В чем заключается идеологическая задача любого подразделения? На мой взгляд — оказывать — в рамках функционала — содействие другим подразделениям.
Например: имеем заявление от работника цеха с просьбой предоставить два дня отпуска. Визы мастера, начальника цеха и директора по производству наличествуют. Резолюция отдела кадров или департамента персонала: отказать, ибо — по таким-то и сяким-то уложениям, законодательным и/или корпоративным — не положено.
Правильно ли это?
Давайте рассмотрим ситуацию. Итак, по мнению всех отвечающих за данный участок работ, отпуск ЦЕЛЕСООБРАЗЕН. В этом случае задача курирующего подразделения в том чтобы проконсультировать производственный департамент в том, как ПРАВИЛЬНО следует оформить искомый отпуск. Ну там — за свой счет или еще как. Не бывает чтобы — никак. Но, возможно, к этому заявлению надо приложить служебную записку, которую завизировать у того руководящего лица, в чьи полномочия это входит — генерального там или исполнительного директора.
За ПРАВИЛЬНОСТЬ самого решения в данном случае несет ответственность руководитель департамента, а за должное оформление — кадровая служба. Оная никак не может и не должна оспаривать правильность самого решения, но может и должна помочь оформить это решение в соответствии с законодательством и/или внутренними правилами компании.
Мне кажется что именно такой подход и можно называть ориентированным на решение. В английском языке есть и такое слово как solving, что можно перевести как "нацеленность на решение проблемы". Увы, зачастую департаменты вместо решения проблем погрязают в ведомственном эгоизме. Итог:вместо того, чтобы оказывать содействие другим подразделениям в преодолении специфических препятствий, они создают настоящие "полосы препятствий" и устраивают настоящий административный крикет.
Понятно, что такие забавы сильно уменьшают скорость решения необходимых вопросов, а в качестве "десерта" демотивируют персонал. Кроме того, начинаются ведомственные войны, и в процессе боевых действий каждое подразделение норовит показать другому ту самую "Кузькину мать" при малейшей на то возможности.
Во время реализации консалтинговых проектов по преобразованию систем корпоративного управления рано или поздно начинается конфликт между формой и содержанием функционалов подразделений.
Моя практика показывает, что повлиять на ситуацию может не только четкое прописывание функционала в формате, исключающем двоякие толкования, но и насаждение жесткой идеологии нацеленности на решение проблем. То-есть: если при анализе ситуации выясняется что кто-то не захотел решать вопрос который был обязан решить, спрятавшись за "букву", то таких товарищей надо один раз предупреждать, потом же — выкидывать за ворота.
Конечно, перед тем как заниматься репрессиями, необходимо — на уровне обязательных корпоративных парадигм — установить соответствующие правила игры. Во избежание. Но — поскольку сами по себе никакие правила работать не будут — по завершению инсталляции оных необходимо ввести систему обратной связи и тщательно контролировать практику применения тех или иных стандартов.
Обращаю внимание на то, что благие действия ВОПРЕКИ правилам также запрещены категорически иначе возникнет и будет процветать ситуация "Каждый суслик в поле агроном", что тоже не будет способствовать эффективному управлению.
