Какую истину открыли для себя в кризис покупатели водки? Чем плох новый закон о торговле? Рассказывает Вениамин Грабар, называющий водку «социальным продуктом»
Российская алкогольная отрасль остается одной из самых неконсолидированных. Сотни заводов по всей стране выпускают более 1000 марок крепких напитков. Тем не менее на российском рынке стали появляться международные игроки, активно интересующиеся местными активами. Количество марок будет сокращаться, считает президент промышленной группы «Ладога» Вениамин Грабар. Но сама «Ладога» пока активнее смотрит на Запад, чем вглубь России. В начале этого года петербургская компания, у которой пока только один завод в стране, купила Fruko-Schulz, добавив к своему портфелю водок и настоек экзотический абсент.
— По данным Росстата, в прошлом году объем производства водки в России снизился на 10%. А насколько снизилось ваше производство?
— У нас не снизилось. Роста, правда, тоже не наблюдалось. Произошло падение продаж в ценовой категории до 150 руб. за 0,5 л, которую можно отнести к ординарной водке. Во время кризиса потребитель понял, что качество напитка ценой в 150 руб. за бутылку принципиально не отличается от такого же, но за 100 руб. Это практически идентичные продукты, но один из них имеет добавленную стоимость за счет усилий маркетологов, хотя в действительности он не является премиальным. Когда у населения сократились доходы, люди решили не переплачивать, и этот средний сегмент пострадал больше всего. А вот потребители премиальной продукции никуда не ушли. Конечно, миллиардер богаче миллионера, но все равно оба они покупают дорогие продукты, и для них цена в 400-500 руб. за поллитровку осталась приемлемой.
Одна из главных причин, по которой нам удалось избежать падения объемов производства, — это наша широкая ассортиментная линейка. Поэтому сокращение объемов производства в одних видах продукции мы успешно компенсировали увеличением выпуска напитков в других сегментах. В принципе, есть два пути развития алкогольных компаний. Можно концентрировать усилия на продвижении 1-2 брендов, и этому есть удачные примеры: «Русский алкоголь» с «Зеленой маркой» или «Винэксим» с «Путинкой». А можно пойти по другому пути — создать широкую гамму продуктов, захватив все ценовые сегменты и категории напитков. «Ладога» идет именно по этому пути.
— Как повлиял на рынок уход крупных игроков, например кингисеппской «Веды»?
— За 1,5 года с рынка ушло несколько крупных игроков, таких как «Веда», «Исток», «ОСТ-алко»; компания «Гросс» (теперь — «Юпитер») испытывала сложности. Оставшиеся игроки заняли их место, в том числе и мы — потребитель, потеряв «свой» продукт, теперь берет то, в чем уверен. А наши марки ему хорошо знакомы. Для нас это перераспределение долей стало одним из факторов роста в премиальном сегменте, поскольку все выбывшие из игры производители имели в нем небольшую долю.
— Эксперты алкогольного рынка говорят, что на самом деле россияне не стали меньше пить водки, а статистическое снижение производства говорит только о том, что алкоголь ушел в тень. Согласны ли вы с этим?
— Полностью согласен. Начиная с 1992 г. рынок крепкого алкоголя в целом полностью стабилен. Он незначительно год от года сокращается за счет снижения численности населения страны. Но за эти годы среднедушевое потребление выросло за счет пива и слабоалкогольных напитков. Этот показатель сейчас — около 15 л абсолютного алкоголя на человека в год. Из них водка и ликероводочные изделия занимают менее 5 л, а пиво — 5,5 л. Остальное — коньяк, вино, слабоалкогольные напитки.
— В каких регионах сегмент нелегальной водки наиболее существенный?
— В Москве и Московской области. Это самый крупный рынок и наиболее финансово обеспеченный. Там огромное количество людей. Бесчисленные заводы, оптовики, торговые точки. В этом регионе производителей, наверное, больше, чем на Кавказе. Эта махина не поддается контролю. В любом подмосковном городке есть 1-3 завода, которые в случае каких-нибудь проблем с контролирующими органами просто перебазируются в другой городок. Контролирующих органов много, но со всеми как-то выстроены отношения. Тем не менее нельзя не отметить, что в последнее время в связи с активной работой Росалкогольрегулирования в этой сфере есть определенный прогресс: ужесточены требования к производителям, осуществляется более серьезный контроль за законностью производства. Так что ситуация понемногу меняется к лучшему.
— В 2009 г. власти обратили внимание на алкогольный рынок. Появилось большое количество ограничений, например, ограничена минимальная цена на водку 89 руб. за 0,5 л. Не боитесь ли вы, что рынок крепкого алкоголя повторит судьбу пивного, который стал терять в объемах после новогоднего увеличения акцизов?
— Вы знаете, ничего смертельного с пивоварами не случилось. Да, у них снизились объемы производства в начале года, но произошло это только потому, что все уважающие себя производители в ноябре — декабре, до введения новых ставок акциза, сделали гигантские запасы готовой продукции на складах. Точно такая же ситуация была на рынке крепкого алкоголя в 1999-2000 гг. Тогда акцизы поднялись на 40%. Крупные заводы просто сделали себе запасы на 4-5 месяцев, и потом у них случился спад. Их хозяева бегали и кричали: «Беда, беда!» А сами в это же время продавали продукцию по новым ценам. Да, у пивоваров упала маржа. Но нельзя же жить все время в условиях 40%-ной рентабельности! Условно говоря, человек покупает бутылку пива за 22 руб., из которых 10 руб. — чистая прибыль производителя.
Я думаю, что государство сделало неверный шаг, поддержав в свое время развитие пивоварения, но не обеспечив надлежащий контроль за этим рынком. Чиновники считали, что пиво постепенно заместит крепкий алкоголь. Но это ошибка — мировой опыт подсказывает, что крепкое замещается только вином. А преференции пивоварам привели только к тому, что расширились возрастные рамки потребителей алкоголя. Если бы я, учась в школе, попробовал что-то купить в винном магазине, то меня мужики просто из очереди бы выкинули. А сейчас ничего — подростки пьют пиво и коктейли, и это считается нормой.
— До соответствующего распоряжения производили ли вы водку дешевле 89 руб.?
— Нет, поскольку если у вас легальное производство, то это экономически невозможно. Мы сейчас производим водку «Беломорканал», которая в рознице стоит 90-91 руб. за 0,5 л. Это социальный продукт, рентабельность которого — ноль. Мы продаем ее только на Северо-Западе, потому что везти такую водку в другие регионы убыточно с учетом транспортных расходов. «Ладога» занимается ее производством только для поддержания доли рынка, поскольку сегмент «народной» водки в России очень значительный — почти 40% от общего объема продаж. Я понимаю, что правительство не могло радикально поднимать цены на водку, но реальная минимальная цена пол-литры на магазинной полке — не менее 100 руб.
— Ваше производство сосредоточено на одной площадке в Петербурге. Вы не думали о сокращении логистических расходов через покупку заводов на востоке страны?
— Мы не исключаем такой возможности, потому что экономичный сегмент развивается, а возить такую продукцию по стране, как я уже сказал, проблематично. Но есть фактор, который нас останавливает. «Ладога» — лидер в стране по выпуску «цветных» алкогольных напитков; кроме того, у нас сильные позиции в премиальном водочном сегменте. С одной стороны, после покупки производственной площадки в глубинке России мы сможем сэкономить до 2 руб. за перевозку одной бутылки 0,5 л на Урал, 3 руб. — в Сибирь и 4-5 руб. — на Дальний Восток. Но при этом есть опасность потерять лояльность потребителя. Произведенная в Сибири или на Урале из одного и того же сырья, скажем, настойка вишни на коньяке будет отличаться по вкусу от такого же продукта из Петербурга. Потребитель за 10 лет запомнил, что продукция «Ладоги» именно такая на вкус и постоянная по качеству, и любые, даже самые незначительные, изменения могут привести к потере нашего постоянного клиента. Взять, к примеру, любую зарубежную настойку или, допустим, ликер. Чисто технически у нас есть возможность производить такую продукцию. Но это будет уже другой напиток, как бы точно мы ни старались придерживаться технологии.
— А предложения о покупке предприятий в стране к вам часто поступают?
— В последние 1,5 года — практически через день. Но почти в каждом случае мы сталкиваемся с неадекватной оценкой собственниками своих активов. Хотя надо признать, что их сознание постепенно меняется. Они пытаются продать производственные площадки с учетом сделанных в них инвестиций либо ориентируясь на сделки по аналогичным активам в других регионах. Но схожие заводы в Москве и Абакане несопоставимы. Еще одна категория собственников — местные власти. Их предприятия обычно разгромлены и разворованы, а цена на них зависит от суммы убытков, понесенных в прежние годы. Чем покупать такой завод, лучше рядом построить абсолютно новый. Но региональные чиновники не везде одинаково положительно относятся к такой идее. Мы же для себя выбрали пока другую стратегию. Мы смотрим на Запад. Там уже прошла первая крупная сделка.
— А что вы приобрели?
— В начале года акционеры «Ладоги» закрыли сделку по приобретению чешского производителя Fruko-Schulz. Сначала в 2007 г. был куплен блокпакет компании, а сейчас мы уже владеем 100%. Предприятие нам интересно тем, что оно расположено в Центральной Европе, в стране, лояльной к бизнесу, где созданы условия для его развития. Эта компания традиционно сильна на своем рынке, где занимает 2-е место после завода, принадлежащего Pernod Ricard, который производит Becherovka. Мы у них почерпнули много интересного — новые технологии изготовления бальзамов, биттеров. Fruko-Schulz — один из крупнейших в мире производителей абсентов. По объемам производства абсента Fruko-Schulz — бесспорный лидер в Европе. Мы рассматриваем эту площадку как ключевую для наших экспортных программ в Восточную и Центральную Европу.
— А предложения о продаже «Ладоги» у вас есть?
— Сейчас активность международных игроков приутихла. Они замерли в ожидании того, что активы подешевеют еще больше, либо же у них проблемы с финансами. Например, Pernod Ricard заняла огромную кучу денег, чтобы купить Absolut. Долг CEDC — далеко за $1 млрд, хотя компания и вела долгие переговоры о покупке Nemiroff. А рентабельность-то бизнеса, кстати, упала за последние годы. Тем не менее переговоры с нами ведутся постоянно. Активно они шли до 2008 г., но и сейчас концерны мониторят ситуацию. Не скажу, кто именно, но мировые лидеры алкогольной отрасли постоянно что-то обсуждают с нами и другими российскими компаниями. В частности, в свое время «Ладога» вела переговоры с японской Suntory Group, мы даже вплотную подошли к сделке. Но не смогли сойтись в подходах: они хотели 100%, мы же были готовы поделиться небольшим пакетом.
— А во сколько вы оцениваете «Ладогу»?
— Не скажу. Мы не собираемся ее продавать. К тому же нет четких критериев оценки. Вот мы вели переговоры о покупке одной европейской компании, но у нас ничего не вышло. Они оценили себя в 33 EBITDA. Это даже как-то смешно. Раньше ориентиром для российского рынка была капитализация «Синергии». Но сейчас капитализация упала, хотя выручка выросла и EBITDA не снизилась. Как теперь оценивать?
Для меня основной критерий оценки предприятия — не выручка, не доля рынка, а эффективность, EBITDA. Другое дело на какой коэффициент ее умножать — тут объективных критериев нет. Одно время все считали, что на 12-13. Во время кризиса все решили, что не более чем на 4-5. И то и другое — чисто субъективные оценки.
— Еще в конце 2007 г. вы перевели «Ладогу» с ЗАО в ОАО. Вы собирались на биржу? А сейчас идеи привлечь инвесторов у вас нет?
— Переход на другую организационно-правовую форму был связан с перспективами либо выхода на открытый рынок, либо привлечения стратегического партнера. Но это делалось на долгосрочную перспективу, потому что в 2007 г. уже можно было прогнозировать кризис, наступивший в 2008 г. Сейчас можно говорить о том, что ситуация рано или поздно стабилизируется. Может быть, в макроэкономическом смысле она будет другая, но тем не менее стабильность все равно наступит. Поэтому переход на ОАО мы стали делать заранее, чтобы в потенциале в 2012-2013 гг. иметь возможность выйти на IPO, чтобы у предприятия уже была история. С прозрачной структурой собственности, с документацией в соответствии с международными стандартами и т. д.
— В ближайшие годы к этой истории не будете возвращаться?
— В этом году во всяком случае точно не планируем. Дело в том, что программа, с которой мы собираемся выходить на биржу, еще не завершена. Совсем недавно «Ладога» приобрела «Императорскую коллекцию». В наших ближайших планах — увеличение доли компании в премиальном и суперпремиальном сегментах как в России, так и за рубежом. Для этого мы намерены серьезно продвигать бренды «Царская золотая» и уже упомянутую «Императорскую коллекцию». Мы планируем сделать дополнительные инвестиции в развитие брендов и в России, и за рубежом, после чего обозначиться уже не как завод «Ладога», а как международная компания, имеющая серьезные позиции не только в нашей стране.
— У вас большие долги? Много занимали до кризиса и занимаете сейчас?
— У нас нет долгов.
— То есть вы развиваетесь исключительно на собственные средства?
— Ну почему же? Мы развиваемся и за счет прибыли, и за счет кредитов — у нас очень хорошие партнерские отношения с ВТБ, банком «Санкт-Петербург» и еще несколькими банками. «Ладога» реинвестировала прибыль, и долговой нагрузки у компании нет вообще. Но это не говорит о том, что мы не будем задействовать кредитные ресурсы в ближайшем будущем, — конечно, будем.
Мы заранее готовились к кризису и в целом благополучно пережили его. В частности, мы вышли из всех непрофильных активов уже к началу 2007 г. Аккумулировали ресурс, позволивший погасить все кредиты. И тяжелое время компания прошла без дополнительных затрат, мы даже смогли помочь своим партнерам. Были очень серьезные проблемы как у дистрибуторов, так и у крупных ритейлеров. Мы шли им навстречу, давали большие товарные кредиты и дополнительные отсрочки, не прекращая инвестировать в маркетинг.
— Довольны ли вы новым законом о торговле, который по идее должен защитить поставщиков от произвола торговых сетей?
— Ситуация в отношениях с ритейлерами и раньше-то была ужасной, а сейчас она ужасна вдвойне. В законе нет конкретики, многие его положения можно толковать двояко. До его принятия в стране уже сложилась практика взаимоотношений торговцев и производителей. Плохая или хорошая, но всем понятная. А сейчас правил не стало. Ритейлеры не хотят потерять свои деньги, но пока не понимают, как это сделать. Раньше договоры со всеми сетями были примерно похожими, сейчас — со всеми разные. Все трактуют закон как хотят. В цепочке «сырье — производитель — конкретный покупатель» самый большой доход имеет торговая сеть. Больше половины добавочной стоимости забирает именно она. Сети в последние годы развиваются за счет поставщиков, часть которых в кризис просто разорилась. Сейчас в договорах сетей с поставщиками появился такой уникальный пункт — ответственность поставщика за претензии к продукции со стороны потребителей и контролирующих органов. А ведь то, что происходит с продуктом в сети, поставщик контролировать не может. Например, есть температурный режим хранения продукции, условно говоря, вина. Если его хранить в жаре или холоде, с ним могут произойти необратимые изменения. Если контролирующий орган выставит претензию, то штраф берется с торговца. Сеть в этой ситуации, пользуясь лазейкой в законе, пишет, что и она, в свою очередь, выставит поставщику штраф до 5 млн руб. За что — неважно: одна бутылка забракована или 10 — плати 5 млн руб. Или вот ограничили бонусы 10%, но это ни на что не повлияло. При каждом сетевом ритейлере существует куча каких-то дополнительных компаний, без заключения договора с которыми сети отказываются заключать договор поставки. Все то же самое, только гораздо сложнее и непонятнее.
— А вы уже сталкивались с такими штрафами?
— Каждый день сталкиваемся с тем, что с нас хотят получить эти деньги! Но мы не подписываем такие договоры.
— Сколько брендов должно остаться в России и когда эта консолидация произойдет?
— Я думаю, если государство будет последовательным в своей работе, если нас не ждут безумные потрясения, как в 2008 г., то за следующие 3-4 года российский рынок имеет шанс стать более цивилизованным и приблизиться по своему уровню к мировому. Но брендов в России всегда будет больше, чем в мире. В Европе, кстати, тоже много брендов, но в каждой стране больше 12-15 торговых наименований мы не увидим. Классика жанра: Absolut, Smirnoff, Ketel One. Российские: «Русский стандарт», «Царская», «Белуга» и какой-нибудь «Пирожок», Matreshka или Ivanoff — продукция русских эмигрантов за рубежом. У нас, конечно, будет больше брендов из-за протяженности территории. Есть у потребителей и конкретные местные предпочтения. Несмотря на то что бренды живут недолго, особенно в ординарном сегменте, но «Ладогу» пили и будут пить в Петербурге и на Северо-Западе России. Потому что это прямая ассоциация с конкретным, значимым для местного человека географическим объектом. То же самое — «Байкал», условно говоря. То же самое — «Пять озер» для омичей.
— Крупные алкогольные холдинги пока построили в России только «Русский алкоголь» и «Синергия». Кто, по вашему мнению, претендент на 3-е место?
— Это будет скорее всего частно-государственное партнерство в лице принадлежащей сейчас Василию Анисимову Восточно-Европейской дистрибуторской компании — генерального дистрибутора государственной компании «Росспиртпром» и, может быть, «Союзплодимпорта». Менеджеры, которые туда пришли, действительно понимают, что они делают. Это потенциально очень сильный игрок. Это, возможно, даже реально № 1 в перспективе.
— А у них есть какой-нибудь алкогольный хит?
— Хорошо развивается бренд «Двойная белая». Но хита пока нет.
— А сколько его стоит создать? Сколько усилий и времени?
— Я так скажу: сейчас маловероятно создать такой бренд. Все бренды-лидеры — «Пять озер», «Зеленая марка», «Путинка» — создавались в начале прошлого десятилетия, когда еще можно было поиграть с предпочтениями потребителей и заинтересовать их чем-то кроме цены. Кризис всех отрезвил, покупатели стали разбираться в маркетинговых ухищрениях. Поэтому новым брендам будет чрезвычайно трудно прокладывать дорогу к сердцу потребителя. Следовательно, решать подобную задачу сейчас малоперспективно.
О компании
«Ладога» основана в 1995 г. как дистрибуторская компания, в 1997 г. запустила производство в Петербурге. В 2009 г. произвела 2,66 млн дал продукции. По данным «Бизнес аналитики», за январь — апрель 2010 г. «Ладога» занимает 14-е место на российском рынке водки и ЛВИ по обороту в стоимостном выражении с долей в 1,6%.
Биография
Родился в 1966 г. в Ленинграде. Окончил Военно-инженерную космическую академию им. Можайского по специальности «радиоинженер». После окончания академии проходил службу в Космических войсках
1996
гендиректор ЗАО «Русский водочный торговый дом «Росалко-Нева»
1998
помощник первого вице-губернатора администрации Санкт-Петербурга
2000
президент Промышленной группы «Ладога»
«Если бы я, учась в школе, попробовал что-то купить в винном магазине, меня мужики просто из очереди бы выкинули. А сейчас ничего – подростки пьют пиво и коктейли, и это считается нормой»
Промышленная группа «Ладога»
Производство алкогольных напитков
Выручка – 2,98 млрд руб. (2009 г., РСБУ).
Прибыль – 152,4 млн руб.
100% акций принадлежит Colbec Ltd (Великобритания). «Ладога» не раскрывает бенефициаров, по данным участников рынка, главный из них – Вениамин Грабар.
