Как правило, в ответ на вопрос, в чем секрет успеха одной из крупнейших в мире компаний, лидера по капитализации среди компаний в сфере розничной торговли, обогнавшей по обороту многих транснациональных промышленных гигантов, приводятся советы, которые называют «Правила Сэма по созданию бизнеса». Они были озвучены Сэмом Уолтоном в своей книге «Сделано в США: как я создал Wal-Mart», вышедшей в 1992 г. Насколько они соответствуют текущей деятельности компании и какие исторические события способствовали их созданию? Попробуем проследить историю развития Wal-Mart и её успехи через комментарии к этим известнейшим правилам.
ПРАВИЛО: Верьте своему делу. Верьте в него больше, чем все прочие. Мне кажется, что всепоглощающая страсть, которую я привнес в свою работу, перевешивает все мои личные недостатки. Я не знаю, родились ли Вы с такой страстью в душе или можете научиться этому чувству, но я знаю, что оно Вам необходимо. Если Вы любите свою работу, то изо дня в день будете стараться делать ее как можно лучше, и уже вскоре все Ваше окружение «заразится» Вашей страстью, как лихорадкой.
ПРАВИЛО: Плывите против течения. Найдите свой собственный путь. Не обращайте внимания на избитые истины. Если все остальные делают что-то на один манер, это для Вас отличная возможность найти собственную «экологическую нишу», избрав прямо противоположное направление. Однако будьте готовы к тому, что очень многие станут одергивать Вас, говоря, что Вы не туда идете. Мне кажется, что за все эти годы мне чаще всего приходилось слышать вот что: «В городе с населением менее 50 000 человек дисконтному магазину долго не продержаться».
Все эти правила — самые обыкновенные, некоторые из них звучат даже слишком упрощенно. Труднее всего постоянно изыскивать пути их выполнения. Нельзя просто продолжать делать то, что оказалось удачным в какой-то один момент, так как все, что Вас окружает, постоянно меняется. Чтобы добиться успеха, Вам следует опережать эти перемены.
Создатель крупнейшей в мире розничной сети Сэм Уолтон начал свою карьеру в магазине отца, где, как и многие из известных миллиардеров, начинал с самых простых вещей. Первый свой собственный магазин Сэм открыл еще в 1945 г. в г. Ньюпорт (штат Арканзас), в 1950 г.- второй, в городе Бентонвилл. Оба они работали по франчайзинговой схеме, приносили достаточный доход. Что немаловажно, определились и основные параметры будущих магазинов: формат – дискаунтер, тип работы – самообслуживание. Но аренда магазинов в центре города, в торговых центрах с высокой арендной платой, не приносила достаточной прибыли для дальнейшего развития. Первоначально, магазины Уолтона строились по стандартному для США формату «Mom & Pop», где 2 человека, по сути, занимались всеми хозяйственными процессами – от закупки до кассы. Также соблюдалась концепция «центральной улицы», типичной для всех провинциальных городов. После многочисленных поездок по стране и изучения опыта ведения розничного бизнеса в соседних штатах, возникла идея строить магазины на окраине городов, в то время еще не занимавших такую огромную площадь, как существующие агломерации. Это было рискованное мероприятие, Уолтон вложил в свой первый магазин 95 процентов своих денег, но кроме этого, нужно было еще верить в то, что американский потребитель изменит свое поведение и будет выбирать между различными типами универсальных магазинов. В итоге, в 1962 г. в г. Роджерс (Rogers, Arkansas) вместе с членами своей семьи он организовал новую компанию и открыл первый универсальный магазин – дискаунтер под собственной вывеской, который начал историю транснациональной компании. Таким образом, именно, инновационная идея расположения магазинов может служить отличным примером следования вышеуказанным правилам.
Дальнейшее развитие компании было стабильным, но не взрывным, в 60-е годы было открыто 12 магазинов. Такая крупнейшая американская сеть дискаунтеров, как Kmart, развивалась в то время сравнительно более высокими темпами. Все изменилось, когда в 69-м была создан современный вариант компании – корпорация Wal-Mart Stores Inc. и в 1970 году она вышла на Нью-Йоркскую фондовую биржу (New York Stock Exchange). Менее чем за год акции компании подорожали более чем в 2 раза. Это позволило привлечь необходимые свободные денежные средства для открытия 276 магазинов в 11 штатах к концу десятилетия. К концу 80-х компания стала самым успешным ритейлером в США, чему способствовала как экстенсивная политика развития – открытие как можно большего количества собственных магазинов в США, так и приобретение существующих сетей. Так в 1977 г. были приобретены 16 магазинов Mohr-Value в Мичигане и Иллинойсе, в 1981 г. Wal-Mart совершает крупнейшую в истории розничной торговли покупку – 92 магазина «Big K» компании Kuhn. Оборот сети вырос с 1 млрд. долл. в 1980 г. до 26 млрд. в 1989. Количество сотрудников за этот же период выросло в 10 раз.
В 1983 был сформировании новый формат: система торгово-складских услуг Sam’s Club. А в 1988 г. было положено формату торгового центра Supercenter, в первом объекте был представлен универсальный магазин и 36 торговых операторов разных направлений. Также, в 84 году произошло важное событие внутри корпорации — основатель Сэм Уолтон уступает свое президентское кресло Дэвиду Глассу.
Учитывая высокие темпы своего развития, руководство корпорации всегда с интересом относилось к техническим новинкам, позволяющим или снизить издержки, т.е. оставлять цены на низком уровне, или оптимизировать бизнес-процессы, что опять же позволяет экономить на транзакционных издержках. Wal-Mart одна из первых начала использование компьютеров в своей деятельности уже в 1969 г., на товарах в 1980 г. появились штрих-коды; на заре становления электронной коммерции также зарисовывался её облик в 1985 г.; в конце 80-х на помощь пришли беспроводные аппараты сканирования. В 1987 году в эксплуатацию была введена крупнейшая частная спутниковая телекоммуникационная система Wal-Mart Satellite Network, обеспечивающей все подразделения любыми видами связи и передачи данных. Ритейлер является лидером на рынке по внедрению чипов радиочастотной идентификации (RFID). Степень интереса компании к новым технологиям отражает и масштаб, с которым был построен последний единый компьютерный центр обработки информации – площадью более 10 тыс.кв.м. На начало 2000-х годов, информационные и логистические службы компании пользовались самой большой в мире базой данных объемом более 570 Терабайт.
Несмотря на гигантский объем продаж в классических магазинах, компания весьма успешно работает в сети – онлайн-торговля через собственный интернет-магазин также весьма процветает, а впервые компания начала вести электронные расчеты еще в 1985 г.
Именно руководство информационных подразделений чаще всего признавалось ведущими деловыми изданиями «менеджерами года». В последнее четыре десятилетия любые технические новинки в секторе розничной торговли все чаще в первую очередь появлялись в сети Wal-Mart. Как пример уникального для начала 2000-х технического новшества (российские ритейлеры пока присматриваются к этой возможности) – введение специальных мобильных сканеров для оформления покупок на специальных кассах. Это было сделано для того, чтобы уменьшить очередь у обычных касс супер- и гипермаркетов. Специальный работник магазина подходит к последнему стоящему в очереди человеку и оформляет его покупки специальным сканером, что позволяет оплатить на кассе за всю покупку целиком.
ПРАВИЛО: Делитесь своими прибылями с сотрудниками и обращайтесь с ними, как с партнерами. В ответ и они станут относиться к Вам точно так же, и вместе вы достигнете таких высот, о каких даже и не мечтали. Пусть Ваше дело останется корпорацией, пусть весь контроль над ним остается в Ваших руках, если вам так нравится, однако ведите себя как руководитель — служащий в товариществе. Поощряйте своих работников, если они проявляют стремление иметь долю в Вашей компании. Предлагайте им ее акции со скидкой и дарите им акции при выходе на пенсию. Это — один из лучших поступков, которые мы когда-либо совершали.
ПРАВИЛО: Стимулируйте своих работников. Денег и долевого участия в компании недостаточно. Постоянно, день за днем, обдумывайте новые и более интересные методы стимулирования своих сотрудников и поддержания соревновательного духа в коллективе. Устанавливайте труднодостижимые цели, поощряйте конкуренцию и ведите счет. Заключайте пари с очень высокими выигрышами. При первых же признаках застоя и отсутствия интереса, займитесь кадровыми перестановками: пусть Ваши управленцы меняются друг с другом должностями, чтобы все время оставаться в состоянии боевой готовности. Держите всех в неведении насчет того, какой еще фокус Вы выкинете. Не допускайте, чтобы Ваше поведение было слишком предсказуемым.
ПРАВИЛО: Делитесь любой доступной Вам информацией со своими сотрудниками. Чем больше они знают, тем больше понимают. Чем больше они понимают, тем больше будут заинтересованы. А раз уж они заинтересовались, их ничто не остановит. Если Вы не доверяете своим сотрудникам информацию о состоянии дел, они поймут, что на самом деле Вы не считаете их своими партнерами. Информация — это сила, и выгода, которую Вы получите, вооружив ею своих сотрудников, намного превосходит опасность того, что Ваша информация станет достоянием конкурентов.
ПРАВИЛО: Высоко цените все, что Ваши сотрудники делают ради Вашего дела. Высокими заработками и скидками на акции покупается один вид лояльности. Однако все мы любим, когда нам говорят, насколько кто-то ценит то, что мы для него делаем. Мы любим слышать такое часто, а особенно тогда, когда мы сделали какое-нибудь дело, которым действительно гордимся. Ничто не заменит нескольких продуманных, искренних слов похвалы, произнесенных вовремя. Они обойдутся вам даром, а стоят целое состояние.
ПРАВИЛО: Отмечайте свои успехи. Умейте посмеяться над своими ошибками. Не принимайте себя слишком всерьез. Будьте раскованнее, и все вокруг Вас тоже вздохнут свободно. Веселитесь. Всегда проявляйте энтузиазм. Когда ничего не удается, переоденьтесь в маскарадный костюм и спойте дурацкую песенку. И пусть все подхватят ее мотивчик. Хулу на Уолл-стрит танцевать не надо: это уже было. Придумайте собственный номер. Все, о чем я сказал, имеет гораздо большее значение и намного смешнее, чем Вам это может показаться: все это помогает дурачить конкуренцию. «С чего бы это нам воспринимать всерьез этих чудаков из «Wal-Mart»?
ПРАВИЛО: Прислушивайтесь ко всем, кто работает в Вашей компании. И придумайте, как расположить их к беседе. Люди, работающие на переднем крае, те, кто общается и говорит напрямую с Вашими клиентами, — вот кто действительно знает, как там обстоят дела. Вам лучше знать то, о чем известно им. Только так Вы сможете добиться качества во всем. Чтобы облечь ответственностью рядовых сотрудников своей организации, чтобы добиться бурной работы творческой мысли среди всех, кто там работает, Вы ДОЛЖНЫ прислушиваться к тому, что пытаются сказать Вам Ваши подчиненные.
Нельзя однозначно сказать, что эти правила всегда соблюдались и соблюдаются в компании Wal-Mart, ни в годы правления Сэма Уолтона, ни в текущий период. Одно из основных отличий работы дискаунтера от супермаркета – экономия на расходах. Заработная плата, помимо затрат на закупку товаров, относится к главным статьям расходов любой розничной сети. Естественно, у руководства возникает желание отыграть «несколько миллионов долларов» у своих же сотрудников. Изначально, у компании, как и у любой крупной корпорации, сформировалась своя собственная корпоративная культура. Все сотрудники, не смотря на должность, являются партнерами (associates), а не работниками. Многие из бывших и нынешних топ-менеджеров начинали свою карьеру с самых нижних должностных позиций. Но несмотря на это, на протяжении последних десятилетий в прессе постоянно фигурируют скандалы, связанные с трудовыми отношениями между сотрудниками и корпорацией. Это касается и несоблюдения законов о продолжительности рабочего дня, использования детского труда, половой и расовой дискриминации при найме на работу. Экономия на заработной плате подтверждалась и неофициальными подсчетами: в течение продолжительного отрезка времени: средний годовой оклад рабочих находился на уровне ниже черты бедности.
ПРАВИЛО: Опережайте ожидания своих клиентов. Если Вы станете поступать именно так, то они вернутся к Вам снова и снова. Дайте им то, чего они хотят, и еще чуть-чуть сверх того. Пусть они знают, как высоко Вы их цените. Учитесь на всех своих ошибках и не ищите отговорки, а извиняйтесь. Ручайтесь за все, что делаете. Самые важные слова, которые мне когда-либо довелось написать, были на вывеске самого первого магазина «Wal-Mart»: «Мы гарантируем удовлетворение всех Ваших претензий». Они все еще там, и именно они столь существенно изменили всю суть дела.
С самого начала развития, Сэм Уолтон старался следовать трем своим убеждениям: уважение личности, предоставление достойного обслуживания покупателей, стремление к превосходству. Основываясь на этих ценностях, им же было введено несколько внутрикорпоративных принципов, касающихся обслуживания покупателей. Первый из них – «Exceeding Customer Expectations», т.е. опережая ожидание покупателей.
Следующий принцип – правило «Заката Солнца». Это правило является перефразировкой известной поговорки: «Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня». Для работников Wal-Mart это означает следующее: необходимо выполнить любой запрос потребителя до заката солнца текущего дня. Это касается также и своевременного пополнение недостающими товарами любого магазина сети при первой же необходимости. Легенда гласит, что это правило возникло после такого случая. Воскресным утром аптекарю одного из магазинов Wal-Mart штата Арканзас позвонил его коллега и сообщил, что одному из покупателей срочно необходим инсулин. Аптекарь, осознавая жизненную необходимость в подобных лечебных средствах, немедленно выехал чтобы открыть магазин и продать необходимое лекарство.
Третий стандарт – правило 10 футов. С самого раннего возраста Сэм Уолтон стремился к лидерству, был амбициозен. Во время учебы в колледже Университета Миссури, Колумбия будущий основатель торговой империи взял за правило следующий принцип: здороваться с людьми и начинать разговор первым, независимо от того, знаешь ли ты имя собеседника, либо нет. В магазинах сети это правило отражается тем, что продавец или консультант должен посмотреть прямо в глаза и поинтересоваться, чем он может помочь покупателю, при приближении его на расстояние трех метров. Для случаев, когда продавец не видит покупателя, предусмотрены надписи на фирменной форме на спине «Как я могу Вам помочь?». Даже работник магазина, имеющий должность «привратник», встречающий покупателя на входе, приветствует посетителей и при необходимости дает нужную информацию.
ПРАВИЛО: Следите за своими расходами больше, чем за своими конкурентами. Именно в этой сфере Вы всегда сможете выгодно отличиться от них. В течение двадцати пяти лет работы, задолго до того, как «Wal-Mart» стал известен в качестве крупнейшей в нашей стране розничной торговой сети, мы занимали первое место в отрасли по самому низкому соотношению объема расходов к объему продаж. Вы можете наделать множество различных ошибок, но если работаете без убытков, то сможете перекрыть последствия своих ошибок. Или же Вы можете быть гением, но все же разориться, если неоправданно расходуете свои средства.
Отдельная философия корпорации – ценообразование. Её основной постулат — Every Day Low Price (EDLP), т.е. «каждый день низкие цены». Текущий лозунг компании – «Save money. Live better» отражает стратегическую цель компании. В середине начале 2000-х аналитики отрасли советовали руководству Wal-Mart перестать позиционироваться как место, куда потребители идут за недорогим товаром, сейчас же популярность сети снова возросла. Это приближает компанию к осуществлению стратегической цели – занятие 30% рынка розничной торговли во всех товарных категориях. Но успех популярности Wal-Mart как места совершения покупок не в последнюю очередь связан именно с политикой низких цен. Т.е. это не периодические скидочные акции, не распродажа или модель «товар дня», принятые в современной торговле. Речь идет о тотально низких ценах на все товары, присутствующие в любом магазине сети. Согласно последним исследовательским данным, товары из Wal-Mart дешевле аналогичных предложений в среднем на 13,8%. Один из залогов успеха такой ценовой политики – взаимоотношения с поставщиками. Компании, поставляющие товары в сеть Wal-Mart являются по сути, зависимыми от неё. Для многих фирм эта сеть является единственным покупателем. Тысячи компаний работают «на Wal-Mart», это целая отрасль американской экономики. Иначе говоря, можно говорить о монопсонии – рынке одного оптового покупателя. Соответственно своему влиянию, транснациональная корпорация требует исключительных условий покупки товаров от своих поставщиков. Здесь же стоит упомянуть еще об одной составляющей политики низких цен – «Rollback». Суть схемы такая – если постоянные или переменные издержки компании по каким-либо причинам уменьшаются, то падают и цены на товары.
Транснациональный гигант
Мировая экспансия сети началась в 1991 г., когда открылся первый торговый центр в соседней с США стране – Мексике. Спустя два года появилось специальное отделение, занимающееся международным развитием. В 1994 г. в странах Северной Америки – Канаде и Мексике работало уже 220 различных розничных и оптовых точек компании. Крупнейшими приобретениями в Европе стали две розничные сети в Германии (позже, компания не смогла эффективно конкурировать со схожими по формату гипермаркетами Real и продала все свои магазины Metro group) и более чем 200 торговых центров британского ритейлера ASDA Group (сейчас сеть в Великобритании насчитывает более 365 центров различного формата). Закрепление на английском рынке произошло в 2000 г. На конец 2008 г. Wal-Mart Inc. была представлена магазинами и оптовыми центрами под различными вывесками в 15 странах мира: США, Мексика, Канада, Аргентина, Бразилия, Китай, Великобритания, Япония и др. Россия остается одним из приоритетных направлений экспансии. Несмотря на то, что в разное время возникали новости о скором появлении магазинов Wal-Mart в России, открытие первых магазинов под этой вывеской не произошло. Существуют разные предположения относительно сценария становления сети в России. Это может быть вариант покупки существующей сети гипермаркетов, может быть вариант приход компании под одной из своих европейских вывесок.
Но, судя по последним новостям, связанным с приходом гиганта в Россию, наиболее предпочтительный для Wal-Mart метод экспансии – поглощение. Компания последовательно изучала возможности выхода на российский рынок через крупнейшие отечественные сети. Первым в этом ряду стояла турецкая схема: в 2003-2004 годах Wal-Mart предполагала купить сеть супермаркетов Migros турецкого холдинга «Koc Holding» и, учитывая, что сеть Migros наполовину владела в то время компанией «Рамэнка», управляющей сетью магазинов «Рамстор», осуществляла выход на российский розничный рынок. Затем, на рынке появились слухи о возможной покупке сети гипермаркетов «Мосмарт», которые, в целом, отвечали требованиям к минимальной площади одного из развиваемых в мире форматов. Переговоры представителей Wal-Mart также шли с сетью гипермаркетов «Лента» — речь шла о покупке как минимум 51% отечественной сети. На текущий момент известно, что международный гигант ведет переговоры с сетью дискаунтеров «Копейка», результаты которых пока не известны.
Резюмируя, можно привести краткую матрицу SWOT-анализа корпорации Wal-Mart.
1. Сильные стороны (strengths):
• Компания владеет «сильным» розничным брендом. По версии Interbrand, среди розничных компаний США, Wal-Mart обладает самым дорогим брендом. По другим наиболее авторитетным кросс-отраслевым рейтингам, Wal-Mart входит в 15 самых дорогих в мире брендов.
• Мировая экспансия гиганта началась сравнительно недавно, но, несмотря на это, опыт, приобретенный ею в процессах поглощения очень большой.
• Сеть владеет уникальным опытом в сфере информационных технологий, логистики и закупок продукции.
• Компания обладает хорошо развитой системой кадрового управления и обучения персонала.
2. Слабые стороны (weakness):
• Несмотря на сильную информационную техническую поддержку, управление подобным розничным гигантом достаточно сложная задача, возможна потеря управления на отдельном участке деятельности.
• Размер компании не позволяет использовать гибкую политику реагирования на изменения ситуации на конкретном товарном рынке: одежда, продукты или что-либо другое.
• Несмотря на то, что Wal-Mart транснациональная корпорация, она представлена пока в небольшом количестве стран.
3. Возможности (opportunities):
• Возможность использования различных методов экспансии в различные по специфики регионы: слияния, покупка акций, поглощения сетей и т.п., благодаря неограниченным финансовым возможностям (так, во 2 квартале 2009 года компания получила чистую прибыль в размере около $3,44 млрд.).
• Выход на новые, огромные по размерам, розничные рынки, такие, как Россия.
• Возможность выбора любого по размерам формата для новых магазинов, в зависимости от ситуации на локальном рынке (от Суперцентра до магазина у дома)
• Интенсивное развитие одного из самых перспективных форматов – больших по площади и ассортименту форматов торговли, как в США, так и во всех странах присутствия.
4. Угрозы (threats):
• Статус крупнейшего ритейлера в мире предполагает, что любой магазин сети Wal-Mart, расположенный в конкретном месте (город, квартал, улица) будет основной целью конкурентной борьбы за покупателя.
• Считается, что глобальный ритейлер менее защищен от политических рисков в конкретной стране, чем национальный игрок.
• Возможна дефляция цен в некоторых категориях вследствие уменьшения розничных цен путем сокращения издержек за счет производства продуктов в развивающихся странах.
