Круглый стол "Варианты стратегий в управлении розничным бизнесом". Вторая серия
Дата записи: 2 июня 2009 г.. Размер: 76 Мб. Время: 23 минуты, 30 секунд.
Сергей Саркисов (вице-президент корпорации "Эконика", совладелец, сеть обувных каскетов "Эконика"): — Начну с того, что "Эконика" — это холдинг, который работает сразу в трех отраслях. Поэтому последствия кризиса мы ощущаем по-разному. С точки зрения сегодняшней темы, стоит сказать несколько слов о том, как развивается кризис в разных компаниях. Мы работаем в рознице — сеть обувных каскетов "Эконика", — а также в девелопменте (строительство жилья) и в продажах промышленного оборудования.
Каждая наша компания — это отдельная бизнес-единица, самостоятельный игрок на рынке.
Первым кризис почувствовал бизнес, связанный с промышленным оборудованием. Это был сентябрь прошлого года. Розница и недвижимость пока не ощущали на себе спада продаж и других моментов, связанных с ликвидностью. Буквально через два месяца после трудностей с промышленным бизнесом, начался спад в сфере недвижимости. Розница почувствовала спад только в январе этого года. На сегодняшний день в нашем розничном бизнесе около 7 % падение продаж по отношению к прошлому году. В рублевом выражении — это 22 % рост выручки. Что касается промышленного бизнеса и недвижимости, то по долларовой отчетности спад оказался около 50%.
Я бы хотел задать вопрос. Может кто-то из зала на него ответит, может я сам. Какая основная (преобладающая) стратегия была у операторов розничного рынка до кризиса? Совершенно верно, стратегия роста!
Теперь стало понятно, что одной из причин кризиса стала эта безудержная стратегия роста, которая питалась ростом покупательской способности населения, а также притоком нефтедолларов и иностранных инвестиций в страну. Ликвидность в стране была достаточно высокая. Было много денег, которые раздавали банки. Не развиваться в такое время считалось работать в ущерб себе.
Но развитие развитию рознь. Поэтому, я думаю, что кризис был необходим стране. Все мы понимаем, в каком состоянии разные рынки входили в 2008 г. Перегреты были практически все рынки. Это понимали все, но все равно продолжали занимать лучшие места за безумные деньги. Стоимость аренды на ул. Тверской доходила до 80 000 евро за 100 кв.м. Сегодня, наверное, только в кошмарном сне кто-то себе может представить, что можно дать согласие арендовать такое место и платить такие деньги. Конечно, эта сумма — уже некий пик. Потому что на нее не находилось потенциальных арендаторов. В следующем месяце мы открываем магазин на Тверской. Цена аренды — 35 000 евро -за 120 кв. м.
К чему приводила стратегия роста? Я бы хотел сказать об очень важной составляющей в деятельности любой компании. Мы обсуждаем макро-уровень. Это действительно важно: какой будет цена на нефть, какой будет покупательская способность населения. Но на самом деле вся наша деятельность происходит на микро-уровне. Именно с него я бы хотел начинать анализировать ситуацию. Потому что по макро-уровню у нас достаточно информации от прессы, от исследовательских компаний. Тот, кто интересуется, тот всегда может найти необходимую информацию и сделать прогноз на среднесрочный или долгосрочный период.
А вот микро-уровню мы уделяли мало внимания: компании, процессам внутри компании, построению организационных структур, которые соответствуют этим процессам. Также вниманием был обделен покупатель. Мы мало внимания уделяли своему покупателю, наращиванию лояльной клиентской базы. Понятно, что все вели эту работу, но на растущем рынке нужно было прикладывать меньше усилий, чтобы у компании появлялись какие-то показатели. Потребитель сам нас подпитывал растущими тратами. Сейчас поведение потребителя меняется.
На рынке денег стало меньше. Но потребители хоть и начали игру в заимствования, но до показателей США они еще явно не дошли. Часть людей теряет работу, но этот процент не так серьезен. Рост безработицы по весне прекратился. Остается побороться на оставшемся рынке как за своего потребителя, чтобы он не ушел к другому продавцу, так и за потребителя вашего конкурента. Потому что проблемы одних — это возможности других. Мы это прекрасно понимаем, но при выработке своих стратегий очень редко следуем этому правилу. Есть целый ряд маркетинговых мероприятий, позволяющий перетянуть "затерявшихся" потребителей.
Сейчас есть возможности нарастить свою клиентскую базу, так как изменения на рынке происходят для всех. Мы на себе это чувствуем. Например, проблемы своевременной поставки коллекций в магазины конкурентов дают нам дополнительные возможности. Когда мы в октябре вырабатывали свою антикризисную программу, основной целью было найти не только риски. Кстати, мы насчитали тогда 42 риска. Одним из которых был показатель ликвидности, и не обязательно по причине закредитованности. Ликвидность компании может снижаться потому, что могут снижаться денежные потоки. Либо это риски связанные с девальвацией (что важно для тех, кто ведет свою деятельность на импортном товаре) или риски, связанные с потерей покупательской способности.
Второй важной частью этой антикризисной программы являлось то, что мы насчитали 16 возможностей в условиях кризиса. В разработке этой программы участвовал весь топ-менеджмент компании. Когда программа была готова, мы решили сделать ее презентацию нашим банкам-партнерам. Я наблюдаю поведение некоторых руководителей или владельцев бизнеса. Многие в кризис ведут себя как ракушка — компания вдруг захлопывается. Она старается давать о себе меньше информации. Причем не только по своим проблемам, но и по своим возможностям. А мы пошли в народ, естественно к нашим покупателям, партнерам. Во все регионы нашего присутствия выехала команда специалистов, которая достигла улучшения условий с нашими поставщиками. Также мы пошли в банки, стали рассказывать о тех рисках, которые мы видим, и о тех мероприятиях, которые мы планируем осуществить.
Мы нормально прошли все этапы перекредитования и вернули валютный кредит банку "Петрокоммерц". Вернули на два миллиона больше, чем они нам рефинансировали.
Кстати, почему мы начали проводить акции? Потому что мы почувствовали момент, когда с ликвидностью могут быть сложности. Ведь обязательства перед банками выше, чем тот денежный поток, который мы можем прогнозировать на ближайшие три месяца. Т.е. в период, когда нам был нужен cash floor больше, чем наши обязательства, мы собрали его с покупателей. В итоге звонит представитель Себрбанка и говорит: вам не нужно еще 100 млн. руб.? Если да, то их нужно будет забрать до конца следующей недели. Мы немного удивились этому предложению. До этого мы показывали Сбербанку эффективность работы каждого из 72 наших объектов.
Конечно, то, что мы внутри компании отслеживали ситуацию по каждому объекту в течение последних трех лет, очень помогло. Нам не пришлось рисовать эту информацию для банков. Хотя, наверняка, в банк поступила разнарядка, что до конца месяца нужно раздать определенное количество денег.
Конечно, основная стратегия сейчас сводится к тому, что нужно больше изучать своих конкурентов в условиях кризиса. Искать их уязвимые места. Т.е. обратить свои взоры с макро-уровня на микро-уровень. Обязательно нужно поработать внутри компании. Лидер должен сыграть свою роль. Потому что то, как ведет себя лидер в условиях кризиса, ощущает на себе вся компания. Если лидер замыкается и превращается в ракушку, то компания ведет себя аналогичным образом.
Один из рецептов, который хочу предложить я, — это поработать над внутренними процессами, с эффективностью, с людьми. Важно, чтобы люди увидели те преимущества, которые вы выявляете на рынке перед конкурентами. Рассказывайте об этом каждый день. Тогда у компании появляется новый стимул. Она видит перед собой новые горизонты. И начинает сама выявлять те возможности, которые еще три месяца назад были не видны.
Андрей Яковлев (генеральный директор, "Глобус Гурмэ"): — Сначала вкратце о том, что происходит в нашем нишевом проекте, а потом к обсуждаемой теме. В продуктовом luxury-сегменте все хорошо. Мы общаемся и с Mercuri, и с Bosco, они тоже утверждают, что у них в luxury-сегменте тоже все отлично. Люди скупают ювелирную продукцию, меха. То есть у потребителя деньги есть. Они как лежали в "чулках", на депозитах и других высоколиквидных способах сбережения, так и лежат. Хотя небольшой отток клиентов есть: по разным данным от 5 до 15 %. Но это — так называемые «мелкие чеки» в основном, в магазинах, где был достаточно большой офисный трафик. Люди приходили и покупали продуктов на 300-400 руб. на «перекусить» при среднем чеке 2 500 руб.. В декабре 2008 г. мы сразу почувствовали отток таких клиентов в дневной (офисный) трафик. Но так как это самые мелкие чеки, то выручка снизилась от 3 до 7 %. В Жуковке нет офисов и нет оттока. Во "Временах года" на Кутузовском проспекте у нас продолжается рост — 25% к прошлому году по выручке и 30% по чеку в рублях.
В рублях за первый квартал 2009 г. мы выросли на 16%. Сейчас эти мелкие чеки начали возвращаться. Вторая, третья недели мая были максимальными по количеству чеков с начала года. В головах у клиентов дно кризиса пройдено. Пиковой ситуацией были пасхальные выходные. Или погода сыграла роль, или тот факт, что закончилась зима, пост. Это был переломный момент. После пасхальных выходных тенденция пошла в рост.
Кризис не в жизни, кризис в головах. Когда тебе каждый день по радио, телевидению и в газетах, сообщают, что все плохо, понятно, что нет драйва, настроения. Не хочется идти и тратить деньги. Особенно это чувствовалось в праздники 23 февраля, 8 марта. Тогда мы не наблюдали всплесков, которые были в предыдущие годы.
Еще раз повторюсь, ситуация стабильная. До кризиса нам очень любили задавать вопрос: вот вам хорошо, вы luxury-сегмент, снимаете сливки от нефтяной трубы, но что будет, если случится кризис? Мы всегда говорили, что ничего с нами особого не будет. Скорее всего, «просядет» средний сегмент, а выиграют дискаунтеры. С точки зрения покупателей, объема продаж мы идем стабильно.
Переходя к заданной теме. Полностью соглашусь с Сергеем. Два года назад на одной из конференций, «лондонский сиделец» Евгений Чичваркин сказал, что мы все настолько увлеклись в последние годы идеей роста, что совсем забыли о наших дорогих покупателях. Наверное, тогда с этим многие не согласились. Думали, что это неактуально. Считалось, что нужно столбить рынок, а покупатель подтянется.
Сейчас я думаю, самое время обратить внимание на покупателя. И на постоянного, и на того, который куда-то ушел, и на потенциально нового. В этом наша стратегия. Как и у всех, у нас идет постоянная борьба с арендодателями, с персоналом (в хорошем смысле этого слова).
Например, в первом квартале по сравнимым объектам, которые работали в 2008 и 2009 г., суммарную арендную плату мы заплатили на 36% больше в рублях. Это не смотря на то, что с декабря, естественно, всех арендодателей мы «окучили», подписали курсовые коридоры, выбили скидки. И все равно мы заплатили аренду на 36% больше. Хотя общие издержки на 15% ниже. Потому что мы сократили отделы, которые занимались развитием, а также бонусы. Но это стандартная работа, которая, я думаю, идет у всех.
Первая серия круглого стола «Варианты стратегий в управлении розничным бизнесом»
Третья серия круглого стола «Варианты стратегий в управлении розничным бизнесом»
Четвертая серия круглого стола «Варианты стратегий в управлении розничным бизнесом»
Пятая серия круглого стола «Варианты стратегий в управлении розничным бизнесом»
