Создатель сети магазинов Comfy Станислав Ронис рассказал о том, почему его бизнес во время кризиса увеличился в 4 раза, объяснил, как разрабатывался формат магазинов, и поделился планами развития своей сети.
Компанию Comfy мы начинали с нуля, с тысячи долларов, 20 лет назад. В основном, наверное, переход на другой уровень произошел из-за того, что просто нужны были деньги, независимость. Очень трудно в этой стране жить и содержать семью, позволить себе вообще иметь семью и детей и защитить их экономически. Итак, первые импульсы были самые банальные, но, когда этот вопрос решен, ты на каком-то этапе понимаешь, что важно что-то другое в твоей жизни.
Об ответственности
Я думаю, успех улыбается тем, кто ответственен. То, что мы делаем, должно что-то менять. Например, по поводу клиентов – хорошо им или нет от того, что они выбрали нашу компанию? По поводу партнеров – что они получат от того, что мы работаем вместе, насколько им это выгодно?
Честно говоря, очень хочется что-то изменить в стране. Каждый раз, когда я за границей, замечаю, что люди там почему-то больше улыбаются. Мы мало улыбаемся, и какие-то мы несчастные по сравнению с теми людьми, которые живут так близко от нас, в Европе. Они защищены, они имеют какой-то другой уровень жизни. И очень хочется, чтобы люди, которые живут здесь, жили чуть лучше, как и они. Кто-то должен это делать! Мне кажется, тот, кто будет это делать, ему это каким-то образом вернется. Я считаю, что успех сопровождает компании, которые ответственны. Вот этот соблазн, страшный соблазн заработать быстрее и заработать сейчас, потому что риск схватить и убежать, он высок. Но мне кажется, что стабильность ради того, чтобы смотреть вперед, она делает устойчивость компании. Устойчивость компании, стабильная конкурентность компании, попытка думать наперед о том, что будет нужно, она важнее вот этим людям, клиентам, чем сиюминутная прибыль.
Я уверен, что не должно быть двойных стандартов. Что если человек, который ведет бизнес (неважно, собственник или топ-менеджер), сам не показывает пример тех ценностей и того отношения к клиенту, которое он декларирует в своей компании, люди мгновенно высчитывают этот двойной стандарт и теряют интерес к тому, что они делают.
Об уважении к себе
Сегодня Comfy делает очень много вещей, которых не делают конкуренты. Нам нужно иметь такой запас эффективности, чтобы позволить себе платить налоги, делать то, что мы обещали в рекламе, а также менять что-то в этой стране.
Нам удалось неимоверными усилиями 2-3 года назад поменять этот рынок, на котором было 20% белого товара, а все остальное – контрабанда. Сейчас 85-90% товара электроники завозится в Украину официальным путем. Но для этого нужно было позволить себе сказать: мы не будем покупать, если вы этого не сделаете. Хотя крупные поставщики почему-то считали, что в этой стране можно продавать, долю рынка держать только через контрабанду. Вот это отношение какое-то пренебрежительное к стране, когда здесь некому сказать: нет, мы такая же цивилизованная страна, пожалуйста, давайте, везите по-белому.
О кризисе
За два-три года до начала кризиса, когда мало кто о нем думал, компания очень много тратила времени и сил, чтобы разработать формат магазина. Для ритейла формат магазина, причем неважно, аптека ли это, заправка или магазин электроники – это набор трех факторов: мерчендайзинга, бизнес-процесса и продуктового наполнения. Эти три вещи позволяют дифференцироваться, и это то, что позволяет управлять сетью как одним магазином.
Ритейл – какой-то набор сервисов, от которых зависит каждый магазин, это то, что позволяет гарантировать клиенту в любой части страны стандартный уровень комфорта, сервиса, ожидания. Мы над этим работали очень много, с лучшими компаниями, с австрийской, например, которая создавала лучшие форматы в Европе, Америке. И вот это понимание и желание работать и обеспечить уровень качества позволили нам быть более смелыми во время кризиса, потому что никто об этом не думал из конкурентов.
Мы создавали формат докризисный, для людей, которые немножко легче расстаются с деньгами и покупают более дорогие вещи. Мы 2 года откатывали формат, он в Днепропетровске находился. Мы его подкорректировали под тот формат кризисный, увидели его успешность, увидели, насколько это нужно людям, насколько люди лояльны к такому уровню сервиса. Нам было нестрашно тиражировать его. Поэтому, когда все сворачивались, мы были уверены в успехе. Нам было легче, чем всем. Когда ты четко понимаешь, что это работает – страха меньше.
Подталкивало нас к этому желание учиться. Информация есть всегда, другое дело, насколько мы готовы ее потреблять и готовы ли за нее платить. Информация дорогая, консалтинг дорогой. Мы очень много тратим на обучение. Люди в Comfy привыкли к изменениям, к тому, что нужно постоянно делать что-то лучше. Потому что если мы не меняемся – нас выбрасывает мгновенно из бизнеса.
Последние два года стало немножко тяжелее конкурировать в Украине, потому что мы являемся единственной в нашей отрасли прозрачной компанией, которая платит налоги. Это всегда сложно, потому что равенство условий для бизнеса, на самом деле, самое важное. И вот этого равенства условий – его сейчас, к сожалению, нет.
За время кризиса компания увеличилась почти в 4 раза, и это повлекло за собой то, что очень быстро набирались люди, и наша корпоративная культура была некоторым образом размыта. Это еще одна причина, по которой мы немножко приостановились в 2011 – первой половине 2012 года. И только сейчас мы получили возможность вернуть корпоративную культуру.
О клиентоориентированности
Для нас слово «клиентоориентированность» – немного больше, чем просто слово. Мы много внимания уделяем корпоративной культуре – это выстраивание комфортных условий внутри компании, и при этом с достижением цели. У нас очень маленький разрыв между всеми – от топ-менеджмента до уборщицы, а быть «в погонах» в компании не модно. И вот высокая внутренняя клиентоориентированность позволяет требовать от людей и внешней.
Один из главных налогов, которые платит компания – это налог на заработную плату. У нас достаточно высокая заработная плата, она абсолютно белая, как и все остальное. Это большой удар был для компании, когда всем было позволено платить вот эти минимальные условно разрешенные деньги. Сейчас есть тренд на это изменение, к счастью. Сейчас мы полностью взяли под контроль корпоративную культуру. В последние 2 месяца, ну, вы и сами это видите, проходит кампания по отбеливанию рынка заработных плат. Прозрачность огромные возможности открывает для компаний. Равенство условий позволяет реально конкурировать. Это десятки миллионов долларов, которые надо заплатить, когда твои конкуренты ни за что не платят.
Это очень страшный соблазн забрать эти десятки миллионов долларов, которые вам надо платить, тем более со всех сторон власть имущие люди говорят: «Что вы делаете? Зачем вы платите? Возьмите их себе». Но, мне кажется, если смотришь вперед, не надо к такому прислушиваться, и завтра все равно выиграют не те, кто играет в короткую игру. Одной компании взять на себя ответственность за все и сразу сложнее.
Вообще то, что видит покупатель – это вершина айсберга, а так скопировать формат очень тяжело. Есть еще работа, связанная с ІТ-фундаментом, логистикой, коммерческим департаментом. Мы тратим колоссальное время на отстраивание этих модулей, и нельзя это просто взять и повторить, потому что это фундаментальный успех, не мгновенный. И этот фундаментальный успех позволяет тебе быть уверенным в завтрашнем дне.
Мы сейчас развиваем категорийный менеджмент, когда люди, которые стоят вверху, обладают большой самостоятельностью, задают определенный тон, конкурируют со всеми маленькими кусочками. При этом очень мало власти мы отдаем с нуля в магазины, там мы централизуем правила. Несмотря на то что, наверное, мы где-то проигрываем, в каком-то городе, какому-то локальному оператору, мы хотим, чтобы люди, которые у нас работают, разделяли наши ценности. Так что у нас децентрализованно-централизованная модель бизнеса. Такая модель при большом размере бизнеса очень сильно помогает.
О новых технологиях
Покупки в интернете – это, наверное, самый большой челлендж сейчас для любого ритейла, для ритейла электроники особенно, потому что мы не продаем уникальный товар. Я считаю, что будущее за мультиканальными решениями – добавление к офлайновым продажам возможности использовать онлайн-канал. Мы всю жизнь занимались ритейлом. Нам добавить онлайновые компетенции легче, чем молодым компаниям, которые хотят к онлайну добавить обычный ритейл. Этому надо дольше учиться, нужно больше опыта и знания деталей. Но мне кажется, что будущее за мультиканальностью, а не за чисто онлайновыми бизнесами.
Сейчас в мире гораздо больше успешных компаний, которые смогли совместить и дать клиенту возможность выбирать, как он хочет купить. Вот если твой бренд ассоциируется у клиента с тем, что он может зайти в твой магазин как через интернет, так и через центральный вход, если справедлива цена и он понимает сервис, за этими ритейлерами будущее.
Этот рынок растет, за ним будущее. Ни малейшего сомнения, что тот, кто сможет решить эту задачу – тот в длинной перспективе сможет быть более успешным.
