Дискуссия «Наша стратегия: развитие розничной сети». Вторая серия
Дата: 14 сентября, время: 25 минут 28 секунд, размер: 89 Mb
Денис Котов (генеральный директор «Буквоед»): Давайте разрядим обстановку. Чтобы лучше понимать, кому я буду рассказывать, можно уточнить кто из присутствующих читает книги еженедельно, хотя бы раз в неделю для личного развития. Можно руки поднять. Слава Богу, большинство. Хорошо.
Даниил Сомов (управляющий партнер ИД Retailer): Здесь магазин надо открыть.
Денис Котов: Да, да. Я думаю, для многих не секрет, что книжная отрасль имеет стагнацию и по миру, и по стране. В России неразвитость розничной торговли — это один из факторов, почему кризис перепроизводства происходит на рынке. За счет этого есть предпосылки для развития розничной сети, и мы эти предпосылки реализуем.
Пару слов о себе. Я основал и теперь руковожу петербургской книжной сетью «Буквоед». В прошлом году мы объединились с московской сетью «Новый книжный», которая будет развиваться в центральном регионе. Мы будем развиваться в Северо-Западном регионе. От других книжных сетей мы отличаемся тем, что мы в Санкт-Петербурге немного более безумны, чем остальные книжники. Потому что мы не видим в качестве конкурентов другие книжные сети, мы конкурируем с более интересными игроками — это телевизор, Интернет и другие операторы свободного времени.
Когда предварительно ожидался кризис в конце прошлого — начале этого года, в качестве таких антикризисных мер, помимо внимательного вчитывания в бюджет, компания «Буквоед» открыла интернет-магазин. На главном нашем объекте на пл. Восстания открыла телестудию. Как мне кажется неожиданный ход, который должен «повергнуть в шок все мировое сообщество». В данный момент мы учимся снимать передачи. По сути это первая такая телевизионная студия. Когда данная стратегия закладывалась, ожидалось, что мы не будем открывать магазинов, будем «сидеть на печи», срежем все издержки, сократим отдел развития и тихими зимними вечерами будем монтировать кино.
Почему телестудию, потому что у нас ежемесячно порядка 100 мероприятий проходит в сети, в том числе на пл. Восстания около 40-50 мероприятий. Интернет-магазин — это тоже антикризисная мера, когда вокруг все плохо.
То ли к счастью, то ли к сожалению внешняя среда не дала нам такой негативной обратной связи на нашу систему управления. Т.е. мы по прежнему продолжили рост, хотя и снизился его темп. По старым объектам сети темп роста упал с 25% до 5-6% в последние отрезки времени, но по прежнему в денежном выражении положительный за счет того, что мы открывали некоторое количество объектов. Сейчас 20-25% роста в целом по компании «Буквоед».
Если смотреть по объединенной розничной сети, то тут еще «подвернулась» сделка с «Библиосверой», есть такая сеть из 30 магазинов, и первая объединенная розничная сеть, внезапно стала второй в России после новосибирской «Топ-книги».
Спокойно нам не сиделось. В этом году мы не только работали над эффективностью, стараясь удержать показатели рентабельности этого года, но и пошли еще дальше в своем определенном безумии, и открыли уже два магазина в 1600 кв.м: один в центре города, другой в спальном районе. По сути, называем свою деятельность антикризисной программой. По крайней мере все мы знаем, где располагается кризис и как его лечить. Мы лечим голову с помощью доступности книг, в том числе содержательных для горожан.
Наблюдая за ситуацией в Санкт-Петербурге и на близлежащих территориях, взор упал еще на город Киев. И мы сейчас планируем неожиданный выход в регион с лучшим объектом в Киеве. Почему Киев? Потому что «Буквоеда» в Москве в ближайшее время не будет, всех москвичей я приглашаю в Санкт-Петербург. В Киеве сильных книжных сетей нет, и если мы туда не выйдем, то украинцы скоро не будут читать по-русски. Мы должны эту задачу решить, однозначно.
Основные шаги — это Интернет-магазин, телестудия, крупный формат «Книжный клуб» (работает 24 часа, гардероб, кофейня, сцена, детская комната с воспитателем, поток мероприятий), выход сети в Киев — это в качестве изюминки общей стратегии развития. Я надеюсь, что сформировал образ «сумасшедшего башмачника» и человека, может, не очень рассудительного. Да, эта политика на сегодняшний день привела к тому, что в Санкт-Петербурге существует 91% узнаваемости бренда «Буквоед». В Санкт-Петербурге нам уже делать, в принципе, нечего.
Даниил Сомов: А кто из зала читает электронные книжки?
Денис Котов: 20%
Даниил Сомов: Через год еще раз спросим, посмотрим как поменяется. А на Украине такой же формат — книжные клубы?
Денис Котов: Да, мы выходим с крупнейшим в Киеве объектом — это «Книжный клуб», а дальше будем уже и поменьше делать. Там, конечно, серьезные проблемы, но арендодатели тоже податливы сейчас и нежны.
Даниил Сомов: А налогов на Украине нет на то, что читальный зал, сцена?
Денис Котов: Нет. Там есть польская сетка, но она в предбанкротном состоянии. Вообще аналог есть в Америке, это 2000 кв.м., тоже с мероприятиями. Я там в Америке не был и точно не знаю, как все у них устроено. Слышал, что есть что-то похожее.
Даниил Сомов: Спасибо. Денис считает, что он не книги продает, а просветительскую деятельность ведет, да?
Денис Котов: Безусловно, я еще как-нибудь статью в Retailer (журнал Retailer magazine — ред.) напишу, чтобы достучаться до сознания людей. А то если мы закончим внезапно читать… Вот представьте, что вы не прочитали в жизни ни одной книги. На секунду представьте и давайте посмотрим какой у вас оборот и рентабельность и прочие вещи. А сейчас тенденция идет к тому. Электронный формат, частично помогает, но молодежь не различает короткий электронный текст на сайте за подписью какого-нибудь Гоблина от книги классической, мировоззренческой, профессиональной высокого уровня. Поэтому если не будет книжных магазинов, мы все погибнем от безграмотности. Адекватных людей школа подготовить сейчас не может, только родители.
Дмитрий Агеев (генеральный директор «Снежная королева»): Сеть «Снежная королева» была запущена в 1998 г., сейчас насчитывает 40 магазинов. Изначально специализировалась на верхней одежде из кожи и меха. Пять лет назад начался процесс реновации. Задача была выйти на рынок casual-одежды из текстиля и трикотажа, и продавать не только верхнюю одежду, но и средний слой, и аксессуары. Процесс худо-бедно шел до кризиса, соотношение было примерно 40% мех, 40% кожа, 20% текстиль и аксессуары.
В результате кризиса у нас был довольно существенный провал в конце года. Четвертый квартал для нас является основным, кормящим. Довольно тяжело шел первый квартал, во втором квартале в результате определенных маркетинговых действий в том числе, нам удалось выйти в плюс. Я имею ввиду по отношению Like-for-like по отношению к прошлому году и дать 6-7%.
За период после кризиса мы закрыли один магазин и открыли четыре новых больших магазина. Средняя площадь от 800-3000 кв.м. Основной формат 1200-1500 кв.м. был на конец прошлого года. Четыре магазина, которые мы открыли, имеют площадь 1200-1500 кв.м. Заостряю на этом внимание, потому что мы сейчас всерьез рассматриваем вопрос о попытке открывать магазины меньшего формата и будем попробовать запустить формат 500-700 кв.м. Мы считаем это более эффективным.
Политика, которую мы сейчас приняли, можно назвать умеренно-консервативной. Мы хотели бы не потерять, а, наоборот, увеличить долю нашего рынка, поэтому мы открываем магазины. Кроме четырех магазинов, открытых в этом году, у нас еще два строятся и три — в рассмотрении.
На будущий год откроем не меньше 8-10 магазинов, но это очень сильно зависит от общей экономической ситуации в стране и от того, какие площадки нам предоставят. Потому что хороших площадей не так много, происходят сейчас ротации, все мы знаем, что многие стройки заморожены и поэтому на следующий год нас будет ожидать дефицит хороших площадей.
Начиная со второго квартала, мы достаточно сильно поменяли коммуникацию. Если до этого она носила более имиджевый характер и была направлена на привлечение новой аудитории, более современной, более модной, то начиная со второго квартала, мы в коммуникацию стали делать жестко рациональную: акции, специальные предложения, цены и т.д. Начиная с апреля, мы в эти игры до сих пор играем. Мы считаем, что это правильная политика, потому что нам удается привлекать, поддерживать трафик и продавать.
Еще зимой мы поставили себе задачу: не увеличивать среднюю цену нашего предложения. С этой задачей мы справляемся. Как было замечено предыдущими ораторами, люди не будут менять своих привычек, предпочтений, они скорее пойдут вниз по цене, будут покупать более дешевый продукт, но в этих же категориях и в этом же статусе. Наша задача была обеспечить это предложение. Средняя цена предложения у нас сейчас ниже на 5-6%, чем в прошлом году. Эту задачу мы решали за счет привлечения новых поставщиков, за счет того, что мы стали большую долю товаров закупать в Юго-Восточной Азии и в России. В России мы закупаем и производим не много, но рассчитываем эту долю увеличивать.
Вот кратко о том, в каком направлении мы движемся. Трудно назвать это стратегией, это скорее всего тактика.
Корин Жак (вице-президент «Рив Гош»): Мы на Западе все говорим, что русские женщины никогда не экономят на парфюмерии и косметике. Мне кажется, что этот кризис опять покажет — это правда. Они лучше потратят деньги на тушь, губную помаду, чем на картошку. Но не могу сказать, что мы не страдаем от кризиса. Кризис для нас имеет другую причину. Мы смотрим, как наши конкуренты страдают в кризис, реагируют на него. Особенно наш конкурент «Л`Этуаль», который с октября прошлого года очень понизил цены.
Моя задача была тормозить владелицу «Рив Гош», чтобы не дисконтировать все просто так, как она уже была готова. Когда «Арбат Престиж» появился в Петербурге, она привыкла к этому, она говорила: «Я защищаю свой Питер».
Сейчас я ей говорила: «Теперь, моя дорогая, у тебя очень большая национальная сеть и надо очень внимательно все смотреть». И мы вместе очень хорошо работали, чтобы всей командой создавать этот «Рив Гош», чтобы реагировать, но не утонуть на этих распродажах. И мы создали концепцию — «продукт месяца».
Мне, как бывшему поставщику, было гораздо легче разговаривать с моими бывшими коллегами. Мне кажется «продукт месяца» — это хороший, разумный шаг, который держит марку «Рив Гош» и держит компанию «Рив Гош» на лидирующей позиции в Питере.
«Рив Гош» еще помог тот факт, что раньше, чем кризис компания решила выйти в Москву и взять меня в команду. В Москве у нас до этого не было магазинов. С одной стороны быть кандидатом легче, чем быть лидером. Вообще Лариса Карабань создала замечательную концепцию «Рив Гош». После обвала «Арбат Престижа» москвички искали такую концепцию магазинов, в которой не было бы «Л`Этуаль» и не был бы «Иль де Ботэ». Мне кажется, что сделан доступный демократичный магазин, где огромный ассортимент, есть выбор от дешевого до дорогого, с хорошим продуктом месяца, который нам поставщики помогают себе позволить. Эта методика дает рост, конечно благодаря Москве. Один магазин в Москве, это что-то совсем другое, чем в Питере.
Что меня удивило, и что я еще не поняла, это то, что мы не упали в регионах. У меня есть только одно объяснение — это слабая логистика «Л`Этуаль» и, вероятно, они меньше обеспечивают свои магазины в регионах. Количество покупателей, у которых есть деньги уменьшилось в городе. Все-таки наши региональные магазины часто не лидеры, потому что часто бывает, что работает один-два магазина «Рив Гош», а от «Л`Этуаль» — 10-15 магазинов в одном городе. Как бывший поставщик, я это знаю. Мы от этого не страдали и даже имели по регионам маленький рост.
В Питере конкуренция очень активная. Распродажа от «Л`Этуаль» сделана специально, это единственная методика, по которой он может работать. Мы их тормозим «продуктом месяца», а благодаря Москве, у нас есть достаточный рост. Благодаря этому, мы можем сказать, что «Рив Гош» здоров и продолжает развитие, особенно в Москве, но в очень разумном темпе.
Когда поставщик меня спрашивает: «Корин, какие у вас планы на следующий год, сколько магазинов откроете?». Сколько интересных магазинов мне удалось найти. У меня нет финансовых проблем. Потому что инвестор готов инвестировать, даже готов вложить свои деньги, чтобы открыть магазин в Москве, но проблема в том, чтобы найти доступную, интересную площадь. Потому что мы не хотим открываться в плохих местах, а если это хорошее место, то оно не дешевое и наши конкуренты его тоже хотят.
Не могу сказать, что рынок парфюмерии и косметики в России очень сильно страдает от кризиса. Чуть-чуть, но не сильно.
Знаете, мы все говорим, что питерские не любят Москву, а москвичи не любят Питер. А для иностранцев считается своим город тот, в который он попал первым. Если это Москва, то ты — москвич, в если Питер, ты — питерский. Поэтому я москвичка, и я защищаю Москву и «Рив Гош». Каждый день, как борьба.
Даниил Сомов: Буквально в субботу был в вашем магазине на Ленинском проспекте — битком забит, чего вы жалуетесь. Правда я знаю магазин на Большом проспекте (в Санкт-Петербурге — ред.), обедаю напротив, смотрю и ощущение, что мало народу. Вообще, Питер надо тоже любить.
Корин Жак: А я люблю Питер. «Рив Гош» — это питерская фирма. «Рив Гош» — это большой трафик, потому что это доступный магазин. Каждый магазин, конечно, разный, но Тверской Пассаж в Москве — это огромный поток народа, даже если 1% москвичек знает, что этот магазин действует, потому что не все его еще заметили, но я вам советую зайти. Второй, на станции метро Пушкинская, сразу на выходе из метро.
Магазин в Питере на Большом проспекте — это совсем что-то другое. Это не ориентировано на поток. Там высокий чек, а посетительницы — женщины, которые хотят расслабиться, сделать массаж, кофе от «Рив Гош». И скоро даже открывается «Рив Гош — фитнес». Мы стараемся развивать концепции магазинов не один против другого, а чтобы они дополняли друг друга. Потому что если я тороплюсь, то вероятно выберу магазин, где большой трафик, а если я живу на Петроградке, хочу спокойно пройтись по магазинам, то лучше пойду в «Дом «Рив Гош».
Даниил Сомов: Корин, мы с удовольствием и за «Рив Гош — фитнес» и «Рив Гош — баня». Приветствуем вашу программу развития.
Первая серия дискуссии «Наша стратегия: развитие розничной сети»
Третья серия дискуссии «Наша стратегия: развитие розничной сети»
Четвертая серия дискуссии «Наша стратегия: развитие розничной сети»
