Дискуссия «Наша стратегия: развитие розничной сети». Четвертая серия
Дата: 14 сентября, время: 25 минут 28 секунд, размер: 69 Mb
Андрей Холопов (президент, владелец ГК «Алекс-Ростов», сеть «В двух шагах»): Добрый день. Хочу сразу выразить благодарность команде людей, которые нас здесь собрали. Это действительно уникальная атмосфера, в отличие от других пафосных мероприятий, где и пообщаться нет возможности.
На поверхности сейчас в кризис лежит два пути развития. Прежде всего это те сети, которые испытывают какие-то финансовые проблемы, с ними нужно вести разговор. Общаться и совершенно экономически обосновано, когда берешь часть их долгов, снимаешь обременение и прирастаешь сразу сеточкой, которую человек создавал лет 10, вложил колоссальный труд и свой и команды, и в то же время объекты, которые забираешь с нормальным дисконтом.
Мы так и приросли. Сначала 30 магазинов в Саратове, задачу минимум на кризис выполнили. Вышли в другой регион, и уже поставщики говорят: «Да, вы федеральные, вот, пожалуйста, лишний месяц мы вам дадим».
Второй путь развития — это франшиза. Самый безболезненный, самый эффективный, я считаю, потому что все преимущества Валерий (Валерий Тараканов, генеральный директор "Экспресс-Ритейл", сети "Пятерочка-экспресс" и "Перекресток-экспресс" — ред.) перечислил, под каждым словом можно подписаться. Сейчас на Юге наша логистика очень эффективно работает. У нашего отдела развития франшизного направления достаточный пул, и если этот год мы отработаем так, как и рассчитываем, то «пристегнем» еще на 50 %, как минимум, магазинов. Я считаю в кризис это совершенно нормальные показатели.
Даниил Сомов (управляющий партнер ИД Retailer): В общем, ты все по Хазину (Михаил Хазин, экономист — ред.). Хазин сказал «время предпринимателей и надо развиваться». И ты с тех пор развиваешься.
Андрей Холопов: Уникальное время. Мы даже не думали год назад, что мы будем в каких-то регионах, которые нам совершенно не близки. Сейчас мы видим, что в любом регионе мы можем развиваться с нашими коллегами, у которых осадок от этого бизнеса, потому что, конечно, кризис сильно ударил. И если они развивались, кредитовались, брали деньги, где могли и под любой процент, сейчас эти банки все забрали. Мы ведем диалог, почему бы и нет, если что-то к нам еще прибавится.
Даниил Сомов: Дмитрий, у вас три формата.
Дмитрий Степанов (президент холдинга «Продовольственная биржа»): Я готов подробно остановиться на одном из них. Добрый день, коллеги. Я первый раз на этом, как выяснилось «совещании», поэтому позволю кратко остановиться на том, кто мы такие и потом уже перейти к вопросу развития.
Я представляю холдинг «Продовольственная биржа». У нас в холдинге четыре формата. Сеть «Полушка» — продовольственный ритейл, две экспериментальные сети — «Еда», магазины импульсного спроса на небольшой площади, располагаемые в местах с высоким трафиком и сеть дрогери «Желтая зебра», также — оптовое направление по продуктам питания.
Нашим локомотивом является «Полушка», я хотел бы подчеркнуть, что мы питерские и никакого отношения к уфимской «Полушке» не имеем. Иногда мониторим Интернет, форумы, бывают забавные случаи, когда сотрудники между собой общаются: «Вася, ты где работаешь?» — «Я в тридцатом магазине» — «Да? Я тоже в тридцатом, только почему-то не в Петербурге». Чтобы такого не было, акцентирую внимание, что мы питерцы.
Сеть «Полушка» на начало года состояла из 50 магазинов, к концу года прогнозируем около 100 магазинов. Меня последнее время часто спрашивают: «почему сейчас, в кризис вы развиваетесь?». Я отвечаю вопросом на вопрос: «если не сейчас, то когда?». По моему, это идеальное время для развития на текущий момент. Вопрос только принципов, которые закладываются в развитие. Мы для себя определили несколько важнейших принципов, на которых строим свое развитие, впрочем как и в предыдущие годы, так и сейчас. На них подробнее остановлюсь.
Первый принцип. Многие коллеги уже об этом говорили сегодня, ничего нового, но многие и забывают его — это эффективность. Для нас не важны доля рынка, количество магазинов, товарооборот. Да, мы ставим по каждому из этих параметров цели, но если магазин или направление не зарабатывает достаточную по определенным нашим критериям операционную прибыль, то все это впустую, и мы стараемся этим не заниматься. Например, мы с большим удовольствием откроем магазин 200 кв.м, чем хороший большой универсам, если он приносит значительно большее количество денег. Причем такие примеры не единичные, мы всегда этому принципу следуем.
Второй принцип — это многоформатность. Во всяком случае, на петербургском рынке немного сетей, мы одна из них, которые развиваются в различных форматах, начиная от мини-магазинов, это наш формат «Мини-Полушка», 100-120 кв.м торгового зала, и заканчивая полноценными универсамами «у дома», с площадью 700-1000 кв.м торгового зала. При этом сейчас, на период кризиса мы склоняемся к малым и средним форматам, к нашим усредненным показателям 350-400 кв.м. Я здесь полностью согласен с коллегами из непродовольственного ритейла, что сейчас не время больших форматов.
Следующий очень важный вопрос: собственность или аренда. Для нас сейчас этот вопрос не стоит, мы уверены, что только аренда. Потому что если раньше мы были активными игроками на рынке приобретения недвижимости, то сейчас всем сразу говорю «нет». Потому что дно рынка по цене недвижимости еще не достигнуто, и весьма логичнее использовать весьма ограниченные ресурсы для эффективного развития через аренду, тем более время и рынок предоставляет сейчас интересные возможности.
Многие последнее время упускали такой важный момент, как минимизация валютных обязательств. Мы ни за прошлый, ни за этот год не заключили ни одного валютного контракта, прежде всего я говорю про аренду и про услуги. Это тоже наша принципиальная позиция. Мы готовы терять объекты, мы готовы недовыполнять поставленный план развития, но этот момент принципиальный.
Еще один важный момент — это органическое развитие, в основном на собственные средства. Чудес не бывает, как и другие сети, мы вынуждены прибегать к заемному финансированию, но мы всегда для себя ставили жесткие ограничения по этому параметру, не больше одной EBITDA и всегда их придерживались. Никогда этот параметр не переступали, сейчас ничего не изменяется, наоборот, только ужесточаем для себя данные подходы и считаем, что это правильно.
Последний момент, может он банален, потому что в любой компании этому уделяется масса времени и сил, — это творческий подход, в том числе к развитию. Что я вкладываю в это понятие? У нас из десяти самых эффективных магазинов нашей сети, семь магазинов — это те объекты, за которые ни один наш конкурент не бился, на которых мы не встречались, не перекупали. Это объекты, на которые просто ни один сетевик не посмотрел, не оценил, не подумал, что в них можно сделать достойный магазин. Соответственно, у нас были развязаны руки, и мы забирали их по хорошим условиям. Мы их позиционировали в соответствии с нашим подходом, достаточно долго раскручивали. Здесь речь идет и про магазины на втором этаже, и магазины в кинотеатрах, на которые никто в жизни не мог подумать, что там возможно открыть продуктовый магазин. Результат повторю из 10 самых эффективных магазинов — семь, за которые мы не боролись, и три, на которых сталкивались интересы нескольких сетей, включая самые крупные, и которые мы в жесткой борьбе выигрывали.
На этих принципах мы сейчас строим развитие. На абсолютных цифрах мы не акцентируемся, не завязываемся, пытаемся выйти из этих рамок. Да, у нас есть план на следующий год, увеличение сети на 70-100 магазинов, в зависимости от ситуации и окончательного утверждения стратегии на следующий год. Но при этом, если рынок не будет предоставлять нам адекватных объектов, будем сокращать свои аппетиты и развиваться более умеренными темпами. Если все будет как мы прогнозируем, значит остановимся на тех, которые для себя определили.
Игорь Макаров (партнер «Бейкер и Макензи — Си-Ай-Эс»): Я, как представитель розницы в юридическом бизнесе могу сказать, что тенденции, которые присутствуют на глобальном уровне и на российском национальном уровне в рознице, мы испытываем те же самые тенденции, т.е. с одной стороны сокращение издержек, с другой стороны удлинение сроков расчетов с нами клиентами и поставщиками.
Я бы хотел сказать о другом, абстрагируясь от юридического бизнеса, потому что этот бизнес вел, как велосипед, для себя любимого, пока крутишь, тогда и едешь. Не капитализируется, не продается до пенсии. Успеешь сделать пенсионный план — можешь соскочить, не успеешь — тогда зря работал всю жизнь.
Я хотел бы обратить ваше внимание на следующее. Мне показался такой небольшой диссонанс. Это у меня уже второй сезон («Retailer congress 2009. Второй сезон», «Retailer congress 2009. Третий сезон» — ред.), я в прошлый раз сидел в общем зале и первый раз — здесь. Мне кажется, что в зале и в кулуарах обсуждаются несколько другие вопросы и не только те, которые обсуждаются за круглым столом. Вот какой-то диссонанс в искренности выступающих.
Все-таки есть стратегия или нет? Для меня, как представителя юридического бизнеса, как партнера в этом бизнесе очевидно, что у меня есть долгосрочная стратегия. Я знаю точно, чем я занимаюсь, знаю почему и как я этим занимаюсь. Инструментарий — это вещь вторичная. Есть война издержек, есть конкурентная война за головы, но это опять же все вторичное. Я знаю точно почему я нахожусь на российском рынке, а не на финском. Очень просто, существует некая эффективная ставка партнера, который может себе позволить та или иная юрисдикция. Финны по многим причинам не могут понять или принять, почему партнер должен выставлять больше $250 в один час. Там ни одна глобальная юридическая фирма в этой юрисдикции не выживет.
В России среднеэффективная ставка $350 и выше. Соответственно мы работаем в среднем премиальном сегменте, можем создать очень хорошую конкуренцию вертикальным глобальным фирмам, где сost-центр находится, например, в Нью-Йорке или в Лондоне. Наш сost-центр находится в СНГ, в России. Соответственно, на этой бизнес модели построена наша стратегия.
Я хотел бы услышать больше стратегических размышлений в нашей аудитории, потому что я знаю точно вы это обсуждаете в кулуарах. Я хотел бы предложить несколько вопросов для дискуссии. Здесь перед сессией в пустом зале гоняли ролик о «Retailer congress 2009. Второй сезон». В нем прозвучал тезис, который сегодня актуален: «как зарабатывать больше в кризис, но может быть сразу после кризиса». Мой тезис заключается в другом: «как зарабатывать меньше, но дольше».
Видимо, это такая интересная психология у российского предпринимателя, видимо, уровень адреналина уже зашкаливает и привычка к риску настолько въелась в наш менталитет, что мы можем даже некоторых набатов не замечаем, и что происходит в глобальной стратегической национальной экономике.
Этот кризис мне показал, что есть два класса предпринимателей в рознице, которые выстраивали бизнес в надежде на скорую продажу нескольким национальным игрокам и не успели соскочить, продать и теперь не знают, что с этим бизнесом делать. Не умеют они управлять не издержками, да и вообще не понимают зачем им этот бизнес нужен. И есть другой класс предпринимателей, которые задаются другими вопросами. Если этот бизнес для себя, то насколько долго и в каком диапазоне (белом, сером или черном) этот бизнес должен существовать.
Человек существо жадное, что есть хорошо, стремиться к определенному уровню комфорта. Выясняется, что при переходе из формата условной единицы $50 млн. в год до $200-400 млн. в год, где вы становитесь уже заметными игроками, как минимум на региональном рынке, должен произойти существенный перелом в сознании, что мне с этим бизнесом дальше делать стратегически. Я сам это дело развиваю и, соответственно, должен уже как-то договариваться с другими игроками другой весовой категории , либо мне это уже не нужно, и я должен это дело отдать, что я отдаю и каким образом этот бизнес отдаю, как из него выхожу. Да и в принципе посмотреть кто партнеры или в семье достаточно способных вменяемых наследников, желающих продолжить мое дело или таких в моем окружении нет и надо срочно заняться предпродажной подготовкой бизнеса.
В начале утренней сессии прозвучал тезис о лоббировании в контексте предполагаемого закона о регулировании розничной торговли: «сколько звонков уже должно прозвучать, чтобы предприниматели задумались о своей стратегии». Или задали такой вопрос: сколько еще у государственной власти осталось толерантности и терпения к определенным моделям ведения бизнеса, на каком уровне принимаются эти модели и ничего за это не будет, и билет на Транссибирский экспресс, выражаясь термином г-на Потапенко (Дмитрий Потапенко, управляющий партнер Management Development Group Int. — ред.), нам не потребуется? Либо у нас амбиции идут дальше, на национальный уровень и мы должны заниматься бизнесом в других моделях, в других красках.
Эти стратегические вопросы сидят в головах у многих, у моих клиентов — это уж точно. И как этим процессом управлять и что можно сделать, вот с моей точки зрения основные стратегические вопросы. А все остальное — уже вопросы тактики. Пожелаю только одно, чтобы вы свои договоры подписывали «своей авторучкой», несмотря на то, что тенденция в телевизоре пока что другая. Удачи.
Первая серия дискуссии «Наша стратегия: развитие розничной сети»
Вторая серия дискуссии «Наша стратегия: развитие розничной сети»
Третья серия дискуссии «Наша стратегия: развитие розничной сети»
