Стратегия, направленная на увеличение присутствия в крупных городах и сокращение издержек, дала компании «СТРОЙМАРТ» возможность развиваться даже на падающем рынке.
Низкая плотность населения, большие расстояния между крупными городами, проблемы с инфраструктурой, сложная логистика, зависимость от импортной продукции – причины, по которым в Казахстане очень мало розничных сетей, можно перечислять еще долго. Тем не менее компании «СТРОЙМАРТ» удалось опутать страну сетью магазинов строительных материалов. Начав с Караганды, компания смогла охватить почти весь Казахстан. В этом году, несмотря на 50−процентный спад на рынке, ретейлер открыл в Алматы магазин KAZMART, причем в новом для рынка формате – DIY (do it yourself – сделай это сам), который предполагает большую площадь помещения, широкий ассортимент и особую выкладку. Как объясняет генеральный директор и собственник компании Бейбит Досжанов, «формат DIY очень популярен в Европе и России, и мы надеемся, что будущее в Казахстане за такими центрами. Основное преимущество и отличие таких гипермаркетов от работающих в данный момент в Казахстане строительных магазинов – наличие широкого ассортимента в большом количестве на одной площади, позволяющее в одном месте сделать клиенту все необходимые покупки и сэкономить время».
Помимо нового для рынка формата и нестандартной для отечественных игроков стратегии развития одним из ключевых факторов успеха сети г-н Досжанов считает «особый дух и менталитет карагандинцев». О том, как компании удалось стать лидером в своем сегменте, глава «Строймарта» рассказал в интервью «Эксперту Казахстан».
Каждому – свое
– Бейбит Сабирович, что вы скажете о рентабельности ретейла в этом году?
– Наблюдая в данный момент за динамикой розничных продаж в наших магазинах по всей стране, я вижу тенденцию к снижению. У нас рентабельность зависит от сезона. Наши продажи начинают расти в мае, пик приходится на август и сентябрь, зимой же – в январе и феврале – рынок спит. Зимой для поддержания необходимого уровня продаж в наших магазинах проводятся акции и сезонные распродажи, привлекающие клиентов.
Кризис и сезонность вместе делают свое дело. Объем строительства и потребления строительных материалов упал в Америке, Европе, России и, к сожалению, у нас в Казахстане. У всех компаний произошло падение на 30–50% по сравнению с 2007 годом. Если в 2008 году рынок еще по инерции шел вверх за счет того, что достраивались объекты, завершались начатые ремонты, то в 2009−м рынок обвалился на 40% и произошла девальвация на 25%. Из-за большой доли импорта нам приходится выручку привязывать к евро, доллару и рублю, таким образом, эквивалент оборота в иностранной валюте значительно меньше, чем в прошлом году.
Но «жирок», который предприниматели нарастили в благополучные годы, может при правильном ведении бизнеса обеспечить неминусовую рентабельность.
– Насколько остра сегодня конкуренция на рынке строительных материалов?
– Во многих городах, особенно на юге – в Шымкенте, Таразе, Алматы, очень развита торговля на базарах, где продавец, как правило, сам же является хозяином товара, что делает его более мобильным в установлении цены или предоставлении скидок клиенту. При этом в Алматы есть четкое разграничение рынков по ценовым категориям. В «Саламате», например, можно купить ванну как за 10 тысяч тенге, так и за 500 тысяч. Безусловно, на базаре тоже есть сильные игроки, которых мы не видим, но они, как паутина, опутывают рынок. Множество мелких торговых точек с дублирующимся товаром создают впечатление конкуренции, а при покупке необходимое вам количество товара собирается по всему рынку. При этом нужно понимать, что товар крупных европейских брендов могут привезти только большие компании, предлагая лучшую цену. В остальных регионах Казахстана строительные рынки очень слабые – чаще всего занимают какой-то ряд на продуктовых рынках и предлагают самый дешевый товар.
– А насколько магазины и сети конкурируют друг с другом?
– Среди магазинов конкуренция тоже довольно серьезная, поэтому при продаже стройматериалов компании имеют небольшую наценку. Уровень конкуренции связан с одной интересной особенностью казахстанских городов – они относительно небольшие. Во многих городах Казахстана я могу за 10–15 минут доехать из центра до любой точки города. Представьте, если человек за такое время объезжает город, то он может сначала сходить на рынок, потом поехать в «СТРОЙМАРТ», потом еще куда-то, все сравнить и решить, куда ему вернуться. Поэтому конкуренция достаточно острая. С другой стороны, сегодня мы – крупнейшая компания по розничной продаже строительных материалов. У ближайшего конкурента – сеть из семи магазинов. Но это не говорит о нашем доминировании на рынке. У нас своя форма торговли, у них своя.
Направление – север
– Как вы выстраивали свой бизнес, искали свой собственный формат?
– В 1997 году был открыт первый магазин в Караганде – «Строймаркет на Ерубаева» площадью 60 квадратных метров. В двухкомнатной квартире зал и спальня стали торговым залом, прихожая – складом, кухня – офисом. Низкие цены на все товары обеспечили хороший оборот.
Развивая бизнес, компания открывала небольшие магазины с хорошей выкладкой товара. Это был огромный труд. Мы создавали большие склады, оснащенные железнодорожными тупиками, где ежедневно происходила выгрузка товаров, что позволило нам реализовывать большие объемы строительных материалов. Из Караганды начали свое развитие на север Казахстана, открыв филиалы в Астане, Кокшетау, Петропавловске и Павлодаре – небольших по сравнению с Алматы городах с менее привлекательными климатическими условиями и меньшей покупательской способностью.
Алматинские компании не развивались на север из-за тяжелой логистики и дополнительных сложностей в работе. Представьте себе Алматы в 1997 году с полуторамиллионным населением, ну зачем открывать магазин в Кокчетаве, где население около 130 тысяч человек. Прибыли у алматинских компаний хватало настолько, что им не нужно было думать на несколько лет вперед, все равно весь Казахстан приезжал в южную столицу и брал товар здесь. Мы же работали с очень небольшой прибылью и были рады нескольким десяткам покупателей в день.
– В каком порядке вы осваивали страну?
– Наладив работу в центральном и северном регионах Казахстана, мы начали развитие на юг, чтобы избежать сезонных колебаний в продажах. Компания уже имела 27 магазинов, но названия у всех были разные. Перед приходом в Алматы было принято решение переименовать все магазины в «СТРОЙМАРТ». Сегодня «СТРОЙМАРТ» – единственная сеть строительных магазинов, объединяющая более 55 торговых точек в 26 городах Казахстана. Только в трех крупных городах РК – Актобе, Кызыл-орде и Костанае – нас пока нет. То, что мы сделали, в Казахстане не сделал никто. Мы самостоятельно развили свой местный национальный бренд. В каждом городе имеем развитую инфраструктуру – склады с железнодорожными тупиками, службу доставки, службы, оказывающие услуги населению, например по установке дверей, сантехники и многое другое.
– С какими проблемами пришлось столкнуться, создавая сеть?
– Основная проблема – отсутствие крупных отечественных производителей строительных материалов и, как следствие, большая импортозависимость. Казахстанский рынок производства стройматериалов не способен, к сожалению, обеспечить достаточным ассортиментом строительные магазины. Но в последние годы стали успешно развиваться наши производители. Мы работаем с большинством из них, и доля их продукции в наших продажах неизменно растет.
Мы продаем товар не как на Западе – по три вида пены в одном магазине, а более 20 видов пены в любом из наших магазинов. Вынуждены держать большой ассортимент, чтобы в магазине нашего формата потребитель видел ту пену, название которой ему написал его бригадир или строитель, потому что другой они не доверяют. Предпочтения клиентов по различным товарам очень отличаются в зависимости от региона и уровня жизни. Мы заметили, что один и тот же товар пользуется различным спросом в магазинах одного города, где-то он продается хорошо, а где-то хуже.
– Многие игроки сходятся во мнении, что одна из главных трудностей при создании сети – логистика. Как вы ее выстроили?
– Логистика в Казахстане очень сложна. Представьте, как из Алматы можно товар отправить до Петропавловска – это 1700 километров, плюс стоимость бензина или солярки. Когда мы показываем нашим зарубежным партнерам, что накладные расходы на внутренние перемещения товаров по Казахстану составляют еще дополнительно 4%, они недоумевают. Как коммерсант я понимаю, что товар, который пришел в Петропавловск, должен стоить на 4% дороже, чем аналогичный товар в Алматы, но мы стараемся держать единые цены по всему Казахстану.
В чем сложность выстраивания логистики? Вот, например, требует магазин в Петропавловске прислать ему три унитаза. Но мы не можем прислать ему только три унитаза, а должны подумать, что положим вниз, что положим наверх, чтобы товар этот пришел туда и не разбился, и при этом накладные расходы на доставку были приемлемыми. Планируя перемещение товаров между нашими филиалами, обязательно берем во внимание размеры машины, ее грузоподъемность, вместимость, совместимость товаров при погрузке. Однако из 10 унитазов, которые привезут, два всегда могут быть в бое. Сама транспортировка занимает много времени. Машина выходит из Караганды и идет более семи дней до Актау. Учитывая все вышеперечисленные проблемы, мы выстроили свою систему внутренней логистики: в каждом крупном городе имеются склады с подъездными железнодорожными тупиками, автопарк и группа сотрудников, занимающихся внутренней логистикой и отслеживанием качества отгрузки товаров в транспортные средства. У нас есть 260 автомобилей, которые ежедневно курсируют по стране, привозят что-то из России, развозят товар клиентам, довозят товар с центрального склада до магазина.
– Как налажена внешняя логистика?
– Импортировать из Европы получается в основном только железнодорожным транспортом. Это большие временные затраты, минимум 25–30 дней, но стоимость его существенно дешевле, чем автотранспорта, хотя автотранспорт в два раза быстрее.
«Мы предлагаем новую культуру…»
– Вы открыли магазины в таких небольших городах, как Шахтинск и Пришахтинск. Зачем они вам? Это же серьезно осложняет управление логистикой…
– Это был способ борьбы с конкурентами. В этих городах у меня прекрасные и хорошие магазины. Представьте, выезжает 10 человек из Шахтинска в Караганду за строительными материалами. Трое едут в «СТРОЙМАРТ», остальные – к моим конкурентам. Так вот, если мы открываем магазин на выезде из Шахтинска, то из этих десяти хотя бы шестеро купят товар на месте. Срок окупаемости такого магазина длиннее, чем в крупном городе, но для нас более значимы удобное для клиентов расположение магазина и узнаваемость бренда «СТРОЙМАРТ». В Караганде находится центральный распределительный склад, и он может обеспечить товаром 15–20 магазинов, а затраты на содержание склада, техническое обслуживание и заработная плата сотрудников остаются неизменными независимо от количества обслуживаемых торговых точек.
Понимаете, сложность в том, что обслуживание такого склада требует огромного количества персонала – кладовщики, бухгалтеры-учетчики, грузчики, карщики, водители и многие другие. Мы выгружаем товар из вагонов, перевозим его на склады, оприходуем, потом начинаем распределять товар по магазинам, поэтому чем больше магазинов будет обслуживать центрально-распределительный склад, тем выгоднее.
– Насколько сложно было зайти в Алматы?
– Алматинский рынок строительных материалов неоднозначный – емкий по объему и в то же время достаточно насыщенный, с большим количеством средних и мелких предпринимателей в этой сфере, с высоким уровнем конкуренции. К выходу на алматинский рынок мы отнеслись очень серьезно. Затем в течение полутора лет открыли в южной столице шесть торговых точек, привлекли новых поставщиков, увеличили ассортимент, ввели в него товары премиум-класса, ответственно подошли к подбору и обучению торгового персонала. В июле этого года наша компания открыла в ТРК «Aport» один из самых крупных строительных гипермаркетов KAZMART площадью более 10000 квадратных метров формата DIY, с 40 тысячами наименований. Он вскоре пройдет ребрендинг и будет носить название «СТРОЙМАРТгипер». Вскоре в Алматы на Кульджинской трассе откроется второй ТРК «Aport», где мы также планируем открыть гипермаркет «СТРОЙМАРТгипер».
– Почему вы проводите ребрендинг KAZMART и меняете его на «СТРОЙМАРТгипер»?
– Узнаваемость бренда «СТРОЙМАРТ» довольно высокая по всему Казахстану, и вкладывать деньги в раскрутку нового бренда мы посчитали безосновательным. Первоначально допустили ряд ошибок – мы хотели создать формат, который бы полностью работал по западным стандартам. Без скидок постоянным покупателям, без возвратов неиспользованных при ремонте материалов, без присутствия большого количества персонала для консультации клиентов. Он оказался менее успешным, чем привычный нам формат «СТРОЙМАРТа». Поэтому мы решили применить в гипермаркете те же технологии, что и в остальных магазинах. Единственным отличием остается только наличие более широкого ассортиментного ряда.
– Вы считаете, что вы развиваетесь вместе с рынком?
– Да, но в какой-то мере мы его и опережаем. Мы должны что-то предвидеть, должны знать, что будет пользоваться спросом на следующий год, в каком количестве и какие материалы должны завезти.
Вчера продали дешевые обои, сегодня добавляем в продажу обои среднего класса, а на завтра планируем поставки обоев класса «среднего плюс». И потребитель проходит такие же ступени развития. Мы развиваемся не отдельно, а вместе с нашими клиентами, и все, что мы имеем, – это благодарность клиентов за наш труд. Удобно было раньше нашим людям покупать товар в маленьких магазинах – мы открывали маленькие магазины, а стали они у нас больше товара покупать – открыли в этом городе больший магазин, ввели систему самообслуживания. Все, что наши клиенты вкладывали в нас, мы возвращали им в виде новых и удобных магазинов, а также дополнительного сервиса. В то же время мы им предлагаем новую культуру отделки и ремонта. Привезя тот или этот товар, мы рискуем, не зная спроса на новинки, ориентируясь на статистику продаж на рынках других стран. Нужно также понимать, что есть понятие минимальной партии импортируемого товара – вагонная норма, один контейнер или еврофура. А тенденции на рынке быстро меняются – вышла новая коллекция, и спрос изменился. И если компания не знает рынок, то будет вынуждена постоянно продавать не пользующийся спросом товар по бросовым ценам, что мы часто наблюдаем, особенно у новичков рынка.
Не все сразу
– Чтобы эффективно управлять столь разветвленной компанией, действующей на рынке с постоянно меняющимися тенденциями, нужна эффективная система управления. Как вы ее выстраивали?
– Я считаю, наш плюс в том, что мы начинали с небольшого формата. Все наши наработки впоследствии мы смогли применить к крупным магазинам.
Если ты смог организовать работу небольшого коллектива, то при росте компании система управления не сильно меняется. Очень важно стремиться к низкой текучести кадров, потому что, увольняя хорошего менеджера, мы создаем себе конкурента. Бизнес – это прежде всего коммуникабельность и умение работать с людьми.
– Получается, ваш бизнес зависит от вас?
– Бизнес и должен зависеть от лидера. Если команда и без тебя справляется, то зачем ты нужен. Многое зависит от лидера, потому что стратегия развития компании исходит от него, он направляет и руководит основными процессами. У меня есть практика налаживания первоначальных контактов со стратегическими поставщиками. Я определяю стратегию нашего сотрудничества, лично знакомлюсь с руководством компаний. А уже затем сотрудники компании подписывают контракты и делают заказ товаров.
– Сейчас популярна идея корпоративного управления, многие считают, что она дает бизнесу возможность расти быстрее. Что вы об этом думаете?
– Я не один всем управляю, компания работает по отлаженному механизму. Каждый выполняет свой объем работ, но я в курсе всех дел – по какой цене что покупается, продается, какие товарные остатки в магазинах. Для этого нужно работать с утра до вечера и вникать во все детали. Нашему бизнесу всего 12 с половиной лет. Недавно один из моих друзей-поставщиков отмечал юбилей – 50 лет со дня основания фабрики. Представьте, если у нас будут коммерсанты с возрастом бизнеса в 50 лет, это же огромный опыт и большие финансовые накопления. На Западе компании находятся в капитализме с рождения, а мы ко всему приходим постепенно, учась на собственном опыте, часто на ошибках. Для успеха корпоративного управления нужна хорошая «финансовая подушка», помогающая минимизировать ошибки персонала. Я же считаю, что хорошо понимаю рынок строительных материалов, и мало кто может разобраться в нем лучше.
– Что-то поменялось в работе компании в связи с кризисом?
– Компания провела оптимизацию всех расходов и процессов. Мы отказались от арендованных складов. Стали уделять большое внимание товарной матрице, тщательнее занимаемся ассортиментом, сокращаем количество товарных позиций, где это возможно, стараемся меньше делать прямых поставок в филиалы. Например, раньше отправляли вагон обоев и в Петропавловск, и в Караганду. Теперь мы думаем, как разделить один вагон на два города, думаем над уменьшением товарных запасов и увеличением оборачиваемости товара. Чтобы сохранить объем продаж, открываем новые магазины. Недавно открыли большой магазин в Таразе. Мы уверены, что, несмотря на все сложности, созданные кризисом, упорная работа позволит сохранить и приумножить наш бизнес. Многие годы успешно сотрудничаем с известнейшими крупными производителями Европы и СНГ. За все время работы наша компания заработала уважение и серьезную кредитную историю, позволяющую получать товарные кредиты и отсрочки платежей на 60–90 дней.
– Вы говорите о товарных кредитах, а банковское кредитование получаете только в казахстанских банках?
– Мы кредитуемся только в Казахстане, в АО «ЦентрКредит Банк». Благодаря дальновидности руководства и грамотно поставленной работе персонала этого банка мы смогли успешно развиваться до кризиса и сохранить обороты в кризисный период.
– Не планируете ли вы выпускать облигации?
– К нам в Караганду многое приходит с опозданием. Если бы я начинал свой бизнес в Алматы, я бы раньше понял, что нужно всю мою бухгалтерию вести по определенным стандартам. Сейчас я знаю очень много иностранцев, которые посвятили себя ретейлу и дают какие-то советы. Но я к этому пришел поздно, и не факт, что все новшества приму, потому что для этого мне придется многое изменить. Мне нужно пройти еще несколько этапов – аудит, построение бизнеса и так далее.
– Почему бы вам не попробовать занимать деньги на Западе?
– Прежде чем занимать деньги на Западе, мы опять-таки должны начать соответствовать западным стандартам ведения бизнеса. Вся бухгалтерская и управленческая отчетность должна быть стандартизирована. Нам также нужно отладить внутренние управленческие процессы, обучить персонал. Мы планомерно к этому идем, но сейчас не готовы выйти на этот уровень.
– И что вы делаете? Как отлаживаете процессы?
– Мы их отлаживаем давно, все делаем последовательно. У нас сейчас склады практически европейского уровня, к сожалению, пока не класса «A». Очень хороший персонал, те, кто начинал со мной в девяностых годах, до сих пор рядом. Сейчас у нас около 2900 сотрудников.
Я знаю – рынок будет
– Вы не думали о запуске своего производства?
– Нет. У меня техническое образование, и я знаю, что производство затянет меня с головой. Сложно быть лидером в разных сферах бизнеса. Рентабельность и окупаемость производства и торговли различна. Компания начинает меньше времени уделять менее прибыльному направлению, что приводит к его неконкурентоспособности на рынке, а впоследствии и к свертыванию данного направления. Очень сложно усидеть на двух стульях. Все, чего мы добились, это благодаря концентрации денег и усилий в одном направлении.
– Сейчас у вас уже 50 магазинов, а рынок у нас маленький – 15 миллионов, есть ли какие-то дальнейшие планы по выходу на зарубежные рынки?
– Нет. Новая страна – это совершенно другие законы, другая система налогообложения, другая бизнес-среда. У наших основных партнеров-поставщиков во всех странах созданы дилерские сети, что не позволит нам так же успешно торговать их товаром в этих странах.
Я считаю, что в Казахстане мне хватит работы еще надолго. Стратегия развития компании на ближайшие годы состоит в открытии небольших магазинов во всех городах и крупных населенных пунктах Казахстана и в продолжении работы над усовершенствованием складского хозяйства. Кроме того, нам необходимо отладить логистику, минимизировать риски по недостачам и кражам, продолжить работу с персоналом. Второй этап – открыть в каждом крупном областном центре гипермаркет формата DIY – «СТРОЙМАРТгипер». В ноябре-декабре этого года в Караганде открываем гипермаркет такого формата площадью 14 тысяч квадратных метров. Здание построено нами самостоятельно. Я считаю, что карагандинцы должны ходить в очень хороший магазин. Все, что мы имеем, – это заслуга карагандинцев, которые на протяжении 12 с половиной лет выбирали наш магазин для покупок. К тому же я думаю, что могу себе позволить не быть лидером по продажам в Семипалатинске или в Атырау, но в Караганде я должен быть первым. Вся моя работа направлена на то, чтобы создать такую сеть строительных магазинов и гипермаркетов, которая смогла бы успешно конкурировать с любым иностранным DIY ретейлером, пришедшим на рынок Казахстана.
– Вы думаете, что западные DIY хотят прийти?
– Естественно, они придут. Это вопрос времени, в кризис многие европейские компании пересмотрели свои планы развития, пока им мало интересен рынок Казахстана. К тому же пока они не зашли во все города-миллионники в России. Возможно, их отпугивает отсутствие представительств компаний-производителей и необходимость все импортировать самим.
– То есть рынок будет развиваться?
– В Казахстане, на мой взгляд, самые благоприятные условия для развития малого и среднего бизнеса по сравнению со всеми странами постсоветского простанства. Развивается государство – развивается бизнес, меняются и усовершенствуются государственные законы – должны меняться законы бизнеса. Поэтому развитие будет продолжаться.
