Открытая дискуссия «Практические вопросы применения международных корпоративных стандартов или когда будем играть в Лиге Чемпионов?». Первая серия
Дата записи: 13 .05.2010. Размер: 68,8 Мб. Время: 17мин. 31 сек.
Даниил Сомов, управляющий партнер ИД Retailer: — Я предлагаю сейчас переключиться совсем на другую тему. Это практические вопросы применения международных корпоративных стандартов. Речь идет вот о чем (мы уже второй раз проводим такой круглый стол на эту тему). Здесь эта тема возникла потому, что некоторые республиканские предприниматели обеспокоены возможностью внешних угроз, рейдерские захваты, например, и т.д. У меня вопрос к Игорю Макарову, управляющему партнеру «Бейкер и Макензи»: как защититься от рейдерских захватов?
Игорь Макаров, управляющий партнер «Бейкер и Макензи-Си-Ай-Эс»: — На самом деле понятно, что Игорь (Игорь Чумарин, генеральный директор «Агентства исследования и предотвращения потерь» — ред.) преподнес нам интересную детективную историю, потому что читает журналы с конца, где написано как защититься от рейдерства. На самом деле, с моей точки зрения, это последний аспект, скажем так, результирующий аспект целиком вашей стратегии, ваших подходов в структурировании вашего бизнеса.
Существует несколько расхожих клише, которые, может быть, начинают терять уже свою первозданную сущность, но, тем не менее, я их повторю. Это прозрачность, защищенность и подготовленность вашей структуры и, соответственно, вашей стратегии ведения, роста и выхода из бизнеса. Все это обеспечивает некую защищенность и устойчивость вашего бизнеса. Защищенность в том числе от так называемых внешних угроз. Это могут быть внешние угрозы в виде рейдерсикх захватов и недружественных поглощений, либо конкурентные действия на рынке, либо не конкурентные действия — использование административного ресурса, давления. В общем то, что мы читаем на страницах наших газет и то, с чем наши предприниматели сталкиваются в своей деятельности. Стопроцентных рецептов, я знаю точно, нет.
Каждый из вас занимается своим бизнесом, находит собственные рецепты защиты. Все это вместе в содержании нашей презентации (если кому-то будет интересно, мы целиком пришлем вам презентацию по электронной почте). На слайде нарисованы самые типичные структуры и самые типичные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, готовя бизнес к внешним инвестициям. Мы на этот бизнес смотрим глазами внешнего инвестора.
Рассмотрим номинальных акционеров, оффшорные компании и некие проектные компании в Российской юрисдикции. Кто такие номинальные акционеры? Понятно, что некие доверенные или «как бы доверенные» лица, юридически практически никак не связанные с реальными собственниками. Они действуют на основании каких-то документов, либо просто на доверии. Через них формируются эти оффшорные компании, которые участвуют в каких-то операциях, связанных с обслуживанием российского бизнеса.
Дальше мы переходим к реальным собственникам. Они напрямую могут владеть российскими операционными компаниями, либо наиболее продвинутые и наиболее развитые сети имеют российский холдинг, под которым находятся уже российские операционные компании. И затем уже переходим к вашему партнеру — поставщики, посредники, импортеры. Все это вместе находится в вашей голове, это никак не структурировано, никак не связано в единую систему вертикали. Система владения у вас оторвана от системы управления, и оторвана от источника формирования прибыли.
То есть, если посмотрит на вас некий профессиональный консультант или инвест-банкир, он вам скажет, что процесс принятия решений никак не связан напрямую с процессом формирования финансовых результатов. Соответственно, это дополнительные риски. Сама структура операционного бизнеса тоже не привязана ни коим образом к отчетности компании, не привязана опять же к финансовому результату. Плюс юристы добавят, что наличие непрозрачной системы управления тоже приводит к вопросам дефектной структуры владения и управления. Все это вместе создает определенные предпосылки к неустойчивости и к незащищенности системы. Я это называю на своем сленге «чикагский синдром», когда есть желание запутать следы, создать как можно больше промежуточных компаний и холдингов, запутать систему владений, использовать систему кросс-владений незнакомых и знакомых людей, которые с вами не связаны документально по бизнесу и отстаивать эти структуры.
Все это на самом деле не упрощает вашу жизнь и не делает ваш бизнес наиболее устойчивым и защищенным. Потому что существуют определенные люди, которые знают — кто стоит за конкретным бизнесом, и о физическом воздействии на конкретного человека. Поэтому, говоря о защищенности, мы говорим о том, каким образом можно в правовом поле использовать международные или российские инструменты, позволяющие ликвидировать риск внешнего воздействия на физическое лицо, с тем, чтобы его воля не подавлялась и не направлялась в ненужное русло.
Сергей Жестков, партнер «Бейкер и Макензи-Си-Ай-Эс»: — Я бы добавил к тому, что сказал Игорь. Вот те проблемы, которые на этом слайде нарисованы и те вопросы, с которым сталкивается бизнес. Далеко не всегда это проблема самого структурирования. Как правило, это всегда проблемы роста. То есть, когда все было хорошо, когда бизнес только строился, очень многие связи были естественны. То есть некоторое количество друзей собралось, скинулось, построило какой-то бизнес и начинает расти и расширяться. Все как было, так и осталось, в плане его организации, а бизнес уже другой. Совершенно другой размер, совершенно другие задачи, другой размер активов, может быть, появились какие-то побочные направления, изменяются собственные отношения партнеров.
Когда они были молоды, и все было замечательно, но у кого-то дети, у кого-то второй развод. Вот это вот вся разная динамика накладывает отпечаток. В какой-то момент роста очень многие бизнесы сталкиваются с необходимостью, что надо переосмыслить, что мы сделали, с какими проблемами мы сталкиваемся уже сейчас и какие проблемы будут завтра? Если я захочу продать бизнес, захочу поменять процентное соотношение между акционерами, я хочу привлечь инвестиции, хочу привлечь IPO, если это крупная компания и крупная сеть или что-то другое.
Пожалуй, первый ключевой момент, о чем нужно задуматься, это когда бизнес дорастает до определенной точки, надо остановиться и посмотреть назад, то есть что мы имеем. Является ли эта структура идеальной, исходя из будущих стратегических или тактических задач развития или нет? Как ее нужно улучшить и в каких направлениях нужно двигаться? И часть этого опыта, российского и международного, мы хотели здесь осветить, чтобы дать толчок к размышлению. Цели, которые ставит бизнес, рассматривая варианты реконструкции или реструктуризации своей структуры, условно разделили на две группы — внутренние и внешние. То есть внутренние — это когда бизнес дорос до определенного размера и усложнился до определенной степени, то есть желательно и целесообразно его упорядочить и потом привести в соответствие с тем, что хотели сделать. Надо смотреть, что за активы, где они, оптимально ли они вкладываются, не устарела ли эта схема? Если это в разных странах, разных регионах, то как они соотносятся друг с другом, эффективна ли структура управления?
Реально, если, опять же, бизнес большой, собственников много, большое количество персонала, появились уже разные классы, грубо говоря, внутри компании. То есть там: старший менеджмент, торговый персонал, вспомогательный персонал и др. Появляются разные динамики внутри компании и нужно правильно всем этим управлять. И нужно управлять активами так, чтобы было защищено то, о чем мы начали говорить с самого начала и давало максимально экономический, налоговый или финансовый результат для структуры. Также давало возможность расширяться, менять направление, исходя из каких-то внешних задач и решать ряд других вопросов.
Оптимизация налоговой нагрузки, скажем так, штука достаточно избитая, но не отменяемая. Налоги у нас меняются достаточно часто, подход к интерпретации налогового законодательства меняется еще чаще, то есть за этим, естественно, нужно следить. И нужно корректировать ту структуру, и владение операционной деятельности, которое есть. Конечно, самое простое из всего, с чем сталкиваешься и в регионах и на уровне федеральных некоторых организаций. Да, мы делаем упрощенку и у нас нет проблем. Но на практике это далеко не всегда так, потому что упрощенная система налогообложения позволяет решать текущие задачи, и зачастую это максимально эффективная налоговая структура. Но как любая выгода, скажем так, она несет за собой определенные ограничения, то есть нельзя делать те или иные вещи, которые прописаны в этой системе налогообложения. Нельзя, например, полностью этот бизнес перевести под холдинговую структуру, нельзя превысить объемы выручки оборота, нельзя сделать то, нельзя сделать это. И такие проблемы достаточно часто возникают.
Защита активов конфиденциальна у бенефициара. В принципе, это напрямую связано с тем вопросом, с которого мы начали, то есть защита против рейдерства, против не очень корректного давления конкурентов со стороны третьих лиц. Иногда это административный какой-то ресурс или что-то еще. Иногда люди выстраивают структуру владения своим бизнесом таким образом, что если посмотреть на нее со стороны, выглядит, как, условно говоря, записки сумасшедшего. То есть десятки-сотни компаний, разбросанных по регионам, странам, очень кривое владение, очень много отношений номинального владения, владения через трасты, с заранее подписанными передаточными соглашениями. Структура, которой абсолютно сложно управлять, которая достаточно неэффективна, практически любое такое звено в сфере владения представляет собой слабое звено. И тем, кому кажется, что все это круто, когда у меня все за границей и десять раз перепутано на разных уровнях, на практике, на самом деле, это ровно наоборот.
Поэтому мы достаточно часто сталкиваемся с тем, что какой-то владелец бизнеса хочет добиться максимальной конфиденциальности, он «просовывает» между собой и активом десятки компаний, расположенных иногда в пяти-шести и больше юрисдикциях. Ему кажется, что вот так до него никто не долезет, на практике это совершенно не правильно и не так, потому что человек все равно управляет бизнесом, кто-то из его семьи, или его доверенные люди. Все равно они руководят всем этим бизнесом и они достаточно прозрачны.
Тот факт, что кажется, что если пойти тупо в лоб до нас не дойдут. На самом деле не так. Поэтому одна из основных задач, это, имея тот бизнес, который есть, пойти на определенную прозрачность, но при этом так его выстроить, чтобы никакое рейдерство не позволяло его отобрать, или, во всяком случае, не отобрать его полностью. Чтобы можно было с хорошей степенью уверенности защищаться на всех уровнях.
Ну и последнее, но не последнее по значению. Когда бизнес дорастает до определенного уровня качественной массы, появляются разные уровни сотрудничества, очень усиливается вопрос удержания ключевых людей. Особенно в кризисное и посткризисное время. То есть бизнес, который в особенности связан с оказанием услуг, с продажей товаров в рознице и не только, — это в первую очередь, люди, это методики продаж, это организации продаж, оптимизация закупок, минимизация затрат. Это человеческие мозги. И удержать эти мозги — достаточно серьезная задача. Как это сделать? Структурирование бизнеса позволяет привлечь сюда инструменты, выработанные как в России, так и за границей. Это не просто наличные бонусы какие-то, это могут быть инструменты, дающие в конечном счете, право на участие в управлении, право на участии в распределении прибыли компании, какое-то участие в капитале компании и другого рода инструменты. Мы об этом поговорим ближе к концу нашей презентации.
Ну и наконец, внешние причины, но не для каждого бизнеса это актуально. Но многие до сих пор и перед кризисом, и особенно сейчас активно рассматривают вариант привлечения финансирования. Кто-то это делает в нашей стране, кто-то — за границей, кто-то для этого использует профессиональных, институциональных инвесторов, финансовых инвесторов, стратегов. Кто-то, естественно, таких стало меньше, использует выход капитала на иностранные рынки. IPO, конечно, сократилось, но отнюдь не ушло в запас, а продолжает активно работать.
Структурирование бизнеса таким образом, чтобы планировать определенным образом привлечение инвестиций, привлечение партнера, в том числе российского, но через оптимальную структуру владения и управления, потенциальная возможность продажи бизнеса полностью или по части. Можно это делать, фактически не трогая структуру. Но использование международных инструментов, и мы поговорим об этом дальше, позволит это сделать, во-первых, оптимальным способом, во-вторых, способом, максимально защищающим ваши интересы, который дает достаточно значительную гибкость и дает возможность использовать широкий инструментарий, налоговоэффективным способом и позволяющим решить ряд других проблем. Поэтому внутренние и внешние причины очень часто переплетаются. Но что хотелось бы еще раз подчеркнуть, что тут главное — не увлечься самой реструктуризацией ради самой реструктуризации. Это нонсенс, это могут любить юристы и консультанты, но вы-то должны понимать, что это важно вам самим. То есть, если бизнес дорос, если вы сами доросли и вам нужно это, и вы чувствуете потребность, тогда стоит об этом думать и чем раньше, тем лучше. Если пока, скажем так, не до этого, то лучше не форсировать, лучше просто анализировать потенциальные возможности и не забывать о некоторых принципиальных вещах.
Игорь Макаров: — Тогда нашу презентацию можно положить на полку, только не забыть, где она лежит.
