Подсолнухи вокруг Копейска не растут — не климат. Суперсовременный, с иголочки, завод, выпускающий рафинированное масло в бутылках, окружают затянутые кустарником терриконы бывших угольных шахт да брошенные бараки, из которых недавно отселили шахтеров. За десять лет семья Махровых, физик Александр и юрист Марина, «на ровном месте» создали успешный бизнес — компанию с оборотом 4,2 млрд рублей, которая и стала градообразующей взамен закрывшихся нерентабельных шахт. Три года назад холдинговая компания «Сигма» (федеральные марки «Корона изобилия», «Дон Фритоллио», «Солнечный цветок», «Золотая капелька», «Семь подсолнухов») вошла в пятерку крупнейших игроков российского рынка растительного масла и заняла 5% внутреннего рынка. В прошлом году Махровы в два с лишним раза увеличили производственные мощности и на 45% — объемы продаж по отношению к предыдущему году (в прежние годы они росли по 10%). В 2011 году намерены удвоить долю на федеральном рынке. «Надо чутко слушать рынок и идти за ним», — таков секрет фирмы Александра Махрова.
Цены жмут
— Александр Евгеньевич, простой вопрос недовольных потребителей: почему растут цены на масло?
— Ответ такой же простой: цены регулируются рынком. Их определяют спрос и предложение. Из-за низкого сбора семян подсолнечника в России осенью 2010 года спрос оказался не скомпенсирован на 20%.
— Тогда зачем ФАС трясет производителей: почему цены подняли? И в Заксобрание Челябинской области вас приглашали в декабре ответить на тот же вопрос.
— Для меня это тоже загадка: если вы хотите регулировать цены — регулируйте. Если не участвуете в этом процессе — зачем спрашиваете? Все пытаются разобраться, что является главным обстоятельством в формировании цены на подсолнечное масло — продукт очень резонансный, из повседневной потребительской корзины. Заксобранию я изложил анализ положения на внутреннем и международном рынках.
— И какие же факторы определяют ситуацию?
— Тенденция роста цен, ярко выраженная в этом сезоне, изначально связана с аномальной жарой и засухой. Урожая недобрали — получили 5,3 млн тонн семечки вместо 6,5 млн тонн, необходимых для потребления в стране (чтобы выжать 2,5 млн тонн масла). Ровно столько собрали в предыдущем году, поэтому избытка, который перешел бы на сезон-2010, не было. Цены на семечку в августе прыгнули с 10 до 30 рублей за кг. А следом и масло, литр которого в начале года уходил от производителя по 25 рублей и на полках сетей стоил 36 — 38 рублей, быстро достиг 60 рублей. В себестоимости конечного продукта 85% приходится на сырье (15% — стоимость переработки). Поэтому любое изменение в сырье сразу отражается на прилавке.
Благодаря ввозу из Украины масла в количестве, эквивалентном 0,5 млн тонн семян, удалось приостановить рост цен на сырье до 24 рублей за килограмм и сбить невероятные прогнозы. Насколько оперативно реагируем на ситуацию, так себя цена и ведет. Такой же резкий скачок был в 2008 году, когда недобрали 1 млн тонн урожая: цены поднялись в два раза, до 50 рублей за литр, а к следующему благополучному сезону вернулись на прежний уровень.
— Дорогое масло — праздник для производителя? Или возникает проблема с реализацией?
— Нет у нас такой проблемы, она возникает, когда переизбыток продукта на рынке.
— Так какая цена для вас выгоднее — выше или ниже?
— Ситуация неоднозначная. С одной стороны, рост цены на конечный продукт при условии, что рентабельность не меняется, приводит к росту прибыли. Но для приобретения необходимого количества сырья для получения этого продукта теперь нужно в 2,5 раза больше денег. А это для предприятий немалая проблема: они не могут увеличить оборотные средства за год в такое количество раз. И остаются недогруженными, что, как вы понимаете, не очень хорошо, поскольку приводит к потере прибыли.
— У кого прибыль больше: в начале или в конце цепочки?
— В этом году у тех, кто выращивает семечку, финансовый результат выше других: при 5 рублях себестоимости килограмм ее продают по 25 рублей. Хотя в тех регионах, которые пострадали от засухи, ситуация не такая благостная. У переработчиков норма прибыли обычная — 8%. Но в абсолютном выражении 8% от 50 рублей за кило — больше, чем от 25. И торговля, разумеется, при 20% наценки имеет тем больше, чем продукт дороже.
История в масле
— Непонятно главное: почему вы поставили завод по производству масла в Копейске, если подсолнечник в Челябинской области не растет?
— Действительно, никакой логики в этом не было. Завод в Копейске возник потому, что мы здесь жили, и в 90-х годах был дефицит этого продукта.
— Как появилась компания Сигма?
— Семейный бизнес начали 20 лет назад, как многие тогда, с торговли — сначала розничной, потом нас увлекли масштабы и мы перешли к оптовой. Кризис-98 направил компанию из коммерции в новое русло: до этого население потребляло в основном нерафинированное масло. Помните, разливное в трехлитровках: когда на нем жаришь, чад и дым на весь дом. Так вот в кризис появилось много компаний, которые повезли в страну бутилированное рафинированное, дезодорированное масло и усиленно его рекламировали. Россияне очень на него подсели и через три-четыре года стали предпочитать нерафинированному.
До кризиса мы поставляли нерафинированное масло железнодорожными цистернами и продавали. Уловив тенденцию — на рынок выходит новый вид продукта с точки зрения упаковки и качества — решили производить его в Копейске. Стали строить линии фасовки сначала нерафинированного масла. Потом увидели, что доля нерафинированного снижается (сейчас его на российском рынке менее 10%, а было 100%) и занялись рафинированным. Вот вам и ответ, почему мы стали это делать: мы были в рынке и отслеживали, что происходит. Смешно вспомнить… Мы тогда даже не рассчитывали, когда окупятся затраты, действовали интуитивно: потребителю это очень надо — значит, кредиты быстро вернем. Мелкие нишевые решения без кредитов возможны, разворот бизнеса — нет. Позднее, в 2006-м, приобрели небольшой маслоэкстракционный завод «Чишминский» в Башкирии — сократили расходы на перевозку сырья: он к нам в три раза ближе, чем краснодарские.
— Какую цель ставили?
— Простую: расти и становиться больше, чем были год назад. Мы строго следовали логике изменений на рынке. Когда ты малый бизнес — лучше чувствуешь, слух обостренней. Когда становишься крупным, больше стратегии возникает, шахматной игры. Надо как минимум лет на пять вперед видеть. Есть люди, которым по душе занимать нишу малого и они не хотят расти. Им так комфортнее. Большой бизнес поглощает человека полностью. Думать надо много, не всем это нравится и доступно. Самое любимое у меня время с 6 до 10 утра — я думаю.
— Основные этапы в развитии компании?
— Первая часть нашей истории связана с чистой коммерцией. Главным продуктом опта был сахар: хорошо продавался. Потом московские компании поставили дистрибуцию по всей стране и нас красиво вытеснили с рынка. Сейчас-то я прекрасно понимаю, как все это делается, а тогда случилось неожиданно. Лет через десять работы в рынке до нас, наконец, дошло, что его законы нужно изучать, что занимаемся мы по большому счету киоскерством. Сейчас и киоскеры грамотные стали, а тогда для нас главное было — движение, энергия. Пока не обнаружили: нам не дают дальше двигаться. Начали разбираться, в чем дело. Стали учиться, привлекать специалистов, тут как раз пошла масляная тема, и с ней мы довольно быстро вышли на федеральный рынок.
Мы много производили, в регионе эти объемы было не продать — создали сеть дистрибуции. Вначале к нам приходила раз в месяц цистерна масла и мы думали — неплохо. А сейчас ежедневно отгружаем 15 вагонов продукции. Федеральный рынок фасованного масла был свободный, рос вместе с нами. Это сейчас, закладывая рост продаж 10%, ты должен знать, у кого их отвоевать.
Устройство бизнеса: купить и заполнить
— Чем обусловлен взрывной рост в 2010-м?
— Мы завершили проект модернизации с общим объемом инвестиций в 1 млрд рублей. Начали его несколько лет назад, когда в Копейске подошли к естественному пределу по мощностям — 300 тонн масла ежесуточно. Добавили в Башкирии к неполному циклу переработки (извлечению из семечки нерафинированного масла) производство конечного рафинированного: построили на той же площадке по сути еще один завод — рафинации, покрупнее копейского, установили на нем новое оборудование ALFA LAVAL (Швеция). Модернизировали и старое прессовое производство, увеличив его мощности до 800 тонн маслосемян в сутки. Раньше на этом заводе процесс выглядел так: ядро семечки под пресс загнали — надавили. Образуется масло и жмых, в котором остается более 6% масла. Жмых продается по 5 рублей, масло — по 15. Но 6% — это очень много. А зачем дешево отдавать продукт, который стоит дороже? Надо оставшееся масло извлечь — экстрагированием с помощью растворителей, которые его из жмыха вытягивают. Потом растворитель выпарить, остается экстракционное масло. И тогда коэффициент этого производства резко увеличивается. Мы это и сделали.
А на копейском заводе установили автоматическую линию фасовки на базе оборудования SIPA (Италия) производительностью 10 тыс. бутылок в час. Делаем бутылки емкостью по 0,87 и 5 литров, а также новинку — бутылки емкостью 1,7 литра с ручкой.
Сегодня у нас суммарная мощность по заводам — 700 тонн масла в сутки. В год это 250 тысяч. То есть мы мощности увеличили. Теперь должны поднять продажи до 10% рынка.
— Каким путем?
— За счет создания новых продуктов и увеличения объема продаж. Ли Якокки говорил: «Из трех П — продукт, прибыль, персонал — я делаю ставку на последнее». Увеличить продажи можно только за счет персонала. Подберем таких людей — решим эту задачу. Используем все варианты: выращиваем своих, сманиваем и покупаем чужих.
— Мощности-то нарастили, а подсолнечника в Башкирии вам достаточно?
— Там выращивают 100 тыс. тонн в год. Но нам этого башкирского урожая достается меньше половины — забирают другие переработчики. Так что закупаем в радиусе 600 — 700 км: в Оренбурге, Самаре, Ульяновске, Нижнем Новгороде. Поставщики семечки продают тому, кто дает выше цену. Чтобы перерабатывать большое количество семечки, нужно ее запасти и хранить на элеваторах. Элеваторы покупаем и реанимируем во всех регионах, где приобретаем сырье.
— В каком смысле реанимируете?
— Когда элеватор заполнен, он рентабельный. Когда пустой — плодит убытки. В нашей системе они из убыточных становятся прибыльными за счет того, что мы сами там свою семечку храним. Хранение и сушка 1 кг семечки за сезон — это 1 рубль затрат, за 20 тыс. тонн надо заплатить элеватору 20 млн рублей. Чем платить чужому, платим своему. Приобретение, модернизация окупаются быстро. Элеваторная программа сейчас очень актуальна для России: их вроде не хватает, но они почему-то пустые. К тому же хранить на элеваторах, которые вам не принадлежат, опасно. Гарантии хранения закреплены законодательно, но если сегодня за кило дают 20 рублей, а на следующий сезон — только 10, то вашу семечку могут «нечаянно» продать: «Извини, мужик, так получилось».
— У вас много перевозок — как выстраиваете логистику по мере того, как компания разрастается?
— Используем автомобильный и железнодорожный транспорт, подбираемся к морскому. Нам еще многое нужно приводить к стандартам, нормам, и мы над этим работаем. Есть мудрое изречение: экономия одного рубля равносильна зарабатыванию трех. Например, когда мы купили предприятие в Башкирии и я посмотрел логистические затраты, которые оно производило, — у меня волосы на голове дыбом встали, хоть их и мало: тонно-километр перевозок 10-тонными машинами обходился в 4 рубля. Показатель ужасный. Мы приобрели машины на 30 тонн, и началась другая экономика.
— Сколько в себестоимости продукции приходится на перевозки, складирование, транспорт?
— 15%. К сожалению, есть расходы, сократить которые мы не в силах: например, перевезти из Челябинска во Владивосток можно только по железной дороге. Здесь мы в руках монополии. А возить надо — мы продаем масло по всей РФ и ближнему зарубежью. Я анализирую и вижу: в 2008 году 2% расходов было связано с железнодорожным транспортом, в этом — уже за 4%. В российских условиях если что-то реформируется, жди повышения цен. РЖД создали грузовую компанию — и каждая цистерна обходится нам по 1200 рублей в день. Это более 400 тыс. рублей в год. Плюс тарифы на перевозки увеличились.
Мы думаем над тем, как собрать весь цикл производства в одном месте: это было бы идеально, логистические затраты резко бы сократились. А пока бьемся за их уменьшение. Оборот цистерны из Чишмы в Копейск и обратно составлял восемь дней: чем меньше расстояние, тем неповоротливее железная дорога. Я подсчитал: в радиусе до 500 км она уступает автотранспорту. Купил несколько Volvo и отказался от услуг железной дороги. Эти машины самые дорогие, но когда сравнишь: КамАЗ съедает 50 литров солярки на 100 км, а Volvo — 32 литра, сомнения в выгоде приобретения уходят. Покупаю и цистерны. Зачем платить за них монополии по 400 тыс. рублей, если новая стоит 1,8 млн рублей, а за три года я деньги верну? А если брать б/у тысяч за 800, то за два…
Не давите именем
— Куда движется внутренний рынок фасованного растительного масла?
— Рынок продолжает расти, приближается к западным стандартам: если в 2000 году россияне потребляли 6 кг масла на человека, то теперь — 8. Хотя в таких странах, как Голландия, — 28 кг. Тихую революцию в потреблении в стране мало кто заметил. Но она произошла, и мы на ней создали новый бизнес: столько растительного масла наши люди за всю советскую историю не ели, предпочитая животные жиры, не думая о холестерине. В Советском Союзе и подсолнечника производили вдвое меньше, 3 — 4 млн тонн.
Сегодня рынок устоялся, заполнен игроками. Войти теперь в него архисложно. Если говорить языком физики, усиливается напряженность поля.
— За что конкурируете?
— Объем российского рынка, который мы делим, 5 млрд долларов в год. Борьба идет прежде всего за сырье и рынки сбыта. С одной стороны это вход, с другой — выход, то и другое — самое сложное в любом бизнесе. Сырья не хватает, объемы потребления растут. А сбыт — это маркетинг, технологии которого все изощреннее. Продажи строим по модели кока-кола: товар должен стоять везде — едете по пустыне, видите холодильник, а в нем кока-кола.
— Масло в пустыне не надо.
— Да, масло — не вода. В день вам надо 2,5 л воды, а масла — бутылку в месяц. Но оно продукт ежедневного потребления. Как мне его везде поставить? Первое правило в осваиваемом регионе — обеспечить качественную дистрибуционную сеть с помощью своих и чужих компаний.
— А когда сеть — качественная?
— Чем разветвленнее внутренняя сеть у компании, которая занимается доставками, чем с большим числом розничных точек она взаимодействует, тем она для нас предпочтительнее. У нас есть собственная дистрибуторская компания в Челябинске, но во всех 86 регионах мы их иметь не можем: для этого нужно везде по 100 млн рублей, поскольку помимо своего продукта ты должен входить в розничную сеть с пакетом в тысячу наименований.
С дистрибуцией — как с севооборотом: под семечкой в сезон занята одна шестая часть земель хозяйства, а чтобы пять шестых не пустовали, придется заниматься другими культурами. Все потому, что на одном и том же участке семечку садят раз в шесть лет. Если мы 250 тыс. тонн в год перерабатываем при урожайности 10 центнеров с гектара, умножайте на 6 — получаем 1,5 млн га. А в среднем хозяйстве — только 10 тысяч. Выходит, мне нужно купить 150 колхозов-совхозов! Зачем маслоделу эта махина? Поэтому ни один переработчик не владеет такими площадями и сам не сеет, предпочитая закупать.
— Каковы основные риски на рынке и как обезопасить от них компанию?
— Главные риски связаны с нехваткой сырья. Пробуем два решения этой проблемы. Во-первых, помогаем сельхозпроизводителям внедрять высокопродуктивные культуры: за границей приобретаем дорогие семена на посадку, забираем урожаем. Вникаем в технологии выращивания. На экспериментальном поле получили хороший урожай — 17 центнеров с гектара. Игроки, у которых поставщики и перерабатывающие активы в Краснодаре, заранее в выгоде — там урожайность выше: 25 центнеров с гектара против 10 в Оренбуржье, а радиус перевозок сырья — 100 км. Конкуренция толкает нас повышать урожайность наших поставщиков в Башкирии, Оренбуржье, Самаре: если там будут получать по 16 центнеров, это решит наши проблемы с сырьем.
Во-вторых, подсолнечник для нас традиционная, но не единственная культура. Например, нам стало интересно пальмовое масло — занимает 52% мирового рынка, я изучаю эту тему. Отправил директора по развитию в Малайзию посмотреть, есть ли у нас возможность…
— …пальмового маслица прикупить?
— Нет, производство его там наладить.
— В кризис потребительские предпочтения на рынке сместились в сторону нижнего среднего сегмента?
— Еще года три назад я был в Европе, смотрел производство, ходил по маркетам и понял, что масло не является брендированным, оно биржевой товар. Тогда я увидел тенденции, которые сейчас докатились до России: масло выравнивается по качеству по мере внедрения западных технологий его переработки. И понял, что в перспективе мы уйдем от брендов. Останется с десяток марок, не более. А раз продукт не брендирован, значит, главную роль в конкуренции будет играть цена. Ровно это сейчас и происходит.
— То есть цены должны снижаться. А они растут.
— Речь о том, что внутри бренда при этой стоимости сырья колеблющаяся от 60 до 80 рублей цена все-таки стремится к нижней границе. И сама линейка будет сужена, разброс меньше. Например, мы заводим новые марки и располагаем их в нижнем ценовом сегменте: «Солнечный цветок», «Капелька». Пока сохраняем бренд «Корона Изобилия», потому что он при переходе к биржевому варианту будет дойной коровой, также во всех ценовых сегментах сохраняем федеральные и региональные бренды. Они часто обусловлены местными предпочтениями. Например, в Башкирии всем хочется родного «Чишминского».
— Из каких финансовых источников обеспечиваете инвестпроекты?
— Без заемных средств невозможно, например, закупать семена. Если компания стабильно работает, заемные средства могут быть очень большими, и это оправдано: доля рынка тебе известна. Кризисы наступают, происходит сжатие, но это нефатально. Прогнозируемость здесь высокая: у нас — продукт повседневного потребления. А кушать человек хочет всегда.
