Интервью-дискуссия с Михаилом Кокоричем. Первая серия
Дата: 1 декабря 2010 г., длительность: 21 минута, размер: 130.4 Mb
Михаил Кокорич, совладелец сетей «Техносила» и «Уютерра»:
— Меня зовут Михаил Кокорич, я один из основателей «Уютерры», и Даниил меня попросил поучаствовать в разговоре, поговорить в целом о непродовольственном ритейле и конкретно о наших форматах. Сразу скажу, что не хотелось бы много говорить о сути сделки с «Техносилой», все? что можно, я уже сказал в прессе, больше, наверное, сказать не могу. Действительно, структура сделки сама является конфиденциальной и невозможно ее в широком кругу обсуждать. Чтобы задать какую-то канву разговора, буквально несколько минут про непродовольственную розницу и конкретно о форматах и аудитории «Техносилы» скажу, а потом, мы можем на эту тему подискутировать.
Начну я с непривычной аллегории: знаете ли вы, почему все футбольные клубы убыточны? Реально не существует ни одного прибыльного футбольного клуба. Есть ли какое-то предположение? Кто-нибудь может высказать предположение, почему в мире все футбольные клубы за редким исключением убыточны? Вопрос, конечно, не простоq, но если на него сказать ответ, он действительно покажется очень простым. Этот ответ системный и он применим к ритейлу.
Если посмотреть на ту цепочку стоимостей, которые создает футбол, что происходит – конечный потребитель зрелища – человек. В начале стоит футболист, футболист, футбольный клуб, дальше телевизор и потребитель. Цепочка стоимости выглядит, таким образом, цепочка ценностей. И вот вопрос: какое место в этом пути создания стоимостей является уникальным? Футболист, да. Реально, футболист является носителем основной уникальности в этой цепочке создания стоимостей. Он может переходить из клуба в клуб, точно так же на уровне распространения информации тоже. Поэтому в силу достаточно универсального закона, что в цепочке создания стоимостей, основное value переходит тому участнику цепочки, кто несет на себе наиболее уникальные функции, ну то есть футболист. Футболист является основным эмиссаром создания этой стоимости, и клубы никогда не бывают прибыльными. Другая ситуация, по-моему, в НХЛ.
Безусловно, есть футбольный бренд, безусловно, он достаточно значим, безусловно, они продают этот бренд не только в виде показывания зрелищ, но и в виде сопутствующих услуг, но если посмотреть правде в лицо, большинство футбольных клубов являются убыточными. Могу привести пример из американского ритейла, который очень похож на это и потом перейти на нашу российскую базу, на «Уютерру» и, возможно, на «Техносилу» и на другие ритейл-сети в сегменте бытовой техники-электроники. В Америке есть две сети BB и BBB. Best Buy наверняка вы знаете, это крупнейший, единственный после смерти Circut city оператор, специализирующийся на бытовой технике и электронике. И есть Bed Bath & Beyond, это крупнейший и единственный оператор товаров для дома и интерьера, типа «Уютерры», точнее «Уютерра» типа Bed Bath & Beyond, потому что эта сеть раньше была. Как сети они достаточно похожи. Обе эти сети являются лидерами на своем сегменте рынка. Их основные конкуренты недавно умерли, то есть Circut city скончался буквально два года назад, а у Bed Bath & Beyond единственный конкурент скончался два-три года назад, это компания Lamenting. У обеих компаний основными конкурентами являются категорийные дискаунтеры, такие как Wal-Mart и Target, то есть товары и бытовая техника-электроника и товары для дома и интерьера, текстиль и т.п, они продаются и там, и там.
Наверное, в большей степени для Best Buy, является конкурентом интернет, хотя интернет и там, и там достаточно значим, но в сегменте бытовой техники и электроники он более значим. Но вот в чем парадокс, если посмотреть на две эти сети, на финансовые показатели, они на первый взгляд необъяснимы. Best buy – средняя EBITDA по нескольким последним годам никогда не была выше 5%, от 4-5%. Гросмаржа порядка 25%.
У Bed Bath & Beyond EBITDA почти никогда не опускалась ниже 10%, Гросмаржа была почти всегда 50-52-49%. Казалось бы, два формата, оба непродовольственный ритейл, обе компании находятся на одном рынке, разный сегмент. Обе компании являются лидерами, нет прямых конкурентов, есть только косвенные конкуренты, другие каналы дистрибуции и при этом настолько разные результаты. Что вообще определяет финальную доходность бизнеса?
Почему компании, которые, условно, производят пластики, не имеют EBITDA больше 2-3%, фармацевтические компании 20%? Две компании, один рынок, а EBITDA отличается в разы. Если вернуться к теме футбольного клуба, эта некая подсказка, что нужно смотреть на цепочку создания стоимостей, она реально абсолютно разная для этих двух компаний. Она принципиально разная. Какая цепочка создания стоимости в ритейле? Производитель-владелец бренда/владелец уникальной технологии, бывает совмещено/не совмещено, далее – логистика и дистрибуция, дальше сам ритейл, ну и потребитель. Вот так выглядит цепочка создания стоимости. Если посмотреть на сегмент бытовой техники и электроники, то окажется, что рыночная сила и брендов и носителей технологии либо сопоставима, или даже выше, чем у самой ритейл компании. Так устроен бизнес, люди, приходя в этот магазин, достаточно большое значение уделяют бренду – Sony, Samsung, Panasonic и так далее. А в сегменте товаров для дома и интерьеров брендов не существует. Конечно, есть бренд luminarc, есть суб-бренд Teffal, отпочкованный от большого бренда. Есть бренды в дорогих категориях, то есть Villeroy and Bosh,, но в обычном сегменте, реально, ни бренда, ни определенной наценки на бренд не существует. Почему? Кто может сказать?
Бренд несет всегда основные две функции. Первое: он позволяет самому потребителю самоидентифицироваться. Если вы покупаете дорогие часы Patek Philippe или дорогую одежду, то помимо качества вы еще платите за то, чтобы провести самоидентефикацию. В бытовой технике/электронике такое было в свое время, но сейчас это в меньшей степени выражено, особенно для сегмента масс-маркет это не так заметно, никто не будет гордиться, что он купил хороший телевизор, а в сегменте посуды, наверное, применимо только для премиальных брендов. В сегменте товаров типа «Уютерры» и Bed Bath & Beyond никто не торгует Villeroy and Bosh. Поэтому в сегменте не luxury, безусловно, бренд является идентификатором для клиента, информации о том, что данный товар качественно сделан, что он будет качественно обслужен, что его характеристики соответствуют уровню. Понятно, что когда покупаешь телевизор фирмы Hisense (весьма уважаемой китайской фирмы) или Samsung, качество у сопоставимых телевизоров ничем не отличается. Я не говорю про сегменты, где Samsung является лидером, например, 3d телевизоров, но в сегменте обычных телевизоров никак не отличается. Но для того, чтобы убедить потребителя купить телевизор фирмы Hisense нужно очень сильно постараться, потому что в современном мире у человека нет времени, чтобы разбираться, что это такой же телевизор.
Все будут покупать известный бренд, платить за это соответствующую премию. Потому что им для такого технически сложного изделия, которое будет служить достаточно долго, которое может оказаться некачественным или плохой гарантии обслуживания, важен бренд, который является упрощением идентификации. То же самое, когда людей принимают на работу. Известно что, половина известных предпринимателей были вообще людьми без высшего образования, но когда мы принимаем на работу, мы смотрим образование, в каких компаниях работал, это для нас упрощение жизни и является идентификатором качества человека. В брендах – тоже самое, чем дороже товар, чем важнее бренд. Пример – машины, неизвестный бренд вообще никто не купит. А в сегменте товаров для дома человек может принять решение, является ли товар качественным, глядя на сам товар, во-вторых цена ошибки не такая большая. Поэтому в цепочке создания стоимостей магазинов типа «Уютерра» и Bed Bath & Beyond не является сильным звеном ни этап производства, ни этап бренда. Являются сильным звеном два этапа – розница и дистрибуция. В Америке розница и дистрибуция практически срослась, поскольку есть единственный крупный оператор, безусловно, он все дистрибутивные функции взял на себя. Поэтому в этой цепочке он является основным держателем бенефитов и является тем, кто собирает всю маржу. 10-12% EBITDA на протяжении последних лет, 0% долга – вот показатели компании Bed Bath & Beyond.
У Best Buy – такая же картина, но EBITDA значительно меньше, гросмаржа тоже меньше. Если посмотреть на ретроспективу в нашем формате, а тут наши коллеги есть, они, если что подскажут, что так и было. А у нас до последнего момента, два-три года назад, ситуация поменялась, розничные операторы этого формата были меньше, чем дистрибуторы. То есть мы когда-то, года три назад (у нас выручка была до $50 млн) такие были маленькие. А крупные дистрибуторы реально контролировали рынок, они реально имели маржу сопоставимую с нами и при этом, не неся расходов, ни на создание торговой сети, ни на что. Наверное, первые два-три года, когда, наконец, степень консолидации рынка достигла такого уровня, когда ритейл-компании стали владельцем основного этапа создания стоимости. Здесь встает вопрос, понятно что «Уютерра» это долгосрочное преимущество, долгосрочное позиционирование самой компании как важного звена создания потребительской стоимости этого сегмента товара.
Ну, зачем, условно говоря, ввязался в «Техносилу»? Компания, которая, если сравнивать с двумя-тремя основными конкурентами, казалось бы, проигрывает по большинству показателей. Ну я с «М.Видео» не сравниваю, «М.Видео» устойчивая компания, даже «Эльдорадо», несмотря на все сложности с этой компанией, которые были за последнее время, тем не менее это сильная компания, у которой сильные акционеры и много денег. Я уж говорю про MediaMarkt Saturn, который практически безграничен с точки зрения ресурсов по нашим масштабам, плюс этот формат является трафикогенерирующий и привлекательным для арендодателей.
И при этом «Техносила», которая, безусловно, имеет сильный бренд, он до сих пор сильно известный по всем вопросам и по всем воспринимаемым ценностям находится близко к существующим брендам на рынке и сама компания, безусловно, в непростой ситуации. Два последние года, компания была в сложной ситуации, она не вкладывала практически средств в развитие, в инновацию. Если мы в 2008 г. у «Техносилы» был 1 млрд. 800 тыс., у «М.Видео» за 2 млрд. – не сильное отличие, то сейчас у нас по этому году в интервале ближе к млрд., то у «М.Видео» за три млрд. у «Эльдорадо» чуть меньше выручка. У MediaMarkt чуть меньше, но понятно, что компания находится в состоянии роста. С финансовой точки зрения – сложная ситуация, с точки зрения позиционирования тоже, так stuck in the middle, то есть по цене воспринимается между «М.Видео» и «Эльдорадо», по удобству обслуживания – тоже самое. Такой классический пример зависшего в середине. Со всех сторон ситуация такая сложная.
Но есть несколько моментов, которые позволяют мне и моей команде сказать, что шансов на успех очень много, что мы можем развиваться сейчас с белого листа, то есть мы четко понимаем, что нас сегмент непростой. Я привел пример про Best Buy, который является единственным оператором в Америке при этом имеет такую небольшую EBITDA. Лидеры российского рынка — «М.Видео» — имеют EBITDA меньше 5%, кстати «Техносила» больше. Чтобы развиваться в данной ситуации, нужно найти именно ту нишу, которая позволит в сторону отпозиционироваться от текущих игроков и собрать какую-то стоимость на этом рынке. И опять-таки ответ дает формат Best Buy, он находится в гораздо более конкурентной ситуации из-за высокого уровня проникновения интернета в США, люди покупают большинство товаров через интернет. И если просто сравнивать как товаропроводящую цепочку ритейл-магазины и интернет, окажется, что интернет с точки зрения доставки-стоимости гораздо более выгодный.
Я вот считаю, что в России достаточно серьезный конкурент — это интернет потенциально, потому что потребительское поведение таково – люди смотрят, подыскивают модель, к примеру, телевизора в магазине, потом идут и заказывают через интернет, там дешевле. Здесь, безусловно, это самый большой челлендж, но и здесь находится самая большая возможность. Если бы Best Buy развивался в той же парадигме, в которой развивалась, условно, та же сеть Circut city, то она не смогла бы остаться в живых, потому что быть зажатым с одной стороны интернетом, с другой такой компанией как Wal-Mart и Target, непростая задача.
В сегменте игрушек ToysRus практически на грани, непонятно выживет или нет, а в этом сегменте через интернет еще проще покупки совершать. Компания выжила, и она реально развивается, то есть там устойчивая EBITDA, устойчивый рост и так далее. В чем же ключ?
А ключ в том, что странно, но Best Buy на технике не зарабатывает вообще, если выделить EBITDA по бытовой технике, она малосущественная. Основной фактор, на котором она зарабатывает деньги, — это сервис. Начиная от того сервиса, ну я не говорю не только о доставке и базовых видах сервиса, а о более продвинутом сервисе. Пришел человек, ему нужно решить проблему, не просто купить телевизор, а получить развлечение, при чем это сильно зависит от того, какой сегмент потребителя пришел. Существует много видов сервиса, которого реально человеку не хватает. Я не говорю на уровне hi-fi техники: спроектировать, где какие элементы будут стоять, просто хотя бы как распланировать, какой размер телевизора правильный подобрать, как поставить правильно технику, как подключить это к единому пульту, чтобы удобно было управлять. Многие люди заняты, у них нет времени, чтобы это настроить и много таких вещей. Я говорю не только в разрезе категории товаров для развлечения, а во всех категориях товаров. Многие вещи требуют много сервисных вещей.
В этом сегменте размер не сильно имеет значение, здесь мы можем конкурировать и с «М.Видео», и с «Эльдорадо», и с другими компаниями, потому что здесь эффект масштаба не так значим, здесь гораздо более важна дифференциация, здесь важно как мы сможем правильно зарабатывать на этом. Эта та возможность, которой нет на рынке достаточных предложений. У MediaMarkt этого не будет по определению, потому что это дискаунтер, широкий с огромными площадями, он никогда не сможет давать какой-то сервис, и за рубежом нет такой модели. А с другими компаниями, которые сейчас успешны, это единственный путь, на котором мы можем конкурировать. Мы считаем, что это наша основная точка приложения усилий, тем более на фоне всего имиджа, который имеет сейчас сеть бытовой техники-электроники в России. Это я описал как затравку, но я думаю, что если какие-то вопросы есть, то могу подискутировать.
Вопрос из зала:
— В «Эльдорадо» ведь есть та же сервисная модель практически, они расширяют гарантию, спокойно оказывают сервис, логистику обеспечивают, то же самое есть на самом деле в MediaMarkt Saturn в очень обрезанном виде
Михаил Кокорич:
— Это же в «Техносиле» есть. Идополнительная гарантия это, безусловно, хороший способ заработать. Рально это особой выгоды потребителю не приносит, мы же честно понимаем, что это такое разводилово. Я думаю у «Эльдорадо» треть EBITDA приносит продажа сервисных дополнительных контрактов.
Остальные сервисы, вот сервис hi-fi, настройки и так далее, он, безусловно, есть, он предлагается во всех магазинах, уровень предложения там разный. Я не верю в кастомизированный сервис, я не верю, что можно каждого научить как быть такими гениальными и талантливыми, как предсказывать, это невозможно. За этим всем должен стоять очень четкий понятный бизнес-процесс, и основное ноу-хау — как бизнес-процесс этого сервиса обеспечить, это самая простая вещь. Пока никому это, в том числе и нам, не удалось. Есть успешные магазины, в которых это превосходно работает. Все зависит от личности директора, от продавцов, от команды, есть магазины, в которых не работает. Даже в рамках одной сети степень дисперсии просто колоссальна. И подвести под этот кастомизированный процесс достаточно четкую процедуру, при которой все это будет работать – не простая задача. Я не говорю, что нам это быстро удастся, но это будет одной из точек приложения усилий. Тем более все мы знаем имидж «Эльдорадо» в целом, не в обиду «Эльдорадо» будет сказано, но она воспринимается как одна из наиболее недружелюбных сетей для потребителя. «Техносила» тоже, впрочем. Понятно, что на этом нельзя делать суждения, но я для интереса прочитал отзывы жалобных книг, безусловно, страшно читать. Очень грустные все эти истории, по ним нельзя делать суждения, а нужно смотреть ситуацию в целом, иначе правильных решений не принять.
