Круглый стол «Мотивация различных групп персонала розничной компании». Вторая серия
Дата записи: 1 июня 2009 г. Размер 62,2 Mб. Время 18 минут 54 секунды.
Александр Мурзов (руководитель практики Retail executive search Pyners & Moerner): — Есть такая компания South West Airlines, которая на рынке авиаперевозок достаточно уверенно себя чувствовала и в кризис 2001 года, и сейчас она достаточно устойчива. Эта компания декларирует следующий тезис: «Что для нас важнее, наши сотрудники или наши клиенты?». И отвечает однозначно: «наши сотрудники». Своих сотрудников они рассматривают как внутренних клиентов. В компании существует целая служба маркетинга по продвижению бренда, по выстраиванию отношений между людьми. Насколько вы считаете этот тезис приемлемым или вы считаете, что все это придуманная красивая история, и все на самом деле не так? Может кто-то подобными инструментами пользуется.
Валерий Наврузбеков (президент, совладелец «Кухнистрой»): — У нас то же самое абсолютно. Мы давно уже приняли такой тезис, что главный не клиент, а главный свой сотрудник. Потому что если сотрудник нормальный, к нему отношение хорошее. Если у него интересная работа, он счастлив в жизни, приходит на работу с удовольствием, уходит с работы с удовольствием, то и клиент будет «обласкан». Если же сотруднику на работе плохо, клиент получит его негативную энергию. Поэтому мы считаем, что в любой компании сотрудник должен быть на первом месте. В принципе, сотрудники — это те же люди, те же клиенты в других компаниях.
Александр Мурзов: — Что для вас значит лояльность ваших сотрудников? И как вы ее измеряете, как мониторите, есть ли какие-то критерии или же это все по наитию, исключительно когда вы видите и чувствуете, что у ваших сотрудников горят глаза и они дают больше, чем просто за деньги?
Валерий Наврузбеков: — Меряем, конечно. Это определенный опрос. На самом деле видно бывает в каких-то кризисных ситуациях, когда что-то надо сделать некоторые сразу реагирует: «А что мне за это будет?», а кто-то бросается на амбразуру, не задумываясь ни о чем. Сейчас в кризисный период мы отменили все KPI, которые платили раньше. У нас в течение пяти месяцев никто не получает KPI. Конечно, существует еще страх потерять работу, но я вижу, что отношение стало лучше, чем при KPI, не смотря на то, что люди явно понимают, что не получат премию в текущем месяце, да и в квартале — скорее всего нет.
Мы регулярно собираем людей, говорим, что у компании стало гораздо меньше денег, рентабельность сильно упала, и мы очень серьезно снижаем цену. Народ понимает, что тяжело, надо перенапрячься. Замечу, что низовому персоналу в ритейле мы базовую окладную часть даже увеличили с мая, потому что сложнее стало зарабатывать. Пока не скажем, что все стали счастливы из-за этого. В принципе как было, так и осталось, но люди стали более стабильно себя чувствовать. Условно 25 000 руб. они всегда получат, а дальше уже как получится продать.
Андрей Марковин (владелец «СпортГрад»): — Мы управляем магазинами Nike в Москве. У нас есть проекты «СпортГрад», спортивные супермаркеты и элитные магазины SportCourt, площадью порядка 1000 кв.м. Я не согласен с тем, что сейчас не стоит обращать внимание на ключевые показатели эффективности. В это трудное время очень важно до каждого работника, начиная с топ-менеджеров и до продавцов, четко доносить те показатели эффективности, по которым мы их оцениваем.
Говоря о нашем опыте, для каждой категории работников магазина (директор, администратор, продавец) разработаны ключевые показатели эффективности. Они общеизвестны и все их знают: коэффициент обслуживания, количество единиц в среднем, чеки. Эти показатели влияют на зарплату, каждого работника и выстроены следующим образом: 50% из этих показателей ориентированы на коллективный результат и 50% — на личные успехи продавца, потому что все определяют люди, продавцы очень разные. В сегменте, в котором мы работаем — «средний плюс», очень важна квалификация и мотивация продавца. Поэтому мы ставим четкие планы по каждому коэффициенту для каждого линейного работника на каждый месяц. Они заранее объявляются и контролируются еженедельно на общих собраниях, которые проходят в магазине.
Развивая тему нематериальной мотивации, действительно очень важно, чтобы сотрудники были лояльны к компании. Мы применяем следующие шаги. Прежде всего — это стандартизация бизнес процессов по найму персонала, начиная от публикации объявления и проведения интервью, потому что у сотрудников формирование компании начинается с первого звонка. Поэтому важно, чтобы при первом звонке в компанию человек дозвонился с одного раза, с ним четко провели интервью на стадии телефонных переговоров и выяснили, интересен ли он компании. Весь бизнес процесс найма персонала выстроен и формализован, чтобы сотрудники на стадии поступления в компанию, формировали о компании положительный имидж.
Для нас важно формирование бэк-офиса магазина. До кризиса, когда рынки были на подъеме, мы в основном уделяли внимание торговому пространству. Сейчас мы очень серьезно думаем о не торговой зоне магазина. Она небольшая, в магазинах у нас маленькие склады и бытовые помещения. Мы их стандартизируем и оформляем лозунгами.
Два типа лозунгов, которые находятся в бытовых помещениях. Первые лозунги напоминают, «зомбируют» сотрудников на выполнение программ отличного сервиса. Наверное, в каждой компании есть программа отличного сервиса, просто они по разному называются. У нас это пять основных шагов: «Улыбайтесь», «Говорите здравствуйте» и прочее. Они висят в двух-трех местах бэк-офиса, красиво оформленные, чтобы сотрудники постоянно помнили, что от них ждет компания.
Второй тип лозунгов регулярно меняется. Их придумывают топ-менеджеры компании, продавцы, и направлены они на персональную эмоциональную мотивацию сотрудников. Для примера последний лозунг, который придумали продавцы: «Шопинг — это терапия, иди и лечи!». Такого плана много чего смешного. Задача, чтобы раз в месяц лозунги менялись, их два-три в каждом магазине. Сотрудники вовлечены в эту игру, на внутренний корпоративный сайт постоянно присылают свои сообщения и отзывы по этой теме. Лучшие лозунги публикуются, мы печатаем их в стандартные рамки и вывешиваем в бэк-офисе.
Для сотрудников важна такая элементарная вещь, как кухня. В старых форматах мы вообще бесплатно кормили, но жизнь заставляет постоянно экономить на издержках, контролировать расходную часть, поэтому мы просто экипируем кухню. Конечно, это позитивно воспринимается. Единственный момент, если вы будете этим заниматься, сразу надо думать о том, чтобы процесс пользования этой кухней был формализован в строгие часы.
Говоря о материальной мотивации. Есть два близких понятия: мотивация и контроль. Очень эффективно работает видео наблюдение. Не секрет, что существует большая проблема — воровство. В магазинах воры прогрессируют, поэтому видео наблюдение эффективно за внешним и внутренним воровством. Не буду называть крупную спортивную сеть, но я знаю, что там даже в примерочных стоят видеокамеры. Это стало вынужденной мерой, когда воровство достигло 5% от оборота. Проблема была решена.
Екатерина Казаринова (исполнительный директор «Ол!Гуд»): — У нас формат дрогери — парфюмерия, косметика, товары для дома. В основном магазины в Москве, Московской области и в шести городах миллионниках.
Объединяя некоторые прозвучавшие выступления, в голове сейчас родилась такая мысль: в конце советского периода профессия продавца была почетной, нужной. С тех пор многое изменилось, профессия продавца стала другой, и отношение общества к ней стало другим. Если раньше люди заканчивали школу и осознанно шли в магазин, чтобы работать продавцом всю жизнь, сегодня этого не происходит. Многие компании вполне осознанно работают с пониманием, что те, кто приходит продавцом — это либо те люди, которые не определились, чем будут заниматься в жизни, либо студенты подработать, либо домохозяйки, потому что дома скучно. Поэтому текучка среди линейного персонала — фактически это норма нашей сегодняшней жизни.
Вопрос лояльности людей, работающих на передовом фронте, к компании, в которой они трудятся — заключается в том, насколько компания этим озабочена. Потому что есть многие компании, для которых 300-400% обновления персонала в год — это абсолютно нормальное явление и торговый персонал — это рабочие руки: пришли, разложили, ушли, главное, чтобы оставался на месте флагман отрасли.
Представитель Lady Collection говорил о том, что у них администратор — главный в магазине. Это как в сталелитейной отрасли есть флагман отрасли сталевар. Нет сталевара — нет бизнеса. Точно так же и в рознице: где-то это кассир, где-то администратор, директор. Если взять мебельный бизнес, то там флагман отрасли однозначно продавец-консультант.
В нашей компании флагман отрасли — это управляющий конкретного магазина. Компания как розничная существует пять лет, основатель — дистрибьюторская компания «МакДак», которая 18 лет на рынке. Собственники говорят: «Мы четыре кризиса пережили и этот переживем».
В компании есть такая традиция, которая плавно перетекла из управляющей компании в «Ол!Гуд»: на ежегодном новогоднем собрании идет вручение значков сотрудникам, которые проработали много лет. После того, как сотрудник проработает в компании пять лет, ему вручается премиальный сертификат и серебряный значок, десять лет — сертификат и золотой значок. В этом году в холдинге было вручено около 40 серебряных значков и девять золотых. Из них ни одного значка не было вручено продавцам.
В рознице было вручено четыре значка, то есть это люди, которые работали еще до того, как была создана компания «Ол!Гуд», существовала другая розничная сеть. Три серебряных значка получили управляющие магазинов, которые пришли работать когда-то продавцами. И один золотой значок получил человек, который работает в офисе.
Это вопрос к тому, сколько сил, денег, времени надо вкладывать в лояльность персонала в целом, либо в лояльность каких-то конкретных должностей, конечно, каждая компания решает сама. Для нас — это управляющий магазина. Мы ориентированы на большее количество контактов взаимодействия, на объяснение, на удержание именно этой категории.
Первая серия круглого стола «Мотивация различных групп персонала розничной компании»
Третья серия круглого стола «Мотивация различных групп персонала розничной компании»
