Гендиректор сети "Настроение" Евгений Кобзарь оказался между двух огней. Что делать — не расплатиться с поставщиками и навлечь на компанию угрозу предъявления ей судебных исков или потерять команду, на которой держится бизнес?
— Прошлый август оказался для меня "июнем 1941 года",— рассказывает Евгений Кобзарь, генеральный директор мультимедийной сети "Настроение" (продажа аудио-, видеодисков и компьютерных игр). Тогда ребром встал вопрос, выживет ли компания.
Совладельцы Евгений Кобзарь (25%) и Олег Чамин (75%), вложившие в бизнес $25 млн, с началом кризиса закрыли региональную сеть в Самаре и Санкт-Петербурге. В столице прекратили работу 45 магазинов из 82. Партнеры расстались со своим вендинговым бизнесом — автоматами по продаже дисков. Летом 2010 года проблемы достигли апогея. Посткризисное падение продаж наложилось на традиционный в мультимедийном бизнесе летний спад, когда выручка снижается на 30% по сравнению со среднегодовыми показателями. Ситуацию усугубил московский смог, который привел к дополнительному падению спроса на 10-15%.
Компания не могла рассчитаться с поставщиками, и те прекратили поставки. В частности, перестали отгружать новинки — обычно они дают до 50% месячного оборота компании (в августе 2010 года выручка составила $700 тыс.) и приносят максимальную прибыль. "Из десяти новых фильмов, выходящих за неделю, у нас появлялись лишь три-четыре",— вспоминает глава сети. Компания стала терять лояльных клиентов, которые заходят раз в полторы-две недели за свежим фильмом или игрой. Обычно их чек на 50% выше, чем в среднем по сети, и составляет 920 руб. На таких клиентов приходится 30% всего оборота.
Получился замкнутый круг: падение спроса затрудняло оплату поставщикам, а дефицит нового товара приводил к еще большему снижению продаж. Деньги стремительно заканчивались. Евгений Кобзарь встал перед дилеммой: вернуть некоторую часть долга поставщикам, чтобы закупить товар на следующий месяц, или же выплатить зарплату персоналу.
На краю
— Я в психологическом плане крайне устойчивый тип, меня так просто не прошибешь,— усмехается Евгений Кобзарь. Но прошлым летом, когда нужно было решить, кому платить в первую очередь, он пребывал в постоянном состоянии стресса. "Я засыпал только с валерьянкой, принимал антидепрессанты, порой хотелось бросить дела и уехать все равно куда",— вспоминает гендиректор. Чтобы хоть как-то справиться с напряжением, Евгений свободное время проводил в спортзале или катался на велосипеде по ночному городу.
Поставщики, рассуждал он, нужны как воздух. Но как быть с сотрудниками? В кризис из 500 человек сократили половину, и оставшиеся честно выполняли свою работу. Кобзарь пообщался с каждым из 20 ключевых сотрудников, чтобы понять, как долго они протянут без зарплаты. Если бы руководители отделов смогли потерпеть два-три месяца, можно было бы "подпитать сеть товаром" на целый месяц вперед. После "погружения в личный мир" подчиненных Евгений узнал, что у многих были кредиты. "Я собрал с них графики платежей по ипотеке, и мы с финансистами попытались рассчитать, в какие сроки можно подготовить деньги для людей",— вспоминает Кобзарь. Но мозаика не складывалась. Финансовое положение сотрудников подошло к критическому уровню.
"Теоретически правильнее было бы рассчитаться с поставщиками, чтобы получить от них товар" — так до августа 2010 года считал Евгений Кобзарь. На практике он выбрал другое решение. Он рассудил, что задержка зарплаты приведет к уходу команды и разрушению отлаженных бизнес-процессов, включая закупки и логистику. Добывать и продавать новинки в компании стало бы некому. И Кобзарь сделал ставку на сохранение команды, решив, что шансы договориться с поставщиками у него есть.
Огонь на себя
Из 60 поставщиков восемь являлись для "Настроения" ключевыми: 1С Soft Club (контролирует 70% видеоигр для компьютеров), "Новый диск", Disney, 20th Century Fox и др. Кобзарь взял переговоры целиком в свои руки.
Поставщики хотели быстро получить деньги и компенсацию за несвоевременные платежи. Сеть могла лишь постепенно погашать задолженность, выделяя на это 15-20% ежемесячной выручки от продаж товаров каждого поставщика. "Настроению" пришлось пойти на уступки: раньше отсрочка платежа составляла 60-90 дней, а теперь компания запрашивала небольшие партии, но предлагала рассчитываться еженедельно. С большинством поставщиков удалось договориться о возврате непроданных товарных запасов. Но несколько игроков потребовали выполнения обязательств и подали на сеть в суд. Кобзарь не сдавался, убеждая поставщиков, что после реструктуризации задолженности наладит продажи и выплатит всю сумму. "В доказательство мы открыли для партнеров статистику по продажам за пять лет работы компании",— говорит Евгений. Иногда ему удавалось договориться, даже проиграв суд: видя готовность сети расплатиться, поставщики соглашались на условия Кобзаря.
Вскоре Евгений почувствовал: объем взятых им на себя обязательств слишком велик, чтобы оставаться лишь владельцем блокпакета компании. "Если я даю поставщикам личные гарантии, то должен управлять активами и принимать решения единолично",— рассудил он. Увидев, что переговоры с поставщиками приносят плоды, Кобзарь заложил личную недвижимость и выкупил бизнес у Олега Чамина. В конце 2010 года партнеры закрыли сделку, а к апрелю 2011-го компании удалось вдвое, по сравнению с августом 2010-го, нарастить продажи — сейчас оборот сети составляет $1,5 млн в месяц. На момент сдачи номера Евгений Кобзарь смог отдать 60% долгов и продолжает расплачиваться. Теперь он считает, что при выборе между товаром и людьми ставить нужно на команду.
