Дочь учредителя компании "Новэкс" Елена Филипчук заняла должность генерального директора почти два года назад. Виктор Филипчук — основатель компании — отошел от оперативного управления бизнесом, но остается консультантом, принимая участие в обсуждении всех стратегических вопросов. К текущему моменту "Новэкс" претерпел ряд важных изменений, была введена система товародвижения SAP for Retail, программа контроля доходов и расходов "Инталев", почти достроен второй логистический центр. О том, куда дальше будет развиваться семейный бизнес, г-жа Филипчук рассказала, побывав в редакции газеты "Ваше дело".
— Чаще всего мы говорим о "Новэксе" как о розничной сети, но компания развивает и другие направления. Расскажите, что сегодня представляет собой ваш бизнес?
— Мы продолжаем развивать оптовое направление, за которое отвечает отдельное юридическое лицо. Принято решение, что в 2013 году мы объединимся, и оптовая компания станет структурным подразделением "Новэкс".
В определенный момент мы начали развивать направление логистических услуг. Это связано с тем, что сформировалась необходимость оптимизировать все процессы, более эффективно управлять оптовыми и розничными продажами. В 2005 году мы запустили наш первый логистический центр. Пока он единственный, но в июне текущего года в эксплуатацию должен быть запущен второй объект.
Наш складской комплекс относится к классу "А" и имеет площадь 12 тыс. кв. метров. Он полностью автоматизирован. На 70% он обслуживает сеть "Новэкс", но его услугами также пользуются такие компания, как "М.видео", дистрибуторы Henkel и др. Тем не менее основным для нас как по объему доходов, так и по трудозатратам является все-таки розничный бизнес.
— Темпы роста розничного бизнеса совпадают с теми планами, которые вы ставили перед собой, скажем, три года назад?
— Во многом карты спутал кризис 2008 года. В этот период было приостановлено строительство второго логистического центра. Мы также очень осторожничали с открытием магазинов. Еще в августе 2008 года мы увидели, что происходит в банковском секторе, и решили подстраховаться. Нашей компании вообще сложно приписать стремление к агрессивной политике развития. Мы стараемся, чтобы каждый наш магазин был доходным.
— То есть количественный рост для вас не на первом месте?
— Конечно, нет. Возможно, это объясняется тем, что у нас семейный бизнес. Если бы компания имела много акционеров, соучредителей с разными взглядами на развитие или инвесторов, скорее всего, стратегия была бы иной.
— Судя по всему, "Новэкс" открывается на арендованных площадях. Почему вы не строите собственные магазины? Причина в специфике формата или еще в чем-то?
— Мы строим. Одно из направлений бизнеса нашего учредителя Виктора Васильевича Филипчука как раз связано со строительством торговой недвижимости. Это объекты, предназначенные как для "Новэкса", так и для сдачи в аренду. Конечно, проще поставить какую-то коробку за городом, но это не наш формат. Поэтому причина тут и в формате, и в стратегии. Бывает две стратегии: когда мы развиваемся за счет собственной прибыли и когда мы развиваемся более амбициозно, но с привлечением каких-то ресурсов. Я думаю, что второй вариант возможен, но нам ближе первый.
— Все-таки почему?
— Раньше мы не могли себе этого позволить. В 2006–2007 годах компания, наверное, была слишком маленькой, имела не те обороты, чтобы взять на себя груз кредитов. Сейчас я точно могу сказать, что мы поступили верно, иначе в 2008 году ситуация могла быть для нас печальной. Кредитных денег не должно быть слишком много.
— Какое у вас внутреннее ограничение по объему кредитных ресурсов?
— 15% от показателя EBIDTA. Максимум — 35%. Это консервативная, но проверенная и успешная стратегия. Она дает определенные гарантии. Если бы задачи стояли количественные, а не качественные, то все выглядело бы иначе.
— Известно, что некоторое время назад к "Новэксу" проявляла интерес одна новосибирская сеть. После этого поступали предложения о покупке или слиянии?
— Пока нет. Может быть, потому что мы постоянно подчеркиваем, что никого не приглашаем в наш бизнес.
— Это опять-таки специфика семейного бизнеса?
— При желании мы могли бы поменять стратегию. Компания получала предложение со стороны Европейского банка реконструкции и развития. Велись переговоры о возможном сотрудничестве. Приятно осознавать, что на нас обратила внимание такая организация. Это является показателем того, что мы стабильно развивающаяся, прибыльная и абсолютно открытая компания.
— Скажите, а до какого года сейчас прописана стратегия компании?
— В этом плане у нас есть пробел, компания не занималась долгосрочным планированием. Сейчас этот пробел мы пытаемся компенсировать. Мы обратились в консалтинговую компанию, которая нас консультирует.
— А есть внутреннее понимание, какой вам хотелось бы видеть компанию в долгосрочной перспективе?
— Я все-таки думаю, что мы будем активно развиваться в сторону Омска, Красноярска, Тюмени, Сургута, Нижневартовска. Я не говорю, что это произойдет в течение следующего года. Данный этап развития потребует инвестиций в строительство логистических центров либо покупки. Потенциал логистического центра в Барнауле рассчитан на Сибирь. Мы ориентированы на Дальний Восток, где конкуренция меньше, а следовательно, эффективность будет больше.
Не страшно в районах
— Какой процент магазинов сейчас можно назвать рентабельными?
— Доля нерентабельных магазинов сегодня не более 10%. При этом из них про три – пять объектов можно сказать, что они не имеют перспективы. Определенный процент отбраковки в любом случае есть. Бывает, что магазин удовлетворяет нас по выручке и норме прибыли, но появляются факторы, которые ограничивают выгрузку товара. Это риски магазина формата "у дома". Пару дней назад перед нами встала такая проблема, и, скорее всего, мы будем вынуждены закрыть этот магазин.
— Сколько времени вы отводите магазину для выхода на окупаемость?
— Полгода. Но мы все это время его поддерживаем. Первые несколько месяцев идет формирование команды магазина. Затем продавцы проходят аттестацию. После этого рыночный потенциал магазина уже виден. Мы начинаем понимать, насколько удачно место, в котором мы открылись.
— Как вы относитесь к развитию в районах?
— В районах очень сложно выбрать удачное место. Все хорошие площадки уже сконцентрированы вокруг администрации района. Казалось бы, что мешает человеку пройти два шага за угол? Нет, не пойдет. Возможно, там с осторожностью относятся ко всему новому. Кроме того, один другому если не родственник, то друг. Предприниматель, который держит лавку с порошками и одновременно является соседом, вызовет у покупателя больше доверия. Ну и доходы в районах, конечно, ниже.
— А с административным ресурсом вам приходилось сталкиваться в районах?
— Нет. Нам не ставят преград в виде местных администраций или предпринимателей. Я понимаю, почему такая проблема зачастую стоит перед продуктовыми ритейлерами. Конкуренция там жестче. Если бы мы перешли дорогу чиновнику-предпринимателю, который продает те же группы товаров, то нам тоже было бы сложно.
Дисконты стоят по-разному
— Скажите, почему, чтобы получить дисконтную карту сети, нужно купить товар именно на 1,5 тыс. рублей?
— Так не везде. В разных магазинах могут быть разные условия получения дисконтной карты. В магазине, который только что открылся, карту можно получить бесплатно в течение первого месяца, может быть, нужно будет совершить покупку на 500 рублей. На 1,5 тыс. рублей нужно купить в тех магазинах, где процент использования дисконтных карт свыше 50%.
— Складывается впечатление, что ваша маркетинговая политика довольно консервативна. Это касается дней распродаж, процента скидок, каналов рекламы. Не снижается ли с годами эффективность этих акций?
— Процент прироста всегда примерно одинаков. Эффективность может варьироваться, но это больше связано с тем, насколько грамотно мы выбрали каналы распространения рекламы.
— Насколько увеличиваются продажи в период акций?
— Этого я не скажу.
Нужны прямые контракты
— В каком году "Новэкс" стал миллиардером?
— В 2007 году.
— Это что-то поменяло в ваших отношениях с поставщиками?
— Нет.
— А что влияет на эти отношения сегодня?
— Всегда влияет только одно: насколько условия поставщика и ассортимент конкурентоспособны. Никаких других условий нет.
— Есть поставщики, которые не хотят по каким-то причинам с вами сотрудничать?
— Есть такие странные компании. Например, мы торгуем фильтрами для воды "Бритта" и "Барьер". Закупаем их через дистрибуторов. Нам неудобно и хотелось бы иметь прямой контракт. Причины две: цена для покупателя могла бы быть ниже, а кроме того, мы нуждаемся в выполнении своего заказа в полном объеме. Порой мы не можем закрыть свои потребности, к примеру, потому что товара нет в наличии. Кроме того, у дистрибутора могут быть собственные финансовые трудности, а страдают потом конечные покупатели.
Приведу еще один пример. В марте мы добились прямого контракта с производителем марок Scarlet и Vitek. Переговоры были очень долгими, мы объясняли, что наши объемы занимают 50–60% в обороте их дистрибутора и компания практически находится в финансовой зависимости от нас. Мы обнаружили, что какие-то акционные позиции, которые мы могли бы также продавать со скидками в рознице, до нас просто не доходили, то есть нам их продавали на обычных условиях.
Специальный вопрос
— Хотелось бы задать вам личный вопрос. Как принималось решение о вашем переходе на должность генерального директора? И если не секрет, что сказал вам отец Виктор Васильевич?
— Он сказал, что хотел бы, чтобы я попробовала. И лучше это сделать сейчас, когда он может оказать мне стопроцентное внимание, поддержку и помощь. Я восприняла это как что-то неизбежное. Я была директором оптовой компании, коммерческим директором и исполнительным директором. Все это не потому, что мне так захотелось. Каждый раз Виктор Васильевич предлагал мне попробовать, и мне было интересно. При этом я никогда не ощущала себя на 100% готовой к новой должности. Было понимание, что мне дают возможность. Эту возможность я принимала и показывала результаты, которые повлекли предложение стать генеральным директором.
О чем еще рассказала собеседница
Об общественной жизни
— Лично я принимаю мало участия в отраслевых мероприятиях просто из-за нагрузки. Моего внимания в большей мере требуют те изменения, которые происходят внутри компании. Заместитель гендиректора по связям с общественностью участвует в этих мероприятиях, но пока каких-то значимых результатов я не вижу, может быть, они будут заметны в отдаленной перспективе.
О конкурентах
— В Кемерове нашим конкурентом является местный игрок "Цимус". В Барнауле это все-таки "Уютерра". Хотя формат, который у них работает в Барнауле, они не развивают у себя в центральной части России. Свой формат они определяют как гипермаркеты хозяйственных товаров. В Томске — "Эллипс" и "Томлад". Исследовательское агентство INFOLine подводило рейтинг, согласно которому в августе-сентябре 2010 года мы находились на первой позиции по СФО по количеству магазинов. На второй позиции был "Л’Этуаль". Также мы занимали восьмую позицию в списке ведущих региональных сетей дрогери в стране по количеству магазинов. Рейтинг составлен "РБК" на основании данных за август 2010 года.
Об ассортименте
— Сегодня мы делим наш ассортимент на две большие категории: "дом" и "человек". Данные группы товара не должны прирастать меньше, чем процент инфляции. При этом инфляцию мы высчитываем исходя из того, насколько повысилась наценка у поставщиков. В прошлом году она увеличилась на 9%. Все, что касается человека, прирастает в товарообороте на 10% (общий прирост — 16%).
Основной прирост формируется на новых группах товара, на которых мы в большей мере стали делать акцент. Так, в ряде магазинов вводилась в продажу автохимия. В сезон неплохо продаются семена. Недавно я узнала, что в Кемерове, Новосибирске пользуются большим спросом именно алтайские семена. В ряде магазинов вводилась категория кормов для животных, был расширен ассортимент швейной галантереи. Мы ежегодно оцениваем удельный вес категории в товарообороте. Так, постепенно у нас из ассортимента вышли обои.
Справка
Елена Викторовна Филипчук родилась 16 июля 1976 года в Барнауле. Окончила Сибирский университет потребительской кооперации в Новосибирске по специальности "Маркетинг". С 1995 года работает менеджером в компании "Новэкс". С 1998 года — начальник отдела закупок. С 2001 года — начальник отдела маркетинга. С 2005 года — директор оптового подразделения. С 2006 года — коммерческий директор розничной сети. С 2009 года — исполнительный директор. 1 октября 2010 года Елена Филипчук назначена на должность генерального директора компании "Новэкс". В текущем году она заняла 38-ю позицию топ-50 рейтинга самых влиятельных женщин российской торговли Retailer magazine. Незамужем. Воспитывает сына 11 лет. Хобби: фитнес и горные лыжи.
"Новэкс" ("Новая экономическая структура") основан 25 сентября 1990 года как оптовая компания. Открытие первого розничного магазина "Новэкс" состоялось в сентябре 2000 года. По состоянию на 18 мая текущего года розничная сеть включает 114 магазинов в пяти регионах Сибирского федерального округа. Большая часть из них (68) расположена в Алтайском крае, 24 магазина — в Кемеровской области, 11 — в Новосибирской области, 10 — в Томской области и один — в Республике Алтай. В 2011 году компания открыла 22 магазина. Товарооборот сети составил 4 млрд. 200 млн. рублей. В штате компании работают 2,1 тыс. сотрудников. В 2012 году "Новэкс" планирует открыть 32 магазина. Компания входит в число 400 крупнейших предприятий Сибири по версии журнала "Эксперт".
