Круглый стол «Мотивация различных групп персонала розничной компании». Третья серия
Дата записи: 1 июня 2009 г. Размер: 50,1 Мб. Время: 15 минут 18 секунд.
Александр Мурзов (руководитель практики Retail-executive search Pynes & Moerner): — Есть интересная, на мой взгляд, тема «Роль лидера в компании, его внешне- и внутрикорпоративный бренд». Насколько это важно? Существует много компаний, куда люди устраиваются ради бренда. Например, в Virgin — ради Ричарда Брэнсона. У нас есть Евгений Чичваркин. Я лично знаю людей, которые устраивались в «Евросеть» из-за того, что они хотели быть причастны если и не к фанки культуре, то к имиджу Чичваркина, и там достаточно долго работали. Кто хочет высказаться?
Виктор Вольский (ритейл-директор компании Lady Collection): — Мы выслушали Катерину, и мне достаточно близки ее взгляды на работу с персоналом. У нас в компании вместе с регионами работает 1000 сотрудников, а не 20, не 30 и не 40. Любая ритейл-компания, которая на рынке более 5-10 лет, — это своеобразная матрешка. То есть первый и главный человек компании воспитывает кого-то, дальше следующий тоже воспитывает кого-то. И если этот процесс хорошо поставлен, то в итоге многие люди вплоть до администраторов магазина будут совпадать по типу с лидером компании. Это необязательно должен быть владелец, это может быть генеральный директор или кто-то другой, поставленный на конкретный участок. Но в любом случае образуется матрешка, все люди в чем-то будут повторять своего лидера.
Валерий Наврузбеков (президент, совладелец компании «Кухнистрой»): — Лидерство — избитая тема, о нем написано много книг. В нашей компании «Кухнистрой» нет Чичваркина. Не знаю, к сожалению или к счастью. Но я считаю, что лидерство — это служение. Не может быть настоящего лидера, если он не служит своему персоналу, своей компании. Это не просто красное словцо. Но если главному лицу компании очень важен комфорт на работе, и если он на самом деле лидер, он будет ориентироваться на то, чтобы было комфортно его персоналу. Если ему важно, чтобы было интересно работать, нужно сделать так, чтобы всему персоналу в компании было интересно, даже на не очень интересных должностях. Если лидер-слуга будет постоянно служить своему персоналу, он станет реальным лидером. Другие варианты не проходят. Посмеются, пообщаются и спросят себя: «А что он сделал непосредственно для меня?»
Александр Мурзов: — В силу регламента я хотел бы взять помощь у зала. У кого есть вопросы, идеи, мнения?
Олег Вайнберг (ИТ-директор сети «Компьютер-центр «Кей»): — У меня вопрос к Андрею (Андрею Марковину, владельцу «СпортГрад») относительно KPI. Что происходит, если KPI установлены, выполнены, но так получилось, что покупатели не пришли, оборота и маржи нет? Вы будете платить сотрудникам премии по итогам выполнения этих KPI?
Андрей Марковин (владелец сети «СпортГрад»): — Да, премия платится. Все прогнозы должны сбываться в пределах 15%. Если этого не происходит, то это ошибки планирования, сотрудники получают KPI по нижним границам. Если прогнозы выполняются на 70%, премия выплачивается. Если меньше 70, премия не выплачивается. Также есть ограничения по высшей границе — 135% от плановых показателей. Но здесь выстроен не прямой процент от суммы.
Есть, допустим, для администратора торгового зала определенные бонусы. Первые бонусы направлены на коллективное достижение, это выполнение планового задания того магазина, в котором он работает. Вторая его мотивация личная, так как два администратора работают посменно, это KPI коэффициента обслуживания для каждого магазина. Он естественно разный и здесь идут колебания 70-135% от этого показателя. Следующий KPI — это личные продажи в час продавца, которые очень важны. За выполнение KPI по коэффициенту обслуживания администратор имеет фиксированную премию, допустим 10 000 руб. Если KPI выполнен на 70%, он получает 7000. Если он выполнен меньше, чем на 70% — не получает ничего. Если выполнил более, чем 135%, он получает премию 13 500. Такой подход.
Александр Мурзов: — Розница рознице — рознь. И говорить о системе эмоциональных внутренних ценностей продавца в ЦУМе и кассира из «Пятерочки» сложно. Понятно, что это разные люди и разный подход. Вопрос о копировании и тиражировании, насколько он приемлем в ритейле? То есть можно прийти этому научиться, посетить тренинги, курсы, пройти обучение в компании и инсталлировать это у себя? Или же это исключительно корпоративный внутренний продукт, который трудно подстроить под что-то другое?
Виктор Вольский: — Тренинги нужны, чтобы прийти, разочароваться и наконец-то придумать свое. Понятно, что я получаю много информации, читаю Retailer.RU, но в итоге все же рождается что-то свое. Я сказал уже, что компания — это матрешка. Как все люди не похожи, так и все лидеры, и каждая компания не похожи на другие. Кто-то может одобрять или не одобрять Чичваркина. Сколько людей — столько мнений. Если лидер пытается выстроить свою сеть, он доверяет своим маленьким клонам управление этой сетью, то эти люди, чтобы что-то создать, обязаны придумать свою систему сами. Только так. Хотя где-то, конечно, можно заимствовать. Все-таки умных людей очень много, и можно находить похожие системы, впитывать, но в итоге конечный продукт будет только свой. Или ничего не получится.
Александр Мурзов: — Я знаю одну нижегородскую продуктовую сеть, у них работает такой «человек-радость», который должен мотивировать персонал, причем самый низший. Он обязательно подойдет, он знает всех в лицо, он знает цвет волос всех продавщиц, знает как они подстрижены. И каждый раз он ненавязчиво скажет: «Валечка, как тебе идет эта блузка». Причем это высокопрофессиональный человек. Понятно, что очень легко перейти границу, потому что если сейчас придет «человек-радость», он будет всех хвалить. Все это делается не так. В этой компании введен запрет на публичную критику, никто не может при всех сказать, что что-то не так грузчику или, например, кассиру. Критикуется не человек, а его поступок, и все это делается в приватной форме. Это не система, но с другой стороны такие инструменты, которые достаточно легко перенести в вашу ритейл-индустрию. Так ли это?
Андрей Марковин: — По этому вопросу у меня следующее мнение. Бизнес от бизнеса в розничной торговле тоже отличается. Есть фуд-ритейл, где важна прежде всего логистика. В частности, если говорить о модном бизнесе, подход следующий: все борются за коэффициент обслуживания, за средний чек. И главная проблема, как мне кажется, для российского рынка в том, что вся статистика по розничному бизнесу сегодня закрыта.
Зайдя в интернет, заплатив немного денег, можно узнать всю статистику по любому европейскому, американскому рынку — сколько какой модели продано, любая статистика. Мы же, российские ритейлеры, друг о друге ничего не знаем. Не знаем, как торгуют конкуренты. Даже в одном торговом центре сделано все для того, чтобы эти продажи были закрыты, ссылаясь на коммерческую тайну. Я считаю — это большой вред. Мы должны быть более открыты друг для друга, открыты для рынка, должны в открытый доступ выложить все свои продажи в единицах, в рублях, в штуках. Это поможет рынку. Потому что когда будет статистика, конкурирующие компании и компании входящие на рынок смогут более эффективно выстроить систему KPI. Сейчас это очень трудно делать, потому что информация очень закрыта.
Андрей Мудрый, консультант (экс-коммерческий директор «Экспедиция»): — Скажу сразу по поводу показателей. Они действительно у всех разные. Со своими клиентами, когда мы говорим про торговые компании, мы ориентируемся на один из показателей — это выручка с кв.м торговой площади в год. И с теми клиентами, у кого долгосрочные проекты, мы выходим на цифру 650 000 руб. с кв. м. торговой площади в год. Это пример одного из показателей.
А если говорить о ценностях, думаю, приемы копировать можно и нужно, а вот систему надо создавать свою. Пример прошлой недели. Я был на защите дипломов студентов MBA. Четко видно, когда приходит владелец небольшого бизнеса и защищает диплом на тему стратегии. У него написана «миссия», которую он сам как владелец «родил и выносил». Видно, что это его. И видно, когда приходит девушка-студентка, которая еще мало работала, она просто берет с сайта какой-нибудь компании чужую миссию и пишет под свой бизнес, но это не ее. Систему придется создавать свою.
Сергей Белец (экс-генеральный директор волгоградского и краснодарского филиалов ТД «Корсо-Эксперт», сеть магазинов «Эксперт»): — В недалеком прошлом я занимался 400 магазинами и могу сказать по материальной и нематериальной мотивации. Когда имеешь дело с такого размера сетями, то у тебя возникает проблема в том, что люди начинают делать все с фанатизмом, и поэтому чем проще вещи ты делаешь, тем меньше тебя считают «тоталитарной сектой». Потому что если мы будем разносить те же самые пять правил или семь шагов на 400 магазинов и сделаем небольшой шаг в сторону, то получаем либо снисходительную улыбку со стороны продавцов, либо жесткое насаждение со стороны местных HR менеджеров. А сама идея превращается в маразм. То же самое с KPI. Чем сложнее KPI, тем хуже они начинают работать в 400 магазинах. Если у меня есть один-два простых показателя, из которых продавцы получают свои деньги, то это то, что нужно. Я всегда завидовал людям, у которых сети из 5-10 магазинов, потому что там можно и более сложные и интересные вещи делать, а российский формат не позволяет экспериментировать.
Александр Мурзов: — По регламенту мы должны заканчивать. Если нет вопросов или пожеланий, я благодарен вам за эту встречу, за участие. Хорошо, если кто-то из вас почерпнул здесь что-то важное или задумался о тех вещах, о которых раньше не думал. Спасибо.
Первая серия круглого стола «Мотивация различных групп персонала розничной компании»
Вторая серия круглого стола «Мотивация различных групп персонала розничной компании»
