Круглый стол «Практические вопросы применения международных корпоративных стандартов в ритейле или когда будем играть в Лиге Чемпионов». Пятая серия
Дата записи: 12 февраля 2010 г. Размер: 80,9 Мб. Время: 23 мин. 33 сек.
Владимир Слепов, генеральный директор сети магазинов «Коралл»: — Необходимо вернуться к тому, что говорил Феликс по поводу таможни и внести дополнения. Да, с одной стороны у нас граница на замке, не пускать и все такое, но с другой стороны — нечеткость законодательства и несоответствие здравому смыслу. Оно позволяет каждому по половине метра себе купить.
Я приведу пример из близкой мне области — посуда. Санитарные нормы на посуду по отдельным параметрам в сто раз жестче, чем в США. Ни один зарубежный или российский производитель не может их выполнить. Более того, оборудования, которое позволяет делать эти анализы, до 2008 года в России вообще не было. Определялось это на глаз и с согласия того или иного выпускающего человека. Например, поменялся санитарный врач, контейнеры с посудой на границе стояли ровно месяц. Потом, видимо, потоки перераспределились — контейнеры пошли, хотя ничего не изменилось. Посуда в контейнерах не стала соответствовать российским санитарным стандартам. Таких примеров можно массу приводить.
Здесь вопрос той нормативной базы, на которую мы ссылаемся. Это наличие всех санитарных сертификатов, которые нужно получать. Нормативные базы 1970-х гг., где о химическиопасных веществах ничего нет и так далее. Нонсенс.
Феликс Стетой, экс-операционный директор холдинга «Пикчер Инт.» (сеть универмагов «Евродом» и дистребьютерская компаним «Макси-Стайл»): — Я хочу дать пример из европейской практики. Может быть наши коллеги-консультанты эту мысль разовьют. Бизнес, его прозрачность и все остальное.
В России есть такие хорошие интернет-ресурсы «Продай бизнес» или «Готовый бизнес», где люди пытаются продать друг другу бизнес. Я тоже в этом участвовал, когда продавал один из своих бизнесов. И я решил посмотреть, что за границей происходит, и очень глубоко втянулся в вопрос продажи бизнеса в Германии. Как оказалось, в Германии существует целая культура понимания людей. К 70-ти годам, или к 65-ти, если твой закрытый семейный бизнес средних и малых размеров твоим наследникам не нужен, то в этом случае он нормально выставляется на продажу. Никто об этом даже не переживает. В Германии одновременно в продаже 6 000 ресторанов, 5 000 гостиниц, вот таких маленьких бизнесов тьма. У них совершенно другое к этому отношение. Поэтому когда мы говорим про прозрачность даже маленького бизнеса, то в Германии покупка бизнеса занимает 2-3 недели, потому что он изначально сделан правильно и к нему правильно относятся владельцы, что он может быть нормально продан. Это не значит, что «я родил, и вы у меня забираете ребенка».
Я очень надеюсь, что господа из Baker & McKenzie и другие коллеги-консультанты своей просветительской работой о том, что все должно строиться правильно для среднего и малого бизнеса смогут научить людей строить любой бизнес с потенциальной целью — продать. Я говорю сейчас не о холдингах. Холдинг — это 100 млн. и больше. Мы знаем, что колоссальное количество бизнесов, которые работают — это до 50 млн.
Есть гениальная статистика, что наследники очень часто не пользуются трудами тех, кто создал бизнес. В Германии больше 80% наследников отказываются продолжать бизнес. Это считается нормальным, и никто не видит в этом проблемы. Историю с Пэрис Хилтон уже знает весь мир. Мы говорим о передаче управления бизнесом, разделении инвестиций и так далее. У нас моментально не готовы передавать и делить бизнес. Недавно я участвовал в европейском финансировании. Европейцы увидели, что в компании малое количество акционеров и отказались от финансирования, так как это для них риск. Топ-менеджмент не введен в идеологию распределения прибыли.
В России не готовы еще правильно подходить к продаже, не говоря уже об управлении компанией, и о понимании, что такое прибыль и кому она должна доставаться. Да, львиная доля должна доставаться владельцам, но если менеджмент не будет в это втянут, тогда вы не получите передачи полномочий и чего-то еще. Никогда.
В журнале Retailer magazine есть статья про ALDI. Я читаю просто по-другому или у меня уже мозг такой воспаленный. Посмотрите, пожалуйста, его работы. Он работал 15 лет в одном месте, 10 лет в другом. В европейском бизнесе он очень устойчиво замотивирован на долгое продолжение отношений. Там очень не любят людей, которые работают по 2-3 года.
Что в России. В России то же самое говорят консультанты по развитию персонала. Если три года человек не менял работу, то он не развивается. И они правы, потому, что темп сейчас в России колоссальный. Я всегда говорю одну и ту же фразу, когда собирается группа владельцев. Говорю, ребята вы понимаете, что мы владельцы самые обездоленные, самые нищие, потому что мы в своих компаниях завязли, мы не развиваемся. Мы не имеем возможность взять пойти и наняться на работу в другое место. В итоге, у меня есть группа таких как я ненормальных товарищей, которая ходит по найму на работу в другие компании. Кто-то из них купил себе паспорт на другую фамилию и ходит реально.
У меня есть знакомый, очень богатый человек, владелец ресторанного холдинга, не буду называть город, потому что все четко читается. Он проработал в «Макдональдсе», в «Иль Патио», сейчас работает в каком-то итальянском ресторане, где шеф-повар итальянец. Он мог купить это все вместе взятое, ну кроме «Макдональдса», это понятно. Но он ходит и учит их, говорит «я дурею от своего менеджмента».
Очень тяжелый вопрос мы пытаемся затронуть. Я опять же специально ушел от темы холдингов. Мы говорим про управляемость и прозрачность бизнеса. Есть сейчас разрыв между жизненными ценностями владельцев, особенно старых владельцев и новых топ-менеджментов. Он широко разбивается. И, к сожалению, в Европе был то же процесс, все помнят начало века. Там тоже, владельцы — это была такая каста, все остальные были чернорабочие. Сейчас это примерно одна и та же группа людей. Сейчас топ-менеджер в Европе работает за хорошие деньги, и он, как правило, работает еще на бирже. Они сейчас все предприниматели-владельцы.
Посмотрите на Америку. У них самое большое количество частных инвесторов. Кто такой инвестор? Это владелец, пусть чуть-чуть. У них другие мозги. В России средний класс, даже топ-менеджмент, оторван о понимания владения. Поэтому огромное различие даже на ваших совещаниях, когда вы требуете чего-то, а вас не понимают.
Комментарий: — Два поколения, Феликс, и все будет также.
Феликс Стетой: — Давайте рожать!
Игорь Макаров, партнер «Бейкер и Макензи — Си-Ай-Эс»: — До среднестатистического 65-тилетнего у вас у всех, я вижу, есть время и сменить менталитет, и подготовиться к плавной продаже, и родить, и воспитать наследника. Вариантность у нас у всех достаточная и горизонт времени достаточный.
Завершая дискуссию о холдингах и переходя к следующей, хотел в завершении пару слов сказать, что в первую очередь мы говорим о грешной нашей земле, о нашем операционном бизнесе потому, что мы в нем варимся, зарабатываем свои деньги. Холдинг — это некая вещь, которая должна быть дистанцирована от этих операционных вещей и их нельзя смешивать. Холдинг — это святое. Это вы, ваши акционеры или замотивированные специальной программой топ-менеджмент, ключевой персонал. Операционная деятельность под холдингом управляется несколько иначе. Если позволит время для дискуссии, мы можем вернуться к этому вопросу.
Последний момент, который не нужно забывать, когда мы говорим в какой юрисдикции создавать холдинг. Понятно желание провести совет директоров в хорошей климатической зоне, а не только в Сочи, хотя нас административный ресурс туда активно толкает. Это все-таки часовые пояса. С точки зрения именно операционного бизнеса: банковский день, расчеты. Если есть международные расчеты и банковские счета за рубежом, то необходимо иметь ввиду, что желательно операции со счетами проводить в пределах одного банковского дня. Поэтому часовые пояса, временная разница тоже имеют принципиальное значение. В силу этого, например, Кипр самый естественный выбор, потому что разница во времени минус два часа.
Следующий слайд просто для затравки — распределение прибыли. Если мы все-таки с операционного бизнеса прибыль получили. Вот он этот священный момент: распределить получить, подоить — все это происходит юридически-налоговой формалистики. Расскажи, пожалуйста.
Сергей Жестков, партнер «Бейкер и Макензи — Си-Ай-Эс»: — Конечно, с чем чаще всего приходится сталкиваться. Это когда приходит консультант к бизнесмену и говорит: «вот мы можем построить схему, она улучшит защиту ваших активов и так далее», «так вы можете по-разному распределять вашу прибыль». Как правило, бизнесмен говорит, что «знаете прибыль я себе в карман распределяю какими-то своими способами, я уже знаю как я получаю деньги из структуры и вы мне в данном случае не нужны». Это один из вариантов. Иногда человек все таки готов услышать какие-то опции, которые ему предложат. Получает ли он зарплату в одной из своих компаний или там у него какая-то хитрая схема с консультированием этой компании. Но когда начинаешь говорить, что у вас будет холдинговая компания, вы будете получать дивиденды… Как правило люди очень нервно реагируют на слово «дивиденды». Говорят, да какие дивиденды, бизнесу идут все деньги, а как я заработаю — это не ваше дело. С таким приходится часто сталкиваться, поэтому я бы особенно не акцентировал внимание на правильном, с точки зрения западной культуры, механизме вывода прибыли наверх вплоть до холдинговой компании и распределения дивидендов.
По нашему опыту до этого доходят не часто. Обычно злободневность этого механизма происходит тогда, когда бизнес действительно продается, когда деньги действительно получаются на уровне холдинга, и они должны быть распределены в карман конкретному человеку или в его личный корпоративный кошелек, или персональный холдинговый механизм.
Сергей говорил о персональном холдинговом механизме, мы на нем остановимся. То есть, как правило, речь о распределении, в таком европейски-правильном значении этого слова, дивидендов заходила речь достаточно поздно. Любой бизнесмен наверняка знает, как он зарабатывает из своего бизнеса. И большинство из вас, я думаю, убеждены, что консультант вам ничего нового не скажет. Поэтому я бы остановился только на том моменте, когда действительно либо бизнес продается, либо приходит инвестор. Что означает — частично бизнес тоже продается. Появляются в компании деньги инвестиционного характера, необязательно для финансирования текущей деятельности, и вот их надо получить. Самый простой способ, действительно из холдинговой компании распределить себе дивиденды, заплатить налоги,. Вы знаете в России налоги не большие, не смотря на то, что у нас страна весьма специфическая. Налог на дивиденды у нас всего 9% — ниже, чем налог на зарплату и вроде бы все замечательно. Если это деньги инвестиционные, если для того, чтобы распределять дивиденды нам не нужно платить российские налоги, то все это достаточно удобно. Чем здесь в этом конкретном случае помогает иностранный холдинговый механизм.
Собственно говоря, того же самого можно, наверное, добиться и с российским холдингом. И на самом деле под многим, что говорил Феликс, готов подписаться. В частности под тем, что если у вас бизнес сугубо российский, вам не нужен иностранный холдинг. Это наворот, который в ближайшее время не сработает и часто бывает, что бизнесмены все равно это делают хотя бы потому, что сосед имеет иностранный холдинг на Кипре с трастом на Британских Виргинских островах. А у меня нет, как так. У нас тоже бывает, нам такие клиенты периодически попадаются. Вот тогда только распределение имеет смысл, когда деньги инвестиционные. Чем хорош иностранный холдинг. Вы спокойно можете воспринимать его как свой кошелек, который находится в другой стране, в нормальной стране, где эти деньги защищены. И вы можете так обеспечить возможность держать эти деньги, чтобы и своим наследникам передать в прозрачной манере, в которой это будет защищено и реинвестировать куда-то еще. Необязательно в России, кстати. Хотя можно и в России. Может любой другой бизнес за границей, вот его лучше структурировать через иностранную компанию. И как вы знаете, у нас достаточно специфическое налоговое законодательство, во многом оно очень сложное. В том, что касается налогообложения физических лиц, оно у нас чертовски простое. И пока этим надо пользоваться, потому что в Европе или в Штатах эта простота была 100 или 150 лет назад. Сейчас все гораздо сложнее.
У нас все пока достаточно просто. И вот если есть такая иностранная компания-карман, в которой лежат ваши деньги, в том числе инвестиционного плана, вот как был пример, вы вышли из бизнеса, вам туда заплатили — вы их реинвестируете. Пока они в этой компании, вы налогов даже не платите. И все это абсолютно прозрачно, естественно, законно и легально. Почему этим не пользоваться? Можно и нужно пользоваться. Персональный холдинговый механизм, мы об этом поговорим еще, но можем и сейчас сразу перейти.
Приведу один единственный простой пример почему это здорово. У нас был случай с конкретным клиентом. У него операционная компания, оперирующая в том смысле, в котором вы говорили Феликсу. Вы за ней не следите — она не работает. Стоит вам уйти в сторону, если вы ее грамотно не структурировали с нормальным заинтересованным менеджментом, она легко развалится. Вот у него была именно такая структура. Он собирался из нее выходить. И нужно было обеспечить максимально быстрый и плавный переход к нужным наследникам. Если из этой структуры выходить через наследственное российское законодательство, то все достаточно прозрачно, есть инструмент завещания, можно это сделать, назначить душеприказчика, чтобы следил за нотариусом, чтобы все было сделано правильно.
Но что происходит. Когда кто-то не дай бог уходит в другой мир, открывается завещание, открывается наследственное дело — шесть месяцев неопределенности. Шесть месяцев при вступлении в права, неизвестно, кто владелец, любой может придти и заявить свои требования и оспорить права наследника. Появится какой-нибудь непонятный дальний родственник или биологический ребенок другой какой-то. Шесть месяцев непонятного статуса.
Если человек перед тем как уйти в мир иной об этом подумал и построил какой-то личный механизм. Например, траст создал, где назначил бенефицаров, как он сам хочет. Например, старший сын получает то-то, младшая дочь другое, жена третье, запасная жена — четвертое, и так далее. То есть именно как человек захотел, а не как законодательство тебе предписывает. И тогда, если кто-то, не дай Бог, умер завтра-послезавтра, бизнес как работал, так и работает. Но просто изменился состав тех, кто получает доходы. Все остальное не изменилось, не нужно ничего делать. Не нужно открывать эти шесть месяцев и ждать чего-то. Нет этого периода неопределенности. Вот простейший пример, как это работает. Для большинства из вас это кажется абсолютно отдаленной перспективой, но это не так. Ведь и кирпичи падают периодически, и все остальное происходит. Это пример, почему это удобно. То же налогообложение, пока оно у нас очень простое, достаточно иметь такой механизм, который полностью разрывает движение между доходом и вами. Пока вы получаете деньги в компанию, которая вам принадлежит или в траст, в котором вы основной бенефициар — это не мои деньги, я не плачу налоги, но я все равно это контролирую. То есть пока эта связка работает, а в ближайшее время она будет работать — это хороший инструмент.
Отвечая на вопрос, Сергей, который вы задавали некоторое время назад, как у нас развивается законодательство, про аффелированность иностранных оффшоров и прочее. У нас началось достаточно давно уже лет пять назад, такое вялотекущее движение к некоей прозрачности и попытке проследить связь между человеком, под которым стоит бизнес, и теми компаниями, которые он контролирует, но которые ему не принадлежат. Тенденция абсолютно мировая, то есть наши в этом плане просто очень сильно отстают и пытаются многие вопросы решать административными путями.
У нас в налоговом кодексе, возможно вы знаете, есть не мало интересных инструментов, которым может пользоваться налоговый орган, для того, чтобы облагать налогом фактическое обстоятельство вещей. То есть ели человек что-то контролирует или транзакция преследует какую-то конкретную цель, уже сейчас в кодексе есть инструмент, чтобы этим пользоваться. Налоговая предпочитает действовать более лобовым путем. Зачем париться на тему доказывания аффелированности, если можно просто снять весь НДС, или сделать что-то еще. Но тенденция такова, что сейчас у нас простое правило: если есть какая-то компания, которая тебе принадлежит и ты ее контролируешь, но с которой ты юридически разорван, сделать ничего нельзя. Сейчас в закон пытаются внести изменения, есть такие поправки, Минфин над ними работает, по которым, если есть прямая связь между физическим лицом и иностранной компанией или между российским бизнесом и иностранной компанией, куда платится какой-то доход, будут попытки аннулировать или снижать льготы, которые существуют по двухсторонним соглашениям, либо будут пытаться вместить такой доход напрямую физическому лицу. Такая попытка есть, пока это выглядит достаточно беспомощно и в законодательстве это не выглядит очень серьезно, но это идет.
Феликс Стетой: — Сергей, примерно ваши слова с ходу. Один человек купил акции западного предприятия, в котором работает как дистрибьютор. Соответственно приходит товар на таможню, он по низкой цене, потому что дистрибьютор — «первые руки» и так далее. Таможенники начинаю проверять цену и всплывает информация, не знаю как, что у него какие-то 1,5-2% акций этого предприятия. Как вы думаете, что пошло дальше?
А дальше пошло то, что сказал Сергей. Вот это вот обсуждение. И таможенники сказали нет, у тебя низкие цены… по рискам… Не ниже рисков — все бесполезно, суд проиграл. В суде было доказано, что это сговор. Поэтому то, что говорит сейчас Сергей, это надо хорошо подумать о том, стоит ли вообще играть с акциями чего-либо. И опять же, если вы управленец, если у вас будут акции вашего предприятия, хоть ноль-ноль-ноль чего-то там, и если вы захотите чего-то сделать, то это будет прямая связь, чуть ли уже не сговор по УК. То есть эти все вещи у нас точно муссируются. Хорошо, что Сергей начал этот разговор. То есть у нас государство, которое ненавидит бизнес. Это надо понимать. Поэтому, если где-то трактуется, что если ты менеджер и владеешь частью акций предприятия — это хорошо, ты думаешь о прибыли, то у нас это скажут по-другому. Это либо начало рейдерского захвата, либо уже пошел какой-то сговор, т.е. тебя втянули в этот преступный сговор.
Я вот про налоговую не знал, про таможню знал.
Первая серия круглого стола «Практические вопросы применения международных корпоративных стандартов в ритейле или когда будем играть в Лиге Чемпионов»
Вторая серия круглого стола «Практические вопросы применения международных корпоративных стандартов в ритейле или когда будем играть в Лиге Чемпионов»
Третья серия круглого стола «Практические вопросы применения международных корпоративных стандартов в ритейле или когда будем играть в Лиге Чемпионов»
Четвертая серия круглого стола «Практические вопросы применения международных корпоративных стандартов в ритейле или когда будем играть в Лиге Чемпионов»
Шестая серия круглого стола «Практические вопросы применения международных корпоративных стандартов в ритейле или когда будем играть в Лиге Чемпионов»
