Компания Vistarcom, занимающаяся продвижением в Молдове ритейл-бренда Green Hills Market, недавно открыла в Молдове первый гипермаркет украинской сети Velmart. Гендиректор Vistarcom Игорь Пенский рассказал корреспонденту "Ъ-MD" Николаю Пахольницкому, почему компания решила продвигать новый бренд, а также о том, что будет с рынком розничной торговли в ближайшее время.
— В апреле вы открыли гипермаркет Velmart. Почему решили продвигать новый бренд?
— Перед нами не стояла задача запустить новый бренд на рынке Молдовы. Задачей было отработать формат гипермаркета, который удачно работает на Украине, учитывая те площади, что у нас есть в наличии. Оценивая ситуацию, которая сложилась на рынке Молдовы, холдингом (украинский "Ритейл Групп") было принято решение обкатать этот формат здесь.
— Решение о приходе Velmart принималось на Украине?
— В том числе. Это решение холдинга, структурным подразделением которого мы являемся.
— Чем по формату Velmart отличается от Green Hills Market?
— Green Hills Market — это супермаркет, а Velmart — гипермаркет. Гипермаркет нацелен на удовлетворение максимального количества потребностей покупателя по лучшей цене, а не на продажу конкретных брендов. Супермаркеты тоже работают от потребности, но у них меньшая площадь, меньше возможностей по представлению ассортимента. Гипермаркет — это магазин, в который можно и нужно приезжать дополнительно и делать большие недельные закупки, приобретая в одном месте все необходимое.
— Одна из причин прихода Velmart, о которой вы упомянули,— текущая ситуация в Молдове. Что вы имели в виду?
— Покупательская способность основной массы населения достаточно низкая. Формат гипермаркета позволяет сделать адекватное предложение по цене.
— За счет чего удалось снизить цены?
— Нужно правильно закупать товар. Здесь цепочка: правильно, выгодно закупаешь—правильно выставляешь цены—больше продаешь. Больше продаешь — еще более выгодно закупаешь. Плюс в некоторых случаях было изменение наценки.
— Green Hills Market, выходит, неправильно закупал, а Velmart будет правильно?
— Нет. Речь идет об увеличении объема продаж, большие объемы влияют на закупку. Кроме того, с введением нового формата мы находимся в стадии обучения. Я не хочу сказать, что вчера мы работали плохо, а сегодня работаем хорошо, но на самом деле наша методика работы меняется. Меняются бизнес-процессы внутри нашей компании. Происходит реструктуризация, перераспределяются задачи и обязанности. Меняется взгляд на некоторые процессы. Используется международный опыт. Мы активно учимся. В итоге с этими изменениями, внутри компании в частности, мы стали лучше закупать.
— Но цены в Green Hills Market и Velmart все равно отличаются.
— Естественно. Разные форматы, разные подходы и методы. Разная структура затрат и, соответственно, разное ценообразование. Так происходит всегда и везде с разными форматами. Это азы теории розничных продаж.
— Сколько инвестировали в Velmart?
— Учитывая, что торговый объект был действующим, инвестиций на реконструкцию понадобилось не очень много. Порядка $250 тыс.
— Cколько в Velmart составляет наценка?
— Наценка зависит от товара, от правильной закупки — на какие-то товары выше, на какие-то ниже. В этом магазине наценка на конкретный товар будет всегда такой, чтобы цена продажи была ниже, чем по рынку.
— А сколько по рынку наценка — около 30-35%?
— По разному товару наценка разная. Есть социально значимые товары, где наценка ограничена законом. Есть товары, где наценка выше. Слишком много факторов, влияющих на формирование цены,— от метода закупки до устоявшейся рыночной цены.
— Прошло почти два месяца с момента открытия Velmart. Как работается?
— Там значительный рост объема продаж. Магазин привлек новых покупателей, которые ни разу не были в наших магазинах. Там серьезное движение вперед, увеличение и количества покупателей, и оборотов.
— Могут появиться новые гипермаркеты Velmart?
— У нас сейчас нет подписанного контракта на открытие новых магазинов, пока мы прорабатываем возможности. Мы в активном поиске участков или помещений.
— В Velmart условия входа на полку для поставщиков отличаются от тех, что в Green Hills Market?
— Нет, потому что у нас нет никаких особенных условий для попадания товара на полку. Есть стандартные регламентированные договорные условия. Нет еще и потому, что товар, который нужен потребителю, однозначно должен попасть на полку в Green Hills Market или в Velmart.
— Я общался с небольшими поставщиками, они говорят, что попасть в ритейл-сети достаточно сложно. Необходимо потратить около 40 тыс. леев на оплату "входа на полку", забивку штрихкодов в базе, маркетинг.
— К нам это не имеет никакого отношения. Мы не берем с поставщиков ни одного лея за вход на полку, забивку штрихкодов или на открытие. Да, наши договора c ними подразумевают, что, если дистрибьютор хочет продавать товар в наших магазинах, нам нужно, чтобы он был заинтересован в его продвижении. Как продвигать — для этого есть отдел маркетинга, который совместно с поставщиками должен составить программу действий, рассчитанную на год. Есть затраты наши, есть затраты поставщика. Их мы оговариваем в какой-то сумме.
— Сколько составляет среднегодовой бюджет на продвижение в ваших сетях для одного продукта?
— Ни для кого сегодня не секрет, что все условия, которые выполняет поставщик для продвижения товара,— это все заложено в цену. Это не прихоть молдавского рынка — это нормальный принцип ценообразования. Сложно говорить о том, где у кого что заложено. Это может быть от десятых долей процента до десятков процентов от цены. Важны не суммы, важны действия по продвижению. А они сильно отличаются по группам товаров.
— Если поставщик придет к вам и скажет, что хочет зайти в ваш магазин и готов потратиться на продвижение товара, вы с ним вместе определите наценку, за счет которой будут проводиться мероприятия по продвижению?
— Мы вместе сделаем план мероприятий, а из него уже сформируется сумма. Наценка заложена не у нас, а у производителя. Он выделяет определенные бюджеты дистрибьютору. Дистрибьютор, исходя из них, тратит деньги. Какой-то бюджет тратят они самостоятельно по рынку, какой-то бюджет совместно с нами для продвижения на наших полках.
— Сколько в деньгах составляет средний бюджет на продвижение конкретно у вас?
— В каждом случае надо обсуждать конкретно. Разброс может быть большим. В среднем выходит пару процентов от оборота поставщика.
— Можно ли производителю зайти напрямую без дистрибьютора?
— Не знаю, хотят ли этого производители, но мы в этом очень заинтересованы.
— Есть мнение, что производителей без дистрибьюторов не хотят впускать в ритейл-сети. При этом дистрибьюторы накручивают свою наценку, и в итоге отпускная цена производителя значительно отличается от цены товара на полке.
— Есть мировая тенденция: крупная розница старается выходить на прямые контракты с производителями. Это позволяет выгодно закупать товары и снижать цену продажи. Но есть нюансы. Если ты можешь сегодня купить фуру продукции напрямую у производителя, то ты ему интересен, если ты хочешь купить один ряд на паллете, то ты ему будешь не нужен. Ему будет интересно работать через дистрибьютора, который охватывает весь рынок.
— В прошлом году вы говорили, что откроете за 2013 год семь новых супермаркетов Green Hills Market. Почему ни один не открылся?
— Мы решили, что нам сейчас правильнее будет заняться внутренними бизнес-процессами, отладить те аспекты работы, которые нам казались не очень правильными или не очень удачными. Внешне мы не были активны в последнее время, но планы наши в силе. Мы продолжаем искать места под новые проекты. Есть проекты, которые только на обсуждении, а есть и те, которые уже на этапе проектирования работ и составления смет.
— Какие проекты с уже готовыми сметами?
— Я не буду об этом говорить, пусть это останется интригой. Пока у нас нет конкретных дат по открытию магазинов.
— Ваша доля рынка за прошлый год изменилась? Вы говорили, что в 2012 году вы занимали около 25%, а объем продаж был около 1 млрд леев.
— Объем продаж остался на том же уровне, но доля рынка могла меняться. Если мы не открывали новых магазинов, а кто-то их открыл, то происходит перетекание долей рынка.
— Внутри работы Green Hills Market что-то изменилось?
— Мы внутри не разделяем нашу работу по брендам. Сейчас мы работаем в трех форматах: формат небольшой — магазин у дома (100 до 400 кв. м), формат средний — это супермаркет (свыше 500 кв. м) и формат большой — это гипермаркет (от 3000 кв. м). Что нужно: небольшой магазин или супермаркет зависит от местоположения, количества жителей и их потребностей. Мы у себя отрабатываем разные форматы и пытаемся, чтобы одни работали в формате экспресс-магазина, другие магазины оставляем как супермаркеты. Система управления в супермаркете отличается от небольших магазинов. Работа в разных форматах, безусловно, требует внутренних изменений, и они у нас происходят. От внутренних коммуникаций до перераспределения задач, от изменения правил выкладки до изменения методов логистики. Примеров можно приводить много. Мы в активной фазе.
— Вы представлены в регионах?
— Только в Бельцах.
— Раньше были Green Hills Market в Оргееве и Комрате. Почему вы отказались от них?
— История показала, что магазином, который находится в 50 или 100 км от Кишинева, централизованно управлять на тот момент было очень сложно. Поэтому, проведя наши внутренние изменения, отработав форматы, наладив работу распределительного центра, мы сможем активно развивать и другие направления, которыми сегодня не занимаемся.
— Что такое распределительный центр и какие преимущества он дает?
— Он упрощает работу поставщиков и торговых площадок. Сегодня одна наша торговая площадка ежедневно принимает до 150 машин с товаром — это очень много. Кроме того, это очень сложно организовать — много людей на приеме товара, большая нагрузка для дистрибьюторов, которые возят товар в каждый магазин по отдельности. Распределительный центр позволяет избавить дистрибьюторов от головной боли: они привозят товар в одно место, а дальше мы его сами развозим по торговым площадкам. В распредцентре более четкий, унифицированный контроль за качеством товара и его приемкой, связанный с сопроводительными документами, со сроками на товар, с качеством упаковки и с другими деталями. Получив весь товар в одном месте, мы берем на себя ответственность за правильную и своевременную доставку товара в каждую торговую точку. Наши инвестиции в распределительный центр составили порядка $350 тыс. Пока есть только склад для "сухого" товара, а через месяц откроется холодильник для fresh-товаров.
— Вы собираетесь возвращаться в регионы?
— Это была одна из причин открытия распределительного центра. Мы активная, развивающаяся компания, с нормальными планами на развитие. Но развитие должно быть оправданным, мы научились считать. Наш рынок, кстати, очень странный: он не растет. Объем денег — бюджет на потребление — сокращается. Но при этом идет рост крупных игроков, рынок перераспределяется от неорганизованной торговли к организованной.
— То есть к вам приходят покупатели, которые перестают ходить за покупками в более мелкие магазины и на рынки?
— Да. Не хочу сказать ничего плохого про рынок, но любой потребитель может сказать, что условия обслуживания в любом магазине выше, чем на рынке. Да, сегодня по независящим от нас причинам некоторые товары там дешевле, но кто-то сознательно не хочет обращать на это внимание. Сегодня с любой из ритейл-сетей можно в открытую разговаривать о ценообразовании — все открыто, и мы можем доказать, как сформировалась цена. Если у нас помидор стоит столько-то, то как он может стоить ниже? Наценка у нас небольшая, но когда помидор такого же качества или даже лучше на рынке стоит на 20-30% дешевле, не совсем понятно, откуда взялась цена.
— Намекаете, что в ритейл-сети все завозится легально, а на рынки нет?
— Боже упаси от такой глупости. Любой из закупщиков в ритейле знает, сколько в разное время года стоит, например, помидор в Турции или Голландии, за какие деньги его можно привезти и сколько стоит растаможить. Наложите эти вещи друг на друга — и сформируется цена. А по факту получается, что потребитель приходит к нам, видит, что у нас этот помидор стоит дороже на 20-30%, и говорит, что у нас высокие цены, хотя наценка на продукт может быть всего 5-10%. С местным производителем ситуация иная. Производитель вроде есть, но найти его и нормально, официально купить продукцию — тот еще детектив.
— Есть ли в Молдове потенциал для развития ритейл-сетей?
— Молдова не закрыта, особенно на периферии. Все сконцентрировано в Кишиневе и Бельцах. Хотя даже в Кишиневе рынок мелкого формата не насыщен: да, есть сложности, конкурентная борьба, растут цены на аренду, но еще есть куда расти.
— Почему все концентрируются на Кишиневе?
— Инвестиции на открытие магазина в Кишиневе и на периферии одинаковы. Грубо говоря, €300-500 на квадратный метр магазина в зависимости от местности и торгового оборудования. Но магазин в Кишиневе будет давать больше доходов, чем точно такой же в регионе. В регионах не очень большая маржинальность: люди пристальнее смотрят на уровень цен. А чтобы магазин был эффективным, должны быть низкие затраты на его содержание. Но дискаунтера (магазины низких цен.— "Ъ-MD") там тоже быть не может, наш потребитель не готов к нему. Да, у нас наслышаны о крупных европейских дискаунтерах, но наш потребитель не знает, что означает покупать в этих магазинах. Мы приучили потребителя к хорошему сервису. Но двигаться в направлении периферии все равно нужно.
— То есть в регионах нужно открывать дискаунтеры?
— Там очень удачно работали бы дискаунтеры, но потребитель должен быть готов, что там будет меньше сервиса.
— Насколько остра конкуренция между действующими игроками рынка?
— Достаточно остра. На любой подходящий для торговли объект в городе приходят сразу все игроки рынка, иногда даже раскланиваются друг с другом.
— В дальнейшем конкуренция будет обостряться?
— Конкуренция будет обостряться, и точно будет перераспределение рынка. Будут укрупнения сетей, может быть даже поглощения. С точки зрения будущего для игроков рынка продуктовой розницы ничего спокойного спрогнозировать нельзя.
— В июне Молдова подпишет Соглашение об ассоциации с ЕС, включающее в себя создание зоны свободной торговли между РМ и ЕС. Вы к этому как-то готовитесь?
— А что изменится?
— Например, ассортимент товара на полках.
— А почему европейские товары должны хлынуть сюда завтра? Товары, произведенные в Молдове, занимают около 30-35% от общего ассортимента в супермаркете. Все остальное — это импортированный товар. Сейчас львиная доля товара — это Украина, Россия, Румыния. Это адаптированный товар, который по вкусу, качеству и цене подходит Молдове. Но наиболее активные и популярные товары европейского производства уже давно есть на молдавских полках. Когда появляется какой-то товар, который подходит по качеству и по цене, он сразу появляется в Молдове. Поэтому я полагаю, что не сильно что-то поменяется. Наверное, появятся товары, которые, став дешевле, будут востребованы, но чуда не произойдет. Один импорт заменится другим, и не факт, что он будет лучше и дешевле. По-моему, все больше ждут, что можно будет что-то отправлять в ЕС.
— Есть мировая тенденция, что ритейл-сети зарабатывают больше, чем производители. На Молдову эта практика распространяется?
— В валовом доходе, может быть, они и больше зарабатывают, но в этом валовом доходе у ритейл-сети может быть больше затрат, чем у самого производителя или дистрибьютора. Кроме того, сейчас ты не сможешь себе поставить такую цену, какую ты захочешь. Во-первых, ты вливаешься сразу в сформированную цену на рынке, а во-вторых, никто тебе этого не позволит. На самом деле доходность ритейл-сетей падает: валовая доходность не растет, конкуренция усиливается, чтобы привлекать покупателей, нужно постоянно делать какие-то мероприятия по продвижению, в том числе и за свой счет. Затратная часть у ритейл-сетей постоянно растет, так как растут зарплаты у персонала, стоимость энергоносителей и другие расходы. Получается, что затратная часть растет, а доходная сокращается. Этот бизнес давным-давно перестал быть сладким — высокодоходным, но не перестал быть активным и интересным.
