Ольга Наумова («Магнит») — о новой стратегии ритейлера. Выдержки из большого интервью «Ведомостям»

В четверг, 26 сентября один из крупнейших ритейлеров России «Магнит» представил новую долгосрочную стратегию развития — до 2023 года компания рассчитывает вернуть лидерство в продуктовом ритейле, увеличить капитализацию, долю в корзине потребителей с 40 до 70%, рыночную долю — с 9% до 15%, а также отказаться от формата гипермаркетов. В тот же день в «Ведомостях» вышло большое интервью гендиректора «Магнита» Ольги Наумовой: мы приводим главные выдержки из материала.

В центре нашей концепции – покупатель и его интересы. Он по-прежнему небогатый. Доля продуктов питания в его расходах существенно выше, чем в развитых странах. В перспективе 3–5 лет, на которые мы формируем стратегию, заметных позитивных изменений в экономике не ожидается, и мы будем иметь небогатого, но требовательного потребителя, который хочет не просто низкие цены и промоакции, но и качественные товары, больше сервисов.

— По нашей стратегии мы хотим активнее предлагать дополнительные услуги и сервисы и работать с 65–70% кошелька потребителя. <…> Сейчас это около 40%.

— Мы должны более четко донести до потребителя идею: есть семья магазинов «Магнит», которой есть что предложить каждой российской семье. Мы работаем на массового потребителя и хотим видеть в своих магазинах каждого из 140 млн человек в России.

«Магнит» уже шире, чем просто магазин продуктов питания у дома. У нас есть предложения и в других сферах потребления. В этом наша сила.

Мы планируем работать и с партнерской сетью, предоставляя дополнительные возможности партнеров для удовлетворения потребностей клиента. <…> Вряд ли мы, например, будем сами торговать мебелью. Но думаю, что сможем в этой сфере или, например, в бытовой электронике найти правильных партнеров, с которыми мы сможем делать для потребителя кроссформатные предложения. Детские и сопутствующие им товары, продукция для животных – тоже интересный сегмент.

Простота и доступность – два ключевых понятия нашей стратегии. Мы будем создавать такую среду, чтобы покупатель захотел приходить в «Магнит» снова и снова. Здесь много составляющих: комфортная навигация и выкладка, дружелюбные продавцы, чистота, хорошие цены, интересный ассортимент, сервисы и др.

— По прогнозу на конец сентября, в новой концепции будет работать более 6000 магазинов у дома – 48% всех точек такого формата. К концу года более половины объектов обновятся. Кроме того, уже проходят редизайн более 30 магазинов «Магнит семейный». Первые переформатированные магазины дают прирост продаж в 10% во второй месяц работы к периоду до обновления.

Мы хотим уйти от формата «гипермаркет» и видим большой потенциал в супермаркетах. Действующие гипермаркеты мы планируем перезапустить в формате «Семейный+» площадью 1500–3000 кв. м. Это магазин с «атмосферой открытий»: дегустации, новинки, скидки и акции, покупки к особым случаям и интересный ассортимент. Свободные площади будем использовать под дополнительные сервисы, исходя из запросов покупателей.

Мы рассматриваем возможность создания ультрамалого формата – магазина небольшой торговой площадью 100–200 кв. м, максимально близко расположенного к потребителю. Это вариант покупок на бегу.

Мы хотим выстроить целую идеологию: вы всегда на связи с «Магнитом». Прежде всего, повседневные покупки – около дома или работы, большая покупка – тоже к «Магниту», красота, здоровье – «Магнит», дети, животные – «Магнит».

Мы не видим тревожных симптомов в виде резкого оттока трафика из обновлённых магазинов. Видим другие симптомы, позитивные. III квартал уже у нас скорее позитивный.

Наша готовая еда будет в том числе собственного производства. Мы будем развивать предложение, вплоть до открытия фабрик-кухонь. Это производства готовых блюд вблизи логистических центров. Свежая продукция за счет такого соседства максимально быстро поступает в магазины.

Прежде всего вертикальная интеграция заточена на то, что хотят получать клиенты. Среди идей – производство салатов и миксов из свежих овощей, овощных полуфабрикатов (чищеные и упакованные отварные овощи), вешенок, собственная консервация и заморозка и др.

Мы планируем удвоить долю продаж товаров под собственной торговой маркой, развивать марки в разных ценовых сегментах, максимально адаптировать ассортимент под потребности покупателей благодаря собственным производствам, опыту партнерств, мощному собственному импорту. Продукция будет изготавливаться как в рамках собственного производства, так и в стратегическом партнерстве с другими производителями.

— До сих пор у «Магнита», по сути, не было категорийного менеджмента – управления ассортиментом отдельных товарных категорий. Были функции закупки, маркетинга, поставки, ценообразования, которые работали сами по себе. Мы переходим к управлению категорией, чтобы повысить эффективность ассортимента для потребителя. Потому что полка – это не музей, а объект, где товар должен продаваться, оборачиваться.

У нас исторически сильная и развитая логистическая инфраструктура: 37 распределительных центров, из которых новороссийский работает только на прямой импорт, а еще пять – транзитные. Мы повышаем эффективность потоков, чтобы максимально убрать лишнюю транспортировку, себестоимость и простои. Надеюсь, в конце года мы стартуем с собственным импортом алкоголя в Новороссийске.

Лекарства – это отдельная цепочка поставок со своей сложной спецификой в части лицензирования и другими жесткими требованиями. Такой отдельной логистической сети у нас нет. <…> Товары для красоты и здоровья – это десятки тысяч позиций, они очень специфические. Их, конечно, нужно вообще по-другому логистически обрабатывать, должны быть автоматизированные или полуавтоматизированные склады.

— Инвестбанк изучил альтернативы с точки зрения экономической целесообразности и пришел к выводу, что наиболее эффективно было бы приобрести готовую инфраструктуру «СИА групп». <…> Альтернатива – это взять и начать строить свои мощности, закупать автоматические линии, лицензировать всю цепочку по всей стране. Сколько времени это займет? От трех до четырех лет.

— Когда-то мы были не очень большой региональной структурой, достаточно закрытой. Сейчас мы переводим компанию из управления одним лидером в менеджерскую, командную, и мы считаем, что правление, весь топ-менеджмент должны уметь работать с акционерами. Будем проводить встречи с инвесторами, дни компании, road show, активнее взаимодействовать с бизнес-сообществом и СМИ.

— Не то что настороженность, а обеспокоенность динамикой «Магнита» у инвесторов появилась не в этом месяце и даже не в этом году. Естественно, инвесторы задают вопросы, что мы будем делать, и, естественно, хотят увидеть результаты. Но базовые изменения требуют времени.

Мы считаем, что нужно идти по омниканальному пути. Границы между онлайн и офлайн будут стираться. Заказ через мобильные приложения, click & collect, предзаказ – мы это будем предлагать. Но пока онлайн-продажи продовольствия занимают очень малую долю рынка в мире. <…> Мы открыты к экспериментам, считаем, что за этим будущее торговли, но в ближайшие год-два это не будет существенным драйвером роста товарооборота.

— Я думаю, что мы [в рамках проекта с «Почтой России»] попробуем мини-ОПС (отделение почтовой связи) открыть внутри магазина – то есть отделения выдачи посылок, мини-почтовые отделения. Планируем запустить до конца года.

Мы не планируем никуда переносить центральный офис компании. Мы перестраиваем систему регионального управления, планируем разделить страну на географические округа, и Москва является одним из них. Соответственно, мы пытаемся здесь навести порядок с точки зрения офисов и сопутствующих сервисов.

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar