Кризис в ритейле закончился — можно поставить точку. Это подтверждает статистика и признают эксперты рынка. Они отмечают, что в посткризисный период главное для сетей при формировании подходов к собственному развитию — не скатиться в философию полного благополучия. Сегодня компаниям предстоит реальная борьба за нового покупателя, который стал более реалистичен, прагматичен и старается экономить. Это заставляет ритейлеров работать над повышением эффективности, не забывая, впрочем, и об экстенсивном развитии.
На пороге
Исследовательское агентство Nielsen констатирует, что рынок ритейла находится на пороге выхода из состояния рецессии. Об этом можно судить по индексу розничных продаж в России. В стоимостном выражении показатели рынка с июля демонстрируют прирост в размере 4,2%. В натуральном выражении отмечается замедление темпов падения — минус 3,2%. В Алтайском крае оборот розничной торговли в январе–августе прирос на 4,1%.
Генеральный директор "Новэкса" Елена Филипчук приводит данные по своей компании: "За девять месяцев текущего года наш товарооборот увеличился на 31%. В первую очередь это связано с открытием новых магазинов и активизацией маркетинговых мероприятий". Заместитель гендиректора сети "Тереза" Андрей Новичихин судит о позитивных изменениях рынка по росту среднего чека в магазинах. "Я бы не стал связывать эту тенденцию только с инфляцией, — сказал он, — увеличилось количество единиц продуктов, которые покупает человек. При этом в магазинах за пределами Барнаула этот рост в течение полугодия составил 15%.
Генеральный директор ТД "Аникс" Юрий Никитин утверждает, что и по итогам 2009 года компания в два раза увеличила темпы своего развития, поэтому в ней предпочитают не вычленять кризисный и посткризисный периоды. "Это не означает, что жизнь нас не учит, но я не могу сказать, что кризис поставил перед нами проблемы, с которыми столкнулись другие сети. Мотивы, побудившие нас меняться, не связаны с кризисом", — прокомментировал г-н Никитин.
Погоня за точками
Как бы там ни было, но возобновление инвестиционных проектов и восстановление планов в ритейле сегодня налицо. "Новэкс" в этом году открыл 18 магазинов, что на четыре больше, чем в прошлом. В планах компании до конца года запустить еще три-четыре объекта. Кроме того, в 2011 году у "Новэкса" есть желание открыть еще 25–30 точек продаж. "Мария-Ра" в прошлом году отстала от плана открывать по 50 магазинов в год, поэтому к концу текущего года предполагает подойти с опережающим результатом — 70 новых магазинов.
Экспансию в регионы продолжит "Лента": до конца года в России появится два гипермаркета компании, а в следующем году их общее число вырастит до 47. "Холидей Классик" в 2009–2010 годах открывал только "Холди", но в следующем году будет наращивать число магазинов всех имеющихся форматов.
Даже небольшая алтайская сеть "Тереза" (14 магазинов), которая в прошлом году открыла всего один магазин, в этом запустила три новых объекта и готовится пополниться еще двумя.
"Увеличение количества магазинов и расширение зон присутствия является необходимым условием для активного роста товарооборота компании, поэтому экстенсивное развитие — это закономерная тенденция рынка", — комментирует Елена Филипчук. В то же время существует и другой подход. Андрей Новичихин замечает, что у компании изначально не было цели открыть как можно больше магазинов. "Мы стремимся, чтобы каждый объект был максимально эффективным. У нас нет в достаточном количестве свободных средств, чтобы открывать объекты для престижа, для количества", — говорит собеседник.
Формат и логистика
Сейчас уже не так важно, кризис или четкое понимание рынка подтолкнули сети к тому, чтобы работать в двух направлениях, которые просматриваются на рынке. С одной стороны, это инвестирование в строительство крупных складских комплексов, с другой — работа с форматами.
По меньшей мере три алтайские сети занялись возведением крупных распределительных центров. Так, "Новэкс" возобновляет строительство второй очереди складского комплекса, которое на время кризиса было приостановлено. "Мария-Ра" работает над офисно-складским объектом площадью 29 тыс. кв. метров. "Аникс" уже приступил к строительству распределительного центра в Новоалтайске (четвертого по счету в компании) площадью 12 тыс. кв. метров.
"Проблема нехватки качественных складских площадей назрела. Это одна из преград в развитии не только сетей, но и экономики в целом. Наш проект будет способствовать снижению транспортных затрат на 1–2%", — говорит Юрий Никитин. С ним согласна Елена Филипчук. Она относит проблему логистики к числу ключевых в развитии ритейла в посткризисный период. "Покинув распределительный центр, автомобиль должен в этот же день разгрузиться в магазине. Из-за проблем логистики нам пока сложно зайти в Омскую область, Хакасию и Красноярский край. Решение этой задачи кроется в создании сети логистических центров по Сибири", — комментирует она.
Невооруженным взглядом можно оценить, какое развитие в прошлом году получил формат дискаунтера. Ритейлеры, решившие встретить покупателей узким ассортиментом и низкими ценами, признавали, что формат был оценен не сразу. Отсутствие разнообразия на полках вызывало у населения определенный скепсис. Однако, как показывает пример "Компании Холидей", в посткризисный период люди не перестают экономить, и формат "Холди Дискаунтер" может стать в сети авангардным. "Сейчас формат занимает пятую долю сети. 12 дискаунтеров работают в Кемерове, шесть — в Омске, по два — в Томске и Барнауле", — рассказала региональный директор по торговле формата "Дискаунтер" компании "Холидей" Наталья Балабосова. Она отметила, что в процессе работы формат претерпел ряд изменений. Так, из-за нехватки торговых площадей, по крайней мере в Новосибирске, компания будет строить отдельные магазины площадью около
1 тыс. кв. метров. "В таких магазинах буквально на 150 товарных позиций больше, чем в маленьких "Холди". У "Холди" появился свой покупатель, хотя нельзя сказать, что это малоимущее население. Это люди, которые привыкли экономить. Поэтому в отдельных магазинах почти к каждой товарной категории мы добавили по одной позиции премиального или среднеценового сегмента, — продолжает собеседник. — В процессе эксплуатации мы пришли к выводу, что поставки товара должны осуществляться централизованно через наш распределительный центр. Это уменьшает трудозатраты, а наценка поставщика при большой партии снижается".
"До 2008 года у нас существовала неразбериха с форматами, когда они "лезли" друг на друга, но это была болезнь роста. Несомненно, у нас начали появляться дискаунтеры с параметрами, отработанными на Западе", — подтвердил тенденцию исполнительный директор АКОРТ Илья Белоновский.
А вы готовы меняться?
Лариса Петрова, индивидуальный предприниматель (Заринский район, два магазина):
Мы работаем так же, как и прежде. В небольших селах не имеет смысла открывать магазины самообслуживания, поскольку большого потока людей здесь не наблюдается. Даже в наших магазинах порой продавцы сидят без дела в ожидании покупателей. Но пока нам хватает на хлеб с маслом.
Тамара Ветрова, руководитель компании "Эдем" (Ребрихинский район, три магазина):
Покупательская способность даже по сравнению с прошлым годом снизилась. В сельской местности люди стараются экономить на всем. Например, стали покупать меньше фруктов. Если бы мы увидели необходимость что-то поменять в нашей работе, то сразу сделали бы это. Открывать новые магазины сейчас нецелесообразно, потому что местность и так перенасыщена торговлей. А формат магазина прилавочного типа с частичным доступом покупателей к товарам пока себя оправдывает.
Владимир Казюта, генеральный директор компании "Дельфин" (Барнаул, шесть магазинов):
Всегда готовы! Буквально на днях мы открыли новый магазин. Он работает не в формате самообслуживания, но там автоматизированы кассы. Теперь продавец не считает суммы покупки вручную. Сейчас мы проводим автоматизацию всей сети, чтобы она работала в единой системе. Естественно, что не у всех есть возможность делать это, поскольку оборудование стоит очень дорого.
Резюме
Факт: крупные сети начали усиленно работать с эффективностью, не оставляя желания наращивать количество магазинов.
Причина: кризисный период выявил слабые места каждой компании в отдельности и заставил обратить внимание на внутренние ресурсы.
Последствия: на рынке будет происходить более четкое позиционирование форматов, борьба за покупателя.
Наличие стратегии — уже гарантия успеха
Денис Шириков, директор отдела по работе с розничными сетями "Nielsen Россия":
Мое глубокое убеждение, что далеко не у всех ритейлеров существовала и существует хоть какая-то стратегия и планы. Наличие стратегии — это уже гарантия того, что бизнес будет успешным. Если люди ушли от принципа "как получится" и задумались, чего они хотят, — это уже половина дела. То, насколько стратегия будет успешной, зависит уже от ее правильности. Естественно, покупатель изменился. Он уходит в среднеценовой и низкоценовой сегменты по основной массе продуктов. В части категорий сохраняется развитие и премиального сегмента. Но в целом потребитель готов скорее экономить, чем тратить. В связи с этим должны корректироваться и ассортиментная матрица, и формы поддержки продаж, которыми владеют ритейлер и его поставщик. Наработки, возникшие в кризис, будут продолжать развиваться. Главное сейчас — задать себе правильные вопросы о потребителе и продолжать бизнес в соответствии с полученными ответами. Можно и не задавать этих вопросов и продолжать плыть по течению. Главные риски, которые я бы отметил в посткризисный период, заключаются в том, что нельзя не ценить те изменения, которые произошли с потребителем. Прежнего рынка уже нет. Любые ошибки сегодня обернутся серьезными проблемами.
Все сводится к борьбе за покупателя
Илья Белоновский, исполнительный директор Ассоциации компаний розничной торговли (АКОРТ):
Стратегии в ритейле всегда сводятся к борьбе за покупателя всеми возможными способами. Кто-то занят промоакциями, кто-то — развитием частных марок, что является посткризисным трендом, но все пытаются отобрать покупателей у конкурента. Сейчас эта борьба подогревается необходимостью наращивать долю рынка. Кризис заставил многих пересмотреть финансовые инструменты, рисковые операции в сторону уменьшения. Но я знаю много сетей, у которых планы развития как были до кризиса, так и теперь прорабатываются на 5–10 лет. Крупный ритейл так работал всегда.
С другой стороны, кризис навел порядок в головах тех, кто развивался по наитию. В благополучное время можно было обеспечивать эффективность за счет внешних контрагентов (поставщиков и производителей) и даже покупателей, при этом в компаниях существовал огромный внутренний ресурс для ее увеличения. Кризис заставил подключить эти ресурсы. Сейчас в больших и малых компаниях идет серьезна борьба за внутреннюю эффективность. При этом в больших компаниях она доходит до гипертрофированных в хорошем смысле слова форм. Любой шаг оценивается с точки зрения минимизации рисков. С учетом опыта прошлого года я бы посоветовал ритейлерам работать в этом направлении, бороться за покупателя и избегать чрезмерной долговой нагрузки. Как показала практика, даже крупные компании это может привести к банкротству.
Справка
В рейтинге регионов СФО Алтайский край занимает пятое место по обороту розничной торговли с долей 9,9%.
