Открытая дискуссия "Конкурентные преимущества и ноу-хау современных розничных сетей". Четвертая серия
Дата записи: 13.05.10. Размер: 96,3 Мб. Время: 19 мин. 47 сек.
Даниил Сомов, управляющий партнер ИД Retailer: — Радик, вам слово. Чемпион России X5 Retail Group.
Радик Ибрагимов, директор филиала "Приволжский" X5 Retail Group N.V.: — Нужно разделить понятия – лояльность покупателя, которая достигается за счет ассортимента, уровня обслуживания, очередей на кассах, и программа лояльности, которая объединяет дисконтные карты и так далее. Наша компания с этого года начала программу лояльности “Волшебная карта “Карусели”. То есть мы предоставляем не скидки на товары, а накопительную систему. При покупке на определенную сумму на карту начисляются баллы, которые, в зависимости от суммы, в течение трех месяцев удваиваются, если сумма покупок достигнет 30 000 руб. Эти баллы потом можно использовать при расчете за товары.
Мы считаем, что эта программа более действенна. Подсказали, что слово лояльность в переводе – это не любовь, а верность. Поэтому надеемся, что с такой программой наших верных покупателей мы привяжем к себе, и они будут к нам более лояльны. Общеизвестно, что затраты на привлечение новых покупателей намного больше, чем на удержание своих.
Мы понимаем, что не все покупатели равноценны, и что каждая группа для нас ценна по-своему. Нужно понимать, в каждую группу мы будем вкладывать определенную сумму денег. Естественно, с этих карт мы будем получать информацию, какая группа покупателей покупает какую группу товаров. Анализируются транзакции, и я думаю, мы будем иметь преимущество перед конкурентами. Здесь будут видны все проблемы, слабые места, и мы будем двигаться вперед по пути улучшения сервиса и покорения потребителя. Эта база даст нам возможность по отношению к каждой категории покупателей по-разному проводить акции.
Даниил Сомов: — Бонусная система – это начинающийся опыт для российского ритейла, последняя тенденция. По теме лояльности много всего высказали. Давайте поговорим про то, что тоже волнует республиканские сети – это потери. Какая специфика потерь преобладает в республике? В прошлом году я прилетел в Казахстан. У них следующая проблема с потерями – фура не доезжает до магазина. А у вас? Игорь, начни. У тебя же есть ученики из Башкортостана?
Игорь Чумарин, генеральный директор "Агентство исследования и предотвращения потерь": — Те, кто приезжал в Петербург из Башкортостана, специфику не указывали. Хотя она существует: за 10 лет работы нашего агентства, выявлена и региональная специфика, и местная, и национальная. Возможно, она есть, но я о ней не знаю. Возможно, кто-то из присутствующих руководителей сетей расскажет о том, какие особенности по воровству и здесь. Будем называть вещи своими именами.
Ключевая обозначенная тема — “Держи вора. Методы и способы сокращения потерь”. О методах и способах можно говорить бесконечно. Я готов поучаствовать в обсуждениях. А что касается первых двух слов — “Держи вора” — это неверный посыл. Потому что держать кого-то уже поздно, уже все сделано. Нужно многое было сделать до того, как человек смог украсть. Поэтому посыл “Держи вора” может быть отнесен к покупателям, которые, по нашей статистике, наносят потерь максимум 20-30 %, а остальное – персонал. И здесь данный посыл бесполезен, потому что потери нанесены. А вот что делать до этого? Это бесконечный разговор, учитывая, что учебный курс у нас пятидневный, если у меня 5 минут, то я не знаю, о чем говорить.
Даниил Сомов: — Я понимаю, поэтому я и призываю. Сколько вы денег теряете, коллеги?
Михаил Першин, руководитель отраслевой экспертизы по розничной торговле САП СНГ: — Поделюсь своим покупательским опытом. Я вчера приехал в Уфу и сразу же обошел все магазины, в какие смог дойти. Был интересный опыт в “Монетке” — на зубной пасте дорогостоящие метки безопасности. Паста стоит 30 руб., кто-то налепил на нее метку, и потом ее на кассе снимают. Чем это вызвано?
Даниил Сомов: — Вчера мы были в “Матрице”. Я не заметил никаких специальных ухищрений. Наверное, не воруют. Все открытое, открытые выкладки.
Сергей Городецкий, заместитель генерального директора по технологии торгового процесса сети "Матрица": — Воруют, как у всех. И в “Ярмарке” воруют, и в “Пятерочке”, и у нас. Главное, чтобы это не превращалось в снежный ком. Если воровство в пределах какой-то цифры, то это, наверное, нормально. Каждый магазин борется по-своему. Не думаю, что кто-то решил эту проблему. Кто ворует, фуры не доезжают, приемщики воруют, продавцы съедают или покупатели? Есть общепринятая статистика. Считается, что больше половины, как минимум, воруют не покупатели, а работники. Это просто общая статистика. Как на самом деле все происходит, никто не знает, потому что это как айсберг — 10 % наверху, 90 – снизу. 10 % понятны, тут покупателя поймали, тут оператора. А 90 % — непонятно, кто украл. Мне так кажется. Если у кого-то есть реальная статистика, я удивлюсь.
Рамзи Габдуллин, генеральный директор розничной сети "Ярмарка": — Я не соглашусь с Сергеем Городецким. К недостаче мы относимся очень серьезно.
Сергей Городецкий: — Мы тоже серьезно относимся. Я просто констатировал факты.
Рамзи Габдуллин: — Видимо, вы тогда что-то скрываете, если говорите, что не представляете, какая у вас недостача. Мы нашу недостачу знаем. Один из методов – работа с персоналом. Очень серьезное внимание нужно уделять работе персонала. Мы считаем, что более 70 % недостачи происходит по вине персонала. Поэтому ежедневное обучение персонала – это один из моментов ежедневной ревизии тех товарных групп, которые производят недостачу, и работа с этими товарными группами. Обращать внимание нужно. Если фура не доезжает, товар должен обязательно дойти до торговой точки. И не только дойти, но дойти до покупателя и пройти через кассу. Весь путь прохождения товара нужно ежедневно прослеживать, чтобы были наименьшие недостачи. Мы взяли опыт “Пятерочки”, “Патэрсона” и очень серьезно научились работать по недостачам.
Первое время у нас были огромные недостачи. В 2005 г. они составляли более 20 млн. руб. в год. Потом мы начали обращать внимание на работу с персоналом. Мы учим персонал. Это ключевое звено. Персонал должен работать с персоналом и этой недостачей.
Сергей Городецкий: — Рамзи меня не правильно понял. Конечно, мы знаем недостачу, мы считаем ее. Показатели, которых мы добились в этой области, многих просто поражают. Это менее 0,5 %. Я про другое хотел сказать. Мы не знаем путей исчезновения товара до конца, в процентах мы разложить не можем: сколько ворует персонал, сколько покупатели, сколько не доходит, сколько на приемке и так далее. Но мы отслеживаем все. Начиная от фуры в дороге, дальше – отслеживание приемки, камеры стоят, где нужно. Поэтому процесс под контролем.
Даниил Сомов: — Игорь, а есть средний показатель?
Игорь Чумарин: — Сергей предварил мой вопрос по статистике потерь. Я задавать его не буду. Полчаса в магазине, и для многих из здесь присутствующих будет понятно, какое распределение потерь. Когда говорят о достижениях, то я всегда спрашиваю, сколько это стоило. Мне как консультанту, хотелось бы знать, какие потери, сколько процентов от оборота, потому что для меня это показатель. Можно потратить два процента от оборота на предотвращение потерь, добиться 0,5 %, и это будет неправильно.
Я всем хочу пожелать хороших показателей, чтобы сумма затрат и потерь не превышала 1,5 % в идеале. Поэтому вопрос не всегда стоит, сколько потерь, но и сколько затрат. Я не спрашиваю в каких ценах – розничных или закупочных. Цифры – дело лукавое. Но если сеть считает для себя приемлемой какую-то цифру и она к ней стремится, то может быть и 1 %, если мы нисколько не тратим на безопасность. Что касается средних цифр, то это как средняя температура по больнице – около 0,6-0,9 % от оборота. Это хороший показатель. Для продуктового ритейла – это было бы хорошо. Сюда включаем недостачу и брак, и все, что попадает в категорию потерь. Бывают и 2, и 3, и 4 %, есть и 0,3 %, но в среднем – около 0,6-0,9 %. Можно было бы указать эту цифру в России. По крайней мере, по той информации, которая у меня есть, по многим сетям.
Я проведу мостик между лояльностью и потерями. Хочется сказать коллегам, что можно много спорить о лояльности покупателей, но все знают, что бессмысленно спорить по поводу влияния лояльности сотрудников на потери. Чем выше лояльность сотрудника, а это неоспоримый факт, тем ниже потери. В этой области многим предстоит сделать многое.
Что будет полезно всем ритейлерам города, региона, республики, это то, что есть во многих местах, что организуют обычно бизнесмены, и что тоже связано с лояльностью сотрудников. Это информационные ресурсы или базы данных, и это сотрудники и бывшие сотрудники, которые были уличены в нанесении ущерба.
Даниил Сомов: — Есть такая база?
Игорь Чумарин: — Не знаю есть ли в Уфе. Давайте спросим у коллег.
Даниил Сомов: — Это вопрос ротации линейного персонала.
Игорь Чумарин: — В Петербурге уже много лет есть и “Карусель”, и “О’Кей”, и “Пятерочка” ведут эту базу. Это как один из способов обмена информацией между сетями. Одна из целей этой дискуссии — наладить информационные потоки между местными сетями.
Даниил Сомов: — В Республике Башкортостан есть Башкирская торговая ассоциация, можете взять на вооружение создание базы плохих людей.
Сергей Горьков, руководитель отдела автоматизации продовольственной розницы "1С-Рарус": — Скажу несколько слов. Говорили о лояльности. Я отмечу момент, который очень понравился. Слово “лояльность” прозвучало с двух точек зрения: лояльность покупателя к сети и лояльность сети к покупателю. Две разные точки зрения, тем не менее, приятно, что они были озвучены за этим столом. Резюмируя все сказанное, можно сказать, что есть ряд технологий, которые обеспечивают лояльность покупателя – бонусные, скидочные системы, а есть ряд технологий, которые помогают сети стать лояльной по отношению к покупателю. Эти технологии делают сеть удобной, приятной, заставляют покупателя вернуться еще и еще раз в нее.
Перейду к теме воровства. Говорили, как в Казахстане фуры не доезжают до дебаркадера или доезжают полупустыми. Интересный момент, звучала также фраза о том, что вора держать поздно, нужны превентивные методы. Хочется проиллюстрировать оба аспекта. В Казахстане живой интерес вызвала тема электронного документооборота как раз в разрезе борьбы с воровством. Это возможность передавать между поставщиками и сетью первичные документы, товарные накладные и так далее, не только в бумажном виде, когда документ можно порвать, подделать, но и в электронном. Цель этой технологии – минимизация издержек, связанных с документооборотом, то есть экономия. Интересный аспект применения этой технологии – снижение потерь за счет того, что сотрудники занимаются закупкой, поставкой товара. Они понимают, что кроме бумаги их контролируют с двух сторон: со стороны поставщика и со стороны сети. Все, что они делают с бумагой, остается в системе. Вот такой интересный эффект получился от технологий электронного документооборота EDI. Спасибо.
Даниил Сомов: — Кто-нибудь слышал аббревиатуру EDI? Это мировая практика.
Сергей Горьков: — В самой аббревиатуре нет ничего военного. Результат технологии – это передача документов в электронном виде. Понятно, что существует ряд проблем, которые не позволяют просто так это делать. Например, рассинхронизация номенклатуры у поставщика и сети. Это поставка одной и той же номенклатуры разными поставщиками и по-разному идентифицируемый разными дистрибьюторами один и тот же товар. Есть ряд организационных моментов, которые не позволяют просто так внедрять электронный документооборот. EDI – мировая практика, попытка стандартизовать идентификацию товаров и формат передачи первичной документации в электронном виде. Наличие этого стандарта позволяет делать системы, которые обеспечивают эту передачу и синхронизацию.
Открытая дискуссия "Конкурентные преимущества и ноу-хау современных розничных сетей". Первая серия
Открытая дискуссия "Конкурентные преимущества и ноу-хау современных розничных сетей". Вторая серия
Открытая дискуссия "Конкурентные преимущества и ноу-хау современных розничных сетей". Третья серия
Открытая дискуссия "Конкурентные преимущества и ноу-хау современных розничных сетей". Шестая серия
