообложения, антисанитария и так далее. Понятно, что власти пытаются загнать все в цивилизованные рамки. Ведь официальная торговля, то есть розничные сети, платят налоги, создают рабочие места, что гораздо выгоднее для города и бюджета. Вместе с тем на базарах работает огромное количество людей. Не так просто их закрыть. Это может привести к социальной напряженности, здесь нужно двигаться плавно.
— Считается, что развитие ретейла провоцирует рост локального производства?
— В целом да. Однако в Казахстане многие сети из-за допущенных стратегических ошибок находятся в кризисе, поэтому трудно сказать, что они каким-либо образом стимулируют развитие производства.
— Почему, по вашему мнению, столь многие казахстанские сети оказались в кризисе, из которого они не могут выйти до сих пор?
— Основная ошибка ретейлеров — отвлечение оборотного капитала на инвестиции. Это точка разрыва, тот Рубикон, перейдя который перед компанией встают колоссальные риски. Малейшие задержки и срывы по инвестиционной программе приводят к срыву операционных платежей поставщикам. Соответственно, те начинают тормозить поставку, и эта петля потихоньку затягивается, что приводит рано или поздно к банкротству. Для реализации инвестиционных программ не обязательно отвлекать «операционку». Есть банки, фонды, можно выпустить бонды. Есть масса других инструментов для привлечения длинных денег.
— У нас власти недооценивают важность цивилизованной торговли?
— В развитых странах розница является элементом политики. Все страны серьезно поддерживают свои национальные сети, потому что, если на рынок заходит иностранный игрок, он традиционно продает продукцию производителей своей страны. И кто бы ни говорил, что иностранный игрок будет отдавать приоритет местным производителям и всех пускать на полки, в действительности все наоборот. В той же России в кризис государство оказало серьезную материальную поддержку своим сетям.
— Но там одной рукой помогают, а другой требуют снижения наценок, для уменьшения инфляционного давления на экономику…
— Это задача правительства — балансировать. Все зависит от формата сети. Нас, например, не надо заставлять ставить низкие цены — они у нас и так такие. Если гипермаркет или супермаркет ставит высокую цену на картошку, то и ее качество должно быть выше. Тем не менее в России не оставили сети один на один с проблемами в кризис. Многие из них были на грани банкротства. Если бы они закрылись, то это вызвало большее социальное напряжение. Я считаю, что правительство должно уделять серьезное внимание торговле, создавать такие правила и льготы, чтобы она развивалась в цивилизованной форме. Это, повторюсь, является огромным стимулом для производителей и для экономики в целом.
— В Казахстане торговлю, кажется, исключают из всех государственных программ поддержки?
— Да, ее незаслуженно обходили стороной. Ее только недавно включили в «Дорожную карту бизнеса». В частности, государство берет на себя определенную ставку по кредиту банка второго уровня. Так хотя бы снижается финансовая нагрузка на компанию.
— Какой смысл поддерживать сети со слабым менеджментом?
— Задача правительства не помогать менеджменту, а создать хорошие условия для работы. Это могут быть налоговые преференции, возможность получения льготных кредитов, выделение земельных участков, помощь с получением техусловий и так далее. У многих стереотипы, мол, зачем помогать торгашам. На самом деле это область, где люди удовлетворяют свои потребности. Государству выгоднее, чтобы в республике была лишь цивилизованная торговля. Это же политический вопрос, ведь торговля создает наибольшее количество рабочих мест, помогает производителям, платит налоги в бюджет.
