Производитель знаменитой минеральной воды занимает прочное место в сегменте «премиум» и развивает производство при минимальной долговой нагрузке. В этом году «Нарзан» охватит все сегменты безалкогольных напитков.
«Нарзан» входит в число крупнейших компаний СКФО и, похоже, намерен расти дальше. Во время кризиса многие производители пищевых продуктов высокого ценового сегмента сильно «упали» либо вообще исчезли с экономической карты Юга. А «Нарзан» не только модернизировал производство минеральной воды, но и подготовился к запуску линии по производству соков. Алексей Зобков, член совета директоров ОАО «Нарзан», говорит о том, что теперь это принципиальная позиция компании — инвестировать в развитие только собственную прибыль. При этом компания, не ставя себя в зависимость от кредитов и внешних инвесторов, не перестаёт работать на повышение своей инвестпривлекательности. В этом году будет выпущен уже второй проспект на облигационный заём, а в конце июня компания объявила об увеличении номинальной стоимости акции в 60 раз, которое произошло благодаря переоценке земельных участков на Кавминводах.
Работа на инвесторов без влияния
— По итогам 2011 года агентство «Эксперт РА» присвоило компании кредитный рейтинг А. Компания характеризуется крайне низким уровнем долговой нагрузки и высокими показателями ликвидности. Это результат целенаправленной работы по управлению финансами или хорошей конъюнктуры?
— Конечно, это продуманная тактика. Когда разразился мировой кризис и стоимость денег неконтролируемо поползла вверх, любая компания, которая мало-мальски умела думать на перспективу, поменяла свою инвестпрограмму, чтобы хеджировать риски по долговой нагрузке. «Нарзан» принял для себя решение финансировать все свои программы только из собственной прибыли. Причём и долгосрочный инвестиционный план компании составлен, исходя из планируемой прибыли.
Стоимость денег и сегодня на рынке неадекватная — к примеру, овернайт стоит порядка 6,5 процента, превышение спроса на аукционах ЦБ составляет 200–220 миллиардов. Мне вообще кажется, что монетарные власти неадекватно реагируют на потребности экономики, а показатели 2011 года с инфляцией 6,85 процента — это не заслуга финансовых властей, это воля правительства, которое административным путём остановило рост тарифов. Но они всё равно высоки — в себестоимости любого товарного производителя затраты на электроэнергию, газ, железнодорожный транспорт составляют существенную часть, и чем крупнее компания, тем эти затраты больше. У нас значительно уменьшилась отгрузка на железнодорожный транспорт — а ведь у нас собственный товарный двор и три ветки путей. Но нам дешевле перевезти груз по какой-нибудь международной товарной линии в Пекин, чем по отечественной во Владивосток.
— Но компания предпринимает попытки привлечения внешних инвесторов: в 2010 году был зарегистрирован проспект на выпуск облигаций, однако потом он был отменён. Какие планы вы связывали с этим инструментом?
— Действительно, мы регистрировали проспект эмиссии корпоративных бондов в размере миллиарда рублей, но в силу того, что рынок корпоративных долгов требовал доходности под 18 процентов, смысла выпускать их не было. Но это не является обязательством: мы и в этом году зарегистрируем проспект на миллиард, и если рынок будет адекватно реагировать на бонды, разместим его, если нет — точно так же закроем. Мы имеем в виду облигации как возможный инструмент для заимствования ликвидности под свои инвестиционные проекты, но не ставим компанию в зависимость от них.
— Компания не планирует привлекать менее консервативных инвесторов, выйдя на IPO?
— Необходимо понимать, что инвесторы, которые участвуют в свободных рынках акций, прежде всего обращают внимание на листинговые компании с оборотом от 100 миллионов долларов. Крупнейшим компаниям это, безусловно, интересно — они делают глобальную вещь, их пакет может привлечь достаточно большие ресурсы. В нашем случае такой сильной потребности в этом нет, инвестпрограммы мы покрываем маржей, а потенциальный владелец бондов не будет иметь никакого влияния на управление технологическими или бизнес-процессами компании. А разместив, к примеру, 15 процентов уставного капитала на свободном рынке, ты получаешь всё-таки иную систему управления. В компании меняются нормативы по управлению, она становится неповоротливой и не может адекватно реагировать на потребности рыка.
— Но в «Нарзане» отчётливо заметны перемены в бизнес-процессах: произошла кадрово-методологическая реорганизация коммерческой службы, вашим новым аудитором стали Ernst&Young. О чём это говорит?
— У нас идёт активное обновление менеджмента. Надо понимать, что компания, которая развивается, внедряет новые процессы управления, начинает больше требований предъявлять к своему менеджменту. При активном развитии возникает так называемый конфликт компетенций, когда менеджеры и топ-менеджеры не могут адекватно реагировать на запросы рынка и компании. Поэтому и происходит обновление — это нормальный, естественный процесс.
Инвестпрограммы не остановить
— Как в связи с кризисом и отказом от крупных кредитов изменились инвестпроекты «Нарзана»?
— По большому счёту, мы ничего не остановили. Сроки изменились, это да. Сейчас мы находимся в конце своего четвёртого инвестиционного периода: закончилась модернизация завода. Во-первых, мы делали инвестиции в основной капитал, полностью модернизируя основные здания и сооружения, во-вторых, существенно обновили линию розлива, которая сейчас даёт 37-40 тысяч бутылок в час. Это современное оборудование, которое позволяет реализовывать наши планы продаж, а наш товар пользуется спросом, и мы не можем на 100 процентов удовлетворить рынок, хотя сталкиваемся с некоторыми сезонными колебаниями спроса.
— Во что вы сейчас вкладываете?
— Мы ставим точку в безалкогольной линейке, в которой минеральная вода «Нарзан» — основной бренд, наш локомотив, далее вода без газа под брендом «Ледяная жемчужина», затем «Нарзан» с соком «Шорли» и классические лимонады. И в 2012 году мы планируем запустить соковое производство: уже установлены формализованные отношения с производителями линии розлива, и, я надеюсь, в нынешнем году мы закроем эту нишу. Сейчас в Ставропольском крае идёт активное развитие перерабатывающей промышленности. В частности, планируется реализация двух проектов по производству соковых концентратов из местных яблок, томатов, вишен. Так что путь от растения до товара на полке продукт будет проходить внутри региона.
— Но на рынке соков сейчас чрезвычайно плотная конкуренция, — как вы оцениваете собственные перспективы на нём?
— Конкуренция, конечно, есть, и она высока. Но если рассматривать уровень конкуренции в водяном сегменте, то толчея на полке гораздо выше. Здесь есть несколько федеральных брендов — «Нарзан», «Ессентуки», «Архыз», ещё несколько. Плюс в каждом субъекте федерации насчитывается от 3 до 12 местных производителей. Борьба за потребителей идёт постоянно, несмотря на то, что рынок напитков, направленных на улучшение здоровья потребителей, растёт скачкообразными темпами. Конкуренция есть, но «Нарзан» сам по себе — премиальный продукт, бутылка воды стоит дороже, чем литр бензина. Потребитель станет платить немалые деньги, но он будет понимать, что этой марке, этому качеству можно доверять. Потребитель стал капризным.
— Производство минеральной воды строго привязано к региону, а соки ведь не обязательно производить в Кисловодске. Вы не планируете расширять производство за пределы города?
— Мы сейчас оптимизируем свои производственные линии, и технологическая архитектура завода такова, что с появлением линии пятого поколения там можно поставить современнейшую линию по производству соков. В Европе таких уже порядка 80 — это новейшее оборудование, с его помощью мы оптимизируем площади завода и получим результат, который позволит сгладить последствия спросовых скачков.
— Вы не опасаетесь, что логистика сильно удорожит вашу продукцию, которая и без того будет дорогой, коль скоро вы нацеливаетесь на премиальный сегмент?
— Одна из задач, которую мы решали на протяжении долгого времени, — это собственная система дистрибуции, создание каналов продаж, которые могли бы отрабатывать весь наш продукт. Для соков эти каналы те же самые, что и для воды, так что мы сможем получить синергетический эффект, экономить не только на логистике хранения и доставки, но и на общем процессе. Разумеется, стоимость единицы продукции у нас может быть разная, но для компании принципиальна маржинальность на уровне всей цели. К тому же, закрывая всю линейку продуктов, ты становишься максимально интересен продавцу. Клиентам не нужны соки в одном месте, вода без газа в другом, минеральная — в третьем. Логистика тоже будет упрощаться: мы наращиваем собственный автопарк, увеличивая число фур с 8 до 30 и получая таким образом определённый хедж рисков доставки. Мы не живём рефлекторно, мы построили некую модель бизнеса и реализуем её.
— Какие ещё изменения пришлось сделать, чтобы отвечать современным требованиям рынка?
— Вы знаете, вот эта модернизация, о которой впервые заговорили в 2010–2011 годах, у нас идёт уже больше пяти лет. У нас внедрена электронная система управления производством и продажами «Аква». Софт внедрялся на протяжении трёх лет, он жёстко увязывает потребность рынка с производством. Мы в онлайн-режиме видим, в каком месте находится наш товар — и наши клиенты это видят. Цель состоит в сокращении обработки потребности рынка для того, чтобы адекватно на него реагировать. Эта система управления минимизирует потери и управленческие ошибки. У нас внедрена современнейшая гидрогеологическая служба, которой управляют профессиональные кадры. В центре управления на мониторе диспетчера есть все данные по сырью — температура, давление, содержание углекислоты, химсостав; он видит, сколько в ёмкости воды осталось. У нас нет дедовских вариантов, когда надо крутить вентиль и тому подобное. Мы устанавливаем высокую культуру производства, полностью визуализируем все процессы. Это и есть модернизация в чистом виде.
Рынок тесный, но свой
— Вы планируете целенаправленно работать на экспорт?
— Для нас основным был и является российский рынок. Разумеется, мы будем увеличивать объёмы на экспорт, но надо каждый раз рассматривать драйверы роста. Если твоя доля на собственном рынке превысит 17–18 процентов, и ты поймёшь, что упёрся в потолок, то — да, можно выходить. А когда у тебя доля 4,5–5 процентов, говорить об экспансии на внешние рынки смысла нет.
— А какие каналы продаж в Европы наиболее реалистичны для «Нарзана» — вы ведь наверняка не пойдёте в сети?
— Как раз наоборот, только в сети. Мы знакомы с их стандартами, технологией продаж. У нас будут одинаковые требования к товару, к упаковке, маркировке в России, Германии или Италии.
— Насколько для вас болезненно такое явление, как имитации, прямые подделки?
— Мы порядка десяти лет боролись с этим и чистили российский рынок от бутлегеров, одними из первых приобрели опыт уголовных дел — порядка трёх по незаконному использованию наименования товара. У нас сложилась огромная практика по судебному запрету на использование марок, дела доходили и до Высшего арбитражного суда. Конечно же, трения есть, вокруг известного бренда всегда будут какие-то движения. Но чистая подделка стала уже не той, что раньше. Разумеется, появляются имитации, незаконные использования товарных знаков — периодически кто-то пытается подражать бренду «Нарзана». Но сегодня вывести товар на рынок стоит крайне дорого. Мало кто способен один в один повторить нашу бутылку — это 18 объектов интеллектуальной собственности. Повторить наш товар в чистом виде — это довести себя если не до банкротства, то до огромных финансовых потерь. Мы выигрывали в судах и по 15, и по 20 миллионов рублей. А сделать что-то похожее на «Нарзан» экономически крайне сложно. Сегодня вывести бренд и поставить его на полку будет стоить примерно столько же, сколько и организовать его производство — необходимо порядка 5–8 миллионов евро только на реализацию.
— Как выстраиваются ваши отношения с региональной администрацией? Успехи экономики края многие связывали с командой управленцев, которая его возглавляла.
— У нас отношения с властью построены на конкретной деловой основе. Первое, и самое существенное, состоит в том, что компания «Нарзан» — прозрачная в прямом и переносном смысле. У нас на сто процентов легальная заработная плата, мы платим все налоги — это порядка 300 миллионов в год, у нас прозрачные расходы — и так уже лет десять, мы не меньше миллиарда рублей вложили в экономику края. Когда ты платишь налоги и у тебя нет скелетов в шкафу, ты можешь абсолютно адекватно наладить отношения с властью. Приходишь, спрашиваешь, что ты можешь сделать, говоришь, чем вы можете помочь — и власть адекватно на это реагирует. Сейчас в Ставропольском крае инвестиционный климат — позитивный.
