Круглый стол «Практические вопросы применения международных корпоративных стандартов в ритейле или когда будем играть в Лиге Чемпионов». Третья серия
Дата записи: 12 февраля 2010 г. Размер: 61,3 Мб. Время: 17 мин. 48 сек.
Владимир Слепов, генеральный директор сети магазинов «Коралл»: — Я выскажу крамольную мысль, которая будет отличаться от предыдущих выступлений. Тут шла речь о защите бизнеса, о том, что реструктуризация – это рецепт. Сами знаете, что государство у нас не очень правовое, поэтому уровень защиты до того момента, когда вы наступили кому-нибудь на любимую мозоль или когда ваш бизнес кому-то понадобился, — это прозрачность. Но есть масса примеров, когда абсолютно прозрачный рентабельный бизнес переходил к другим собственникам.
Георгий Николайчик, председатель совета директоров ТГ «Буду Мамой»: — Не соглашусь с Владимиром. «Буду мамой» — не первый наш бизнес. Первую компанию мы создали в 1987 г., это был пятый по счету ленинградский кооператив. Он существует до сих пор, в другой форме собственно. То есть опыт создания бизнеса есть. За это время было официально создано и закрыто много компаний. В начале 1990-х гг. мы даже занимались бизнесом по созданию и закрытию компаний. Поэтому такой опыт у нас тоже есть, и я не могу согласиться с Владимиром. Одну компанию можно просто толкнуть, и она упадет. К вам завтра придет, кто угодно, а у вас столько скелетов в шкафу, что их даже вытаскивать не нужно. И тогда компания либо рушится, либо вы делаете, что вам говорят.
Другой вопрос. Если к вам приходят и пытаются прессовать фактически или через кого-то, а ваша компания максимально прозрачна и скелетов в шкафу нет или они крепко туда замурованы, то это сделать очень сложно. И говорить о том, что есть прозрачные компании, но они перестали существовать, равносильно тому, что говорить любому человеку идущему по улице, о кирпиче, который, на него может упасть. Но мы живем в такой стране. За нас ее выбрали наши родители, но живем-то мы в ней сами, поэтому приходится мириться. Вы говорите, что вы нацелены на оптимальное получение прибыли. Мы все зарабатываем деньги, но, на мой взгляд, надо соизмерять цену заработанных денег, которые у тебя вместе с потрохами может вырвать любой прохожий, и нормальные деньги.
Владимир Слепов: — Георгий, вы мне не возражайте. Мы говорим об одном и том же. Первый наш кооператив был создан в 1988 г., так что история есть. Наша компания легальная и абсолютно прозрачная. Я могу это подтвердить. Кроме всего прочего, мы импортеры посуды, и по итогам 2009 г. вышли на первое место в России по импорту посуды, хотя сами знаем, что это не так. Мы в конце первой пятерки. Конечно, компания должна быть прозрачной, должна платить налоги. Я могу привести пару конкретных примеров. Замечательная компания “Рыбинские моторы” разрабатывала двигатели Super G для самолетов. В 2008 г. им предложили продаться “Ростехнологиям”. Вот я и говорю, бывают такие исключения из правил, если вы кому-то понравились или не понравились.
Игорь Кузнец, налоговый эксперт, компания «Бейкер и Макензи — Си-Ай-Эс»: — Коллеги, позвольте небольшой комментарий. Владимир прав. Мы периодически разговариваем с собственниками бизнеса, и когда пытаешься им объяснить структуру, предлагаешь сделать так или так, они всегда слушают, улыбаются и в конце говорят: “Вы говорили нам о защите активов, того, сего, но если к нам завтра придут и скажут отдать, мы ничего не сможем сделать”. На что у меня всегда есть возражение: «Да, наверное, вы ничего не сможете сделать, но вопрос, что будет стоит отнять у вас то, что у вас есть». Одно дело, когда у вас могут вырвать и убежать, ничего вам за это не дав и не имея с вами никаких проблем, другое – когда с вами станет легче договориться, чем просто отобрать бесплатно. Собственно, цель любой реструктуризации – это повысить сопротивляемость бизнеса до такого состояния, чтобы купить и договориться с вами было бы проще, чем отнять. И здесь ставку делать нужно не на номинальных участников, не на закрытость бизнеса и прятанье его под стол или в шкаф, а на максимальную прозрачность и легальность, потому что только в этом есть сила и рычаги, с помощью которых можно защититься до того уровня, когда купить проще, чем отнять. И цена вопроса тоже повышается. Потому что если “Ростехнологиям” придется задействовать определенный ресурс на одной чаше весов, а на другой будет $50-100 млн., они могут все взвесить и отвязаться.
Сергей Саркисов, вице-президент и совладелец корпорации «Эконика»: — Которых у них все меньше.
Игорь Кузнец: — Тогда они, наверное, еще были. Просто нужно понимать, что смысл в том, чтобы разработать такую систему.
Владимир Слепов: — Я согласен.
Иван Балезин, управляющий партнер IBRG Capital: — Я хотел бы дать комментарий с точки зрения финансовых консультантов, которые плотно работают с ритейлом и помогают собственникам компаний привлекать капитал. Наша отрасль принципиально отличается от других, тех же “Рыбинских моторов”, отличается меньшей политизированностью. Почему? Здесь почти нет капиталов, созданных на основе административного ресурса. Бизнес делается на кончиках пальцев. Розничная торговля предполагает постоянные изменения, высокую конкуренцию и, отобрав бизнес у вас сегодня с помощью административного ресурса, этот бизнес может полностью потерять за пару лет свою стоимость, если им неправильно управлять. То есть это не тот пирог, который интересно делить чиновникам. Это принципиальное отличие.
Феликс Стетой, экс-операционный директор холдинга «Пикчер Инт.» (сеть «Евродом», компания «Макси Стайл»): — Коллеги, можно вас призвать вернуться на землю. Мне очень нравится, что мы обсуждаем с вами Луну и Марс, но думаю, что здесь находятся не только менеджеры, но и собственники. Сергей сказал очень правильную фразу, которую, мне удивительно, никто не развернул и не подчеркнул. Мы тоже прошли такую же реструктуризацию, как и он. Я руководил одной из больших розничных компаний, сокращал больше 100 юрлиц, а больше ста ЧП, ИП и ПБОЮЛ собирал в два ООО.
Реструктуризация нужна не для того, чтобы спрятать концы, о чем сейчас тут много говорится, она нужна операционному бизнесу, чтобы управлять финансовыми потоками и иметь нормальную информацию. Потому что если вы менеджеры, операторы управляющими компаниями, научитесь управлять 200 маленькими компаниями, вас надо послать на Нобелевскую премию, так как это невозможно. Это 200 расчетных счетов и, как минимум, 20 бухгалтеров. Поэтому когда ваша компания превращается в сеть, то изменение структуры позволяет повысить ее управляемость. Это происходит в первую очередь, а уже потом надо думать об акционерах, потому что задача акционеров – иметь прибыль, а не спрятать концы. Это первое замечание. Я предлагаю всем нам к этому приходить, а не обсуждать Марс и Сникерс.
Вторая история. Пугать никого не будем, но уверяю вас, любой рыночный бизнес забирается администрацией на “раз, два, три”, если он кому-то будет нужен. Наш бизнес во многом зависит от проверяющих органов. Non-food зависит в меньшей степени, там можно вообще не высовываться. Повезло. Food – это «голая жопа» на Красной площади. Поверьте мне, чем ты больше, тем ты больше кому-то нужен. Поэтому мы думаем о том, чтобы сделать бизнес максимально законным, максимально оптимальным, а главное, управляемым.
Комментарий из зала: — Яркий пример – ЮКОС. Казалось бы, самая эффективная и самая защищенная компания. Тем не менее, убрали. По поводу же продуктового ритейла скажу. Ребята, не так уж вы интересны, не так уж у вас много прибыли, чтобы на вас нападать и забирать бизнес. Разумеется, нужно выстраивать многоуровневую защиту. И главное, надо понять, какая цель преследуется при реструктуризации. Действительно, улучшение функционирования бизнеса, управляемость в получении прибыли. Вот и все, что должно быть настроено на развитие.
Сергей Саркисов: — Если есть владельцы, есть и еще один аспект, он называется персональные холдинговые механизмы. Это тот аспект, когда предприниматель имеет долю в компании, а компания уже выросла, и при этом он задумывается о правильной передаче этого бизнеса наследникам, и там действительно возникает много вопросов. Эти персональные холдинговые механизмы позволяют заранее задуматься. Это не совсем то, что мы понимаем: пришел к нотариусу и написал завещание, потому что это гораздо более юридически с точки зрения защиты интересов по управлению возможными активами. Потому что наследник, например, может быть совсем еще молодым. Поэтому для собственников бизнеса мы сами еще не дошли до этого аспекта, но он тоже может представлять определенный интерес в рамках реструктуризации.
Игорь Макаров, партнер «Бейкер и Макензи — Си-Ай-Эс»: — Абсолютно верно. Почему необходимо и целесообразно рассматривать владения в юрисдикции отличной от той, в которой находится наш сегодняшний операционный бизнес в России. В том числе и для цели разделения владенческих и управленческих операционных рисков. Если операционный риск находится в РФ, то ему присущи все обычные риски стран. В том числе определенный уровень административного давления, определенный уровень и способы ведения конкурентной борьбы, не всегда прозрачные и честные. Но если ваше владение, ваша собственность выведена из этой страны и она подчинена международной юрисдикции, то вы уже находитесь в другой весовой категории, у вас есть другие дополнительные инструменты защиты своего бизнеса.
Оппонируя коллегам по поводу метода “против лома нет приема”, и это тезис известный, скажу, что чем прозрачнее, понятнее ваша структура, тем больше вы выводите своих оппонентов в правовое поле. Они вынуждены с вами разговаривать в правовом поле. До тех пор, пока ваша структура мутная, разрозненная, неструктурированная, с вами проще говорить не в правовом поле, а с точки зрения административного давления. Для иллюстративности этого примера скажу, как только у вас появляется иностранная холдинговая компания, это другой статус разговора с вами как с иностранным инвестором, что вам предоставляются все принятые в международной практике элементы правовой защиты иностранных инвестиций, с вами разговаривают, как с иностранной компанией. Это не какой-то междусобойчик на Черкизовском рынке.
И более того, если говорить об известных случаях отъема бизнеса, минуя политику, даже не будем называть ЮКОС. Еще до него было несколько известных случаев, когда люди выходя из “Матросской тишины” на следующий день подписывали придаточное распоряжение о передаче своих российских активов. Все фамилии вам известны, они проходили через наши газеты. Но если вы обратили внимание, а мы как консультанты, внимание обращаем, это все касалось предприятий и бизнесов, где конкретные физические лица владели активами напрямую в рамках российской юрисдикции. Известная телекомпания структурирована не только в России до сих пор находится во владении одного известного лица и вещает на некоторые зарубежные страны, и эту часть бизнеса никак не отнять.
Сергей Саркисов: — Справедливости ради надо сказать, что риски офшорных юрисдикций тоже никто не снимал, тем более, что сейчас большинство государств начинает активно вырабатывать меры или на законодательном уровне, в частности в России готовится какой-то закон по поводу аффилированности структур. И там тоже есть свои риски, предприниматель без риска – это не предприниматель. Риски есть всегда, и к ним надо нормально относиться. Выстраивать защитные механизмы.
Игорь Макаров: — Действительно, мы говорим не о стерилизации, а о выработке рецепта, когда адреналин в крови был бы на приемлемом уровне и не зашкаливал, не повышал давление. Чтобы люди спали спокойно. В каждой стране есть присущие ей риски, но существует несколько юрисдикций, где Бастилия – музей, либо ее сравняли с землей, и туда ходят только туристы. С точки зрения планирования, хранения личных состояний – это приемлемая юрисдикция.
Первая серия круглого стола «Практические вопросы применения международных корпоративных стандартов в ритейле или когда будем играть в Лиге Чемпионов»
Вторая серия круглого стола «Практические вопросы применения международных корпоративных стандартов в ритейле или когда будем играть в Лиге Чемпионов»
Четвертая серия круглого стола «Практические вопросы применения международных корпоративных стандартов в ритейле или когда будем играть в Лиге Чемпионов»
Пятая серия круглого стола «Практические вопросы применения международных корпоративных стандартов в ритейле или когда будем играть в Лиге Чемпионов»
Шестая серия круглого стола «Практические вопросы применения международных корпоративных стандартов в ритейле или когда будем играть в Лиге Чемпионов»
