Дневник «Retailer congress 2009. Первый сезон»

Дискуссия «Учитесь плавать. Опыт успешных M&A». Вторая серия

Дата записи: 14.02.09. Размер: 61,9 Мб. Время: 23 минуты 17 секунд.

Вопрос: С точки зрения издержек ваша концепция в Taxi, она более прибыльна будет в дальнейшем, чем в Zarina и befree?

Михаил Уржумцев (генеральный директор, «Мэлон Фэшн Груп» (Zarina, befree, Taxi): Я не думаю, что она будет более прибыльна. Все покажет время. Я думаю, что она должна быть не менее прибыльной, чем Zarina и befree. Потому что все выстроенные бизнес-процессы и финансовые показатели на все марки в принципе одинаковые. Наша задача достигать максимальных продаж по полной цене на зафиксированном уровне, иметь маржу. Если все эти процессы мы будем делать хотя бы как в Zarina и befree, то будем понимать, что все очень хорошо.

Вопрос: Вы планируете покупки еще каких-то сетей?

Михаил Уржумцев: Позавчера у меня были переговоры с одним из игроков рынка. И, я думаю, ситуация будет двигаться в следующем направлении: если в начале прошлого года, когда мы думали о Taxi в том числе, а потом подумали – и ладно, если у нас не получится, тогда у нас хотя бы останутся места продаж. И сделки оценивались с этой точки зрения. То на сегодняшний день мы открыты к любым переговорам. Но я думаю, что сегодня интересно приобрести на рынке тот продукт, который работает сам по себе. То есть ту концепцию, которая интересна на рынке. Потому что купить только для того, чтобы купить места продаж, сегодня не имеет смысла, потому что места продаж и так есть. 

Что касается приобретения, то я думаю, что сейчас будут покупать сети, у которых какие-то ментальные проблемы, скажем так. То есть финансовые какие-то краткосрочные проблемы, при том что концепция работает сама по себе. Такие сделки теоретически можно обсуждать.

Вопрос: Насколько я помню, Сергей Пластинин, разрабатывал бренд Taxi с ориентиром на то, что дизайн коллекции создается теми людьми, которые находятся в Москве. В данном случае, когда вы говорите, что сменили управленческую структуру. Люди, которые работали в Москве не переехали в Петербург. И так как у вас есть свои административные ресурсы, то совершенно понятно, что, наверное, больших проблем вы не испытали. Если говорить о том, что вы купили, то по большому счету, площадки с персоналом, который работает на этих площадках, ассортиментную линейку, которая была разработана, и не особо раскрученный концепт. Сейчас, насколько я понимаю, кроме упаковки изменился и сам продукт. Потому что продукция не вечна и ее нужно генерировать постоянно. На какой базе будут происходить эти процессы?

Михаил Уржумцев: Над коллекциями сейчас работают люди из Санкт-Петербурга. Когда мы поняли, что те люди, которые этот ассортимент создавали из Москвы, имеют другие планы в жизни, мы направили на полгода наших людей туда, чтобы они прониклись этой концепцией. В этом разрезе, толковые и опытные люди будут делать коллекции в Санкт-Петербурге. Саму ассортиментную линейку мы не будем менять.

Владислав Гетта (вице-президент, департамент клиентских отношений, IBRG Capital): Хотел сказать со стороны инвестора. Создание мультибрендового игрока позволяет диверсифицировать рост и захватить большую долю рынка. Интересен бизнес, как действующая бизнес-модель, которая генерит денежный поток либо работает в ноль. Это говорит о том, что можно достичь эффекта масштаба. Если применить на своей бизнес-модели, со своим опытом успешный опыт своих специалистов, то компания, которая работает в ноль, начинает приносить прибыль для инвестора. С этой точки зрения, сделка по покупке сети Taxi была очень выгодна.

Хотелось бы добавить, что инвесторы умеют также эффективно управлять затратами. Вы видите, что идет оптимизация сотрудников, дизайн-бюро остается. То есть фактически остается бизнес-модель.
Будут еще сделки. И хочу пожелать большого успеха компании «Мэлон Фэшн Групп».

Теперь хочу представить Михаила Кокорича, который расскажет о компании «Чудодом» и ее слиянии с «Уютеррой». 

Михаил Кокорич (генеральный директор, совладелец, «Уютерра»): Для начала краткий экскурс в историю нашего рынка, какие компании на нем присутствуют, и почему в голову пришла такая идея. Затем расскажу чем отличается процесс принятия решения в условиях кризиса и вне его. Потому что есть принципиальные отличия. И о самом слиянии, каким бы он был без кризиса.

Я был основателем и совладельцем сети магазинов «Чудодом», которая базировалась в Новосибирске. Этот бизнес начал развивать в 2005 году. К 2008 году у нас было 25 магазинов, в основном на Урале и Дальнем востоке, а также в Поволжье. Мы продаем товары для дома, если кто не знает, то это примерно тоже самое, что «СантаХаус», «Посуда Центр» и т.п.

Сделку по слиянию мы провели очень быстро. Первые этапы прошли летом 2008 года, окончательно подписали документы мы осенью.

О сложностях. Что происходит, когда компания сливается в условиях финансовой нестабильности. Когда компания стабильна, та синергия, которая получается при эффекте слияния – это взаимоотношения с поставщиками, эффект масштаба и т.д. В кризис все по-другому.

Быстрота развития не та, потому что проще открывать новые магазины, нанять новых людей. Поставщики все сейчас работают в условиях недостатка ресурсов.

Следующая проблема была с оценкой бизнеса. Потому что зачастую оказывается, что розничные компании по итогам оценки стоят либо ноль, либо отрицательную сумму.

И третья основная сложность – это отсутствие времени. В обычной ситуации, когда на сделку можно потратить полгода, тут пришлось все делать за месяц-два.

Есть и плюсы. Во-первых, во время кризиса более сильные эффекты синергии. Легче договариваться не о покупке компании, а именно о сделках слияний-поглощений. Собственники психологически готовы к слиянию, проще договориться о соотношении оценок. Тем более, когда компания стоит отрицательных денег, вообще трудно договориться о какой-то цене. Также в условиях кризиса сам процесс слияния происходит гораздо более гладко. Потому что персонал сильнее привязан к компании, и многие вещи проходят гораздо быстрее. Да и русский человек склонен к тому, чтобы жить в состоянии цейтнота и находить быстрые, оптимальные решения.
Слияния и поглощения – это всегда очень большой шок и стресс. Это самое страшное из того, что может быть в жизни компании после банкротства. Это не только процесс увольнений, но и более тонкие процессы, такие как культура компании, управленческий стиль. Люди фактически начинают жить в другой среде. Конечно в условиях кризиса люди соглашаются, а потом смиряются.

Когда мы подошли уже к слиянию, то взвешивали плюсы и минусы для обоих сетей уже в ситуации паники для всех. Для нас было достаточно важно прописать и понять синергетические плюсы, донести их друг до друга, акционеров, сотрудников, партнеров и банкиров. Потому что на сам деле в процесс слияния вовлечены очень много разных сторон. Если, например, неправильно общаться с банками, то они могут потребовать все деньги назад. Наши компании, и «Уютерра», и «Чудодом» — это компании с большими кредитами в сотни миллионов рублей.

С одной стороны весов мы положили компанию «Уютерра» и посмотрели те плюсы, которые она имеет по сравнению с нами. А с другой стороны — нашу компанию. Мы поняли, что «Уютерра» обладает высокой коммерческой эффективностью, у них один из самых высоких уровней продаж с квадратного метра в отрасли. Если наш ассортимент более направлен на подарочный, то «Уютерра» имеет более практичные товары. Большая доля бытовой химии, немного другая логистика, чем у нас. Было понятно, что в условиях кризиса для нас это будет большим подспорьем. 

Если сравнить январь прошлого года и этого, то Like for Like у нас в магазинах старше одного года — 8%, в ценовом мультипликаторе – 12%. Получается, что реально в натуральных величинах произошло падение на 4%, но в номинале мы за год на 8% приросли.

Также мы понимали, что «Уютерра» очень яркий, сильный бренд, и мерчандайзинг. С точки зрения мерчандайзинга – эта компания одна из передовых на рынке. Бренд разработан очень профессионально с точки зрения понимания покупателем, что за ним стоит. Мы делали исследования, смотрели, это действительно так. А наш «Чудодом» путали с DIY.

Теперь о том, почему акционерам «Уютерры» было интересно сливаться с нами. Во-первых у нас был гораздо сильнее пост-контроль. Единые издержки на квадратный метр были действительно меньше. Мы просто смотрели, что один и тот же товарооборот на одинаковой площади мы достигаем гораздо меньшими усилиями. При этом мы не просто изменили штатное расписание или людей. У нас была грамотная работа по сменам, были прописаны бизнес-процессы, с использованием различных методик. У нас более сильный коэффициент финансовой точности, то есть соотношение заемных и собственных средств (благо своих всегда было больше). И это было достаточно большим плюсом. У нас отличались объемы логистики. «Уютерра» работала в основном с автомобильной логистикой вокруг распределительного центра.

После того как все плюсы и минусы мы сложили, поняли какие компетенции в обеих компаниях можно соединить. Более понятной стала структура. Та часть управляющей команды «Уютерры», которая отвечает за коммерцию, маркетинг должна отвечать за объединенную компанию. Та часть персонала, которая у нас отвечала за персонал, финансы тоже должна работать в объединенной компании. Сделать это было очень сложно, и сложно до сих пор. Потому что компании находятся в пяти разных городах. Головной офис «Уютерры» в Липецке, у «Чудодома» в Новосибирске. Некоторых людей нам удалось убедить переехать в Липецк. Блок IT у нас остался прежним, он обслуживает всю сеть.

Мы начали слияние с юридических аспектов. Они непростые. Потому что наша компания была зарегистрирована на Кипре. Этот процесс занял месяц. Следующим этапом стала синхронизация финансов. То есть с точки зрения управления финансами компания стала работать как одна. Следующий этап мы централизовали через 2,5 месяца, это была логистика, единые поставки, синхронизация поставщиков. Алгоритм пополнения товара за это время у нас был отлажен. Сейчас это делается из Липецка. На сегодняшний день мы находимся на этапе соединения ассортимента, потому что значительная часть ассортимента не совпадала. Старый нужно выводить, делать единую матрицу, вводить некоторые форматы, которых не было в «Уютерре», потому что некоторые форматы были слишком большие. Также в процессе мерчандайзинг. Большую часть магазинов до конца года мы ребрендируем в «Уютерру». Потому что очень дорого поддерживать два бренда сетей, которые очень похожи. На этап слияния магазинов «Уютерра» было больше, и они были более правильно разработаны с точки зрения маркетинга, поэтому было принято все магазины ребрендировать именно в «Уютерру».

В итоге, мы за три месяца операционно слили бизнес. Теперь он управляется централизованно из одного офиса. Да, пролилось достаточно много крови безвинных людей, мы уволили более 150 человек. Конечно, это неприятна процедура, никому не пожелаешь ее пройти. Тем не менее, по-другому нельзя, бизнес есть бизнес. Тем более, что мы постарались выполнить все свои обязательства, которые у нас были по закону перед людьми.

Участники дискуссии: Владислав Гетта, IBRG Capital; Михаил Кокорич, "Уютерра" & "Чудодом"; Илья Уваров, "Белая дача" & "Зеленая страна"; Михаил Уржумцев, о покупке сети Taxi.

Дискуссия «Учитесь плавать. Опыт успешных M&A». Первая серия

Дискуссия «Учитесь плавать. Опыт успешных M&A». Третья серия