X5 Retail Group быстро наращивает в ассортименте долю собственных марок. Цель — сделать покупателю масштабное предложение, выгодное по соотношению «цена-качество», и тем самым отличиться от конкурентов.
Практически все товары — от молока, сосисок и замороженной рыбы до вина, спичек и средств личной гигиены — в среднем 25% ассортимента к 2014 году собралась выпускать X5 Retail Group под собственными торговыми марками (СТМ). Так, в дискаунтерах «Пятерочка» их доля вырастет с нынешних 12 до 50%, в супермаркетах «Перекресток» — с 6,5 до 25%, а в гипермаркетах «Карусель» — с 5 до 10%. Такой рывок заметно выделит X5 среди российских розничных сетей. Плюс к тому X5 выйдет и на хороший европейский уровень по показателю доли СТМ в ассортименте.
Впрочем, есть опасение, что компания не сможет реализовать свою стратегию в заявленные сроки из-за чисто технических сложностей — ограниченности управленческих ресурсов у самого ритейлера и неготовности производителей честно работать на чужой бренд.
За разъяснениями мы обратились к Александру Анфиногенову, вице-президенту по собственным торговым маркам X5 Retail Group.
— Почему X5 так резко увеличивает число СТМ? Вы хотите компенсировать потери от закона о торговле, который лишил ритейлеров возможности зарабатывать на входе в сеть? То есть СТМ — это способ перераспределить маржу поставщиков, так?
— Этот вопрос затрагивает две не связанные между собой области. Это как поинтересоваться, как мы восполняем морковкой нехватку витаминов, вызванную отсутствием яблок. Мы же не ставим перед собой цели заместить все товары СТМ. И вообще, неверно считать, что рост СТМ у нас будет резким — он происходит в рамках стратегии, которую мы последовательно реализуем уже несколько лет.
— Но такого роста больше нет ни у одной сети, а уровень СТМ в 50 процентов в дискаунтере для российского рынка — что-то небывалое.
— Да, в дискаунтере мы заместим 50 процентов SKU, но там всего три тысячи наименований продуктов, так что в целом количество СТМ вырастет не драматически. К тому же там велика доля и товаров, независимых от брендов. Эта мера позволит держать минимальную цену на главные для покупателя продукты и в то же время не повлечет вытеснения брендированных товаров с полок магазина.
СТМ — это инструмент, решающий несколько разных задач. Простая задача — заработать больше, чем на традиционных продуктах, за счет экономии на промо и раскрутке бренда. Вторая — создать трафик за счет более низкой цены, третья — выделить сеть в глазах потребителя. Независимым брендам все равно, где продаваться, а нам нужно отличаться от других сетей, private label — один из способов дифференциации.
— То есть отличаться не только ценой? Применительно к супермаркету и гипермаркету это понятно, а для чего дифференциация дискаунтеру, где решающий аргумент при покупке все-таки цена?
— Мы ориентируемся на опыт европейских и американских сетей, где развитие СТМ находится на более высокой эволюционной ступени, и там дифференциация очень важна для всех форматов и отдельных сетей. Но и в России то же: мы работаем в формате «у дома», слоган «Пятерочки» — «близкие низкие цены», там высока конкуренция со стороны несетевой торговли и других сетей. Одной цены мало для того, чтобы завоевать лояльность потребителя.
— Известно, что потребитель воспринимает СТМ как бренд производителя. Как ваши марки будут работать на имидж сети?
— Действительно, если это не марка, указывающая на принадлежность к сети, как «Перекресток», то товар воспринимается как очередной бренд на рынке. Мы хотим, чтобы потребитель, купив в нашем магазине товар, который больше нигде не найдешь, остался доволен и вернулся к нам. Лояльность возникнет в том числе за счет широты выбора уникального товара.
— Уникального по цене?
— По соотношению цены и качества.
— Но чтобы покупатель убедился в качестве вашей продукции, он должен сначала ее попробовать?
— Для этого мы проводим промоакции, дегустации в магазинах. По разным оценкам, от 54 до 72 процентов решений о покупке потребитель принимает в торговом зале.
— Затраты на промоакции не лишат товар такого преимущества, как низкая цена? Как они соотносятся с маркетинговой наценкой брендов-производителей?
— Маркетинговая наценка брендов-производителей составляет от 20 до 200 процентов (бывает и больше), в зависимости от категории. Они пользуются традиционными рекламными средствами: телевидение, радио, наружная реклама. И еще за возможность проведения промоакции они платят ритейлерам. Наша же рекламная активность замыкается только на торговый зал. Основные затраты составляет зарплата сотрудников, задействованных в акции. Это совсем другая экономика. Наценка не превышает одного процента. При этом надо помнить, что мы производим СТМ не только в сегменте «эконом», а «промоактивность» проявляем при продвижении товаров среднего и высокого ценового сегмента. В «экономе» мы этого не делаем, поскольку чувствительность к цене большая. Получается, что товары под СТМ дешевле аналогов в среднем на 10–25 процентов, но в высоком и среднем сегментах мы можем делать более высокую наценку.
— Как вы решаете, какой именно продукт пойдет, когда разрабатываете СТМ, ведь это компетенция производителей?
— Конечно, попытаться субъективно оценить продукт может каждый. Но у нас есть все возможности, чтобы сделать это объективно и максимально быстро. Если нам интересно, нравится потребителю сыр или нет, мы просто подойдем к полке с сыром и спросим. Более того, в одном из супермаркетов совместно с исследовательской компанией «Ромир» мы открыли лабораторию, в которой проводятся всевозможные исследования: от органолептики до фокус-групп.
— Какие ресурсы вы задействуете в работе над СТМ?
— СТМ у нас занимается 40 человек, это немного, если рассматривать количество СТМ и связанный с этим объем работ. В Европе и Америке в крупных сетях над СТМ трудится большее число работников. Мы эффективны в человеко-днях: профессиональные люди, правильно выстроенная система задач и пути их решений. Еще здесь играет роль то, что мы находимся на более низкой ступени развития СТМ, чем европейские и американские коллеги. Если у нас под СТМ большинство продуктов длительного срока хранения, то за границей много фреша, например, салаты, соки, много и полуфабрикатов. В этом случае требуются усиленный контроль, большее число контактов с производителями и, соответственно, больше персонала. Если мы сейчас растем вширь, то они — вглубь. Мы тоже к этому придем.
— Аналитики считают ваш план слишком смелым, главным препятствием называют сложности в отношениях с поставщиками. Вам придется значительно увеличить количество производителей-партнеров?
— Количество предприятий-партнеров вырастет, но непропорционально росту количества ассортиментных позиций СТМ: если мы успешно сотрудничаем с производителем сосисок, зачем нам еще один партнер на сардельки?
— Хватит ли вашим партнерам мощностей для увеличения производства СТМ, ведь речь идет по большей части о небольших и средних предприятиях?
— Производством одного продукта в среднем занимается от одного до десяти предприятий, но это происходит не столько из-за размеров производств, сколько по экономическим соображениям. Например, нужно учитывать логистические затраты. Мы работаем с лидерами отраслей, как правило, у них хватает мощностей. Впрочем, многие наши партнеры готовы к дополнительным инвестициям, если требуется расширение.
— Неужели производители настолько горят желанием производить чужие марки?
— Тендеры у нас проходят активно, в каждом участвуют десятки предприятий. Но пока у многих российских производителей сама идея СТМ непопулярна, так как у них возникает ощущение, что им придется продать свой продукт почти по себестоимости. Возни много, постоянный контроль, а заработка практически никакого. Мы ломаем этот стереотип, вступая в партнерские отношения с серьезными предприятиями, которые видят перспективу в производстве СТМ. Они понимают, что СТМ продается дешевле не в ущерб подрядчику, а благодаря отсутствию маркетинговой наценки и оптимизации затрат, в том числе благодаря возможностям сети получать сырье, упаковку на более выгодных условиях, напрямую у их производителей для разных категорий товаров сразу. Кроме того, многие компании осознают, что рано или поздно Россия войдет в ВТО и тогда им придется конкурировать с европейскими заводами, и готовятся к этому. А наши специалисты просчитывают стоимость производства и выбирают самое выгодное — за границей или в России.
— Вы планируете выпускать СТМ и за границей?
— Мы уже производим там продукцию длительного срока хранения — бренди во Франции, виски в Шотландии, соки прямого отжима в Израиле, большое количество non-food. Но показателен другой пример. Осенью мы поставили на рынок серию молочных продуктов и десертов из Франции. Наш завод-партнер — из тех предприятий, что специализируются на работе с сетями и производстве СТМ. Не секрет, что европейская пищевая отрасль более совершенна. И после всех затрат на перевозку и растаможку нам удалось поставить эту линейку в средний ценовой сегмент. Важно, что это продукт ежедневного потребления, покупатель каждый день приходит за йогуртом и видит французский товар по цене российского. Вывод этого продукта даже встряхнул рынок — еще как! Предприятия, которые неохотно рассматривали наши тендеры, заговорили по-другому, расстроились, что не обратились к ним. Этот пример подтверждает, что более низкая стоимость продукта достигается за счет оптимизации процессов, не затрагивая при этом качество.
— А в работе с российскими предприятиями сложно достичь стабильного качества продукции?
— Не очень добросовестные предприятия могут предположить, что получится заработать больше, чем ожидается от подписанного договора, если «оптимизировать» производство или рецептуру. Когда подписан договор с сетью, у производителя появляется ощущение, что он не несет ответственности за реализацию продукта. И возникает искушение. Если партнер этому искушению поддался, мы сразу разрываем договор, выставляя штрафные санкции. Были такие прецеденты, но они единичны. Наши специалисты знают, какие способы экономии возможны, и упреждают такие случаи.
