Уже почти год Максим Фалдин не управляет маркетплейсом Wikimart, который он мечтал сделать "русским Amazon". Сейчас бизнес компании не в лучшей форме, и предпринимателя, который остаётся её акционером, это не может не волновать, однако будущее он в любом случае связывает с новыми проектами. В последнее время Фалдин всё свое время посвящает первому из них – интернет-магазину детской одежды Little Gentrys.
"Wikimart изначально был инвесторской историей, мой новый проект — другой"
— Мы разговариваем в офисе интернет-магазина Little Gentrys. Вы давно этому проекту посвящаете 100% времени?
— С апреля прошлого года.
— Напомните, пожалуйста, читателям, что произошло в апреле.
— Я перестал заниматься Wikimart в режиме day-to-day ещё в сентябре-октябре 2014 года, но формально перестал быть генеральным директором в марте 2015-го.
— Да, вы ещё тогда написал для нас об этом колонку.
— В Wikimart пришли новые акционеры, и мне стало некомфортно работать. Сначала у меня забрали финансовое управление, а потом я и операционное уступил. Начал думать, что делать дальше. У предпринимателя ведь всегда несколько проектов — на полке. У меня и сейчас такие есть. Например, проект бургерной…
— Серьёзно?
— Да, я его уже несколько лет вынашиваю. Или проект детских автомобильных кресел. Но в силу того, что рынок за последнее время кардинально изменился, я решил сфокусировать на интернет-бутике детской одежды. Этот проект был придуман ещё в мои "викимартовские" годы — вместе с фондом Tiger Global.
Когда в компанию только пришли новые акционеры, я понимал, что остаюсь, но не знал, в каком качестве и, соответственно, какое количество времени смогу уделять новому проекту. Иными словами, он мог стать или хобби или серьёзной компанией, которую я буду строить в ближайшие годы.
— Уже определились?
— Да. В апреле прошлого года картинка сложилась. Wikimart изначально был инвесторской историей, а у инвесторских историй есть определённый цикл. Семь-восемь лет — и основатели уходят. Мой новый проект — другой. Я планирую заниматься им 20-25 лет.
— Когда вы обсуждали проект с Tiger Global, предполагалось, наверно, что он будет использовать инфраструктуру Wikimart?
— Да, мы планировали ровно это. Но не запустились. Успели только изучить одну из портфельных компаний в Лондоне (AlexandAlexa) и сложить концепт.
— Чтобы читатели оценили масштаб. К тому моменту Wikimart — это более $100 млн инвестиций. В Little Gentrys вы, кажется, вложили 100 млн рублей. Wikimart — это 1 000 или даже больше заказов в сутки…
— Больше! В месяц — до 50 000.
— А у Little Gentrys, как вы рассказывали в конце прошлого года, 100 заказов в неделю…
— Сейчас — гораздо больше. Мы уже делаем 200-250 заказов в неделю. Осенью начнём продавать не только одежду, но и другие товары, которые я называю "предметами лучшего детства". Вообще, мы хотим быть чем-то вроде "Азбуки вкуса" для мамочек — местом, где можно купить любые премиальные детские товары.
— Всё равно цифры отличаются если не на порядок, то близко к этому…
— А это абсолютно разные истории.
— Вот как переключиться?
— Это просто новая жизнь. Это нишевый бизнес. Мы продаём одежду людям, которые хотят одевать своих детей модно и красиво. Для них ребенок — это немножко хобби. Это только первый, но не последний наш нишевый проект. Компания, которую я строю, будет запускать каждый год или полтора новую lifestyle-вертикаль, развивая предыдущие и сажая их на единую платформу. Это будет компания, которая идентифицирует разные нишевые рынки, объединённые общей аудиторией.
— Что вы вкладываете в определение lifestyle?
— Это любые товары, про которые люди не знают, что они их хотят. До тех пор, пока не увидят. Когда вы покупаете iPhone, вам не нужно на него смотреть. Вы просто сравниваете цены, ищете, где он стоит дешевле. В lifestyle вам не с чем сравнивать. Вы видите красивую вещь — и начинаете о ней думать. Если мы делаем правильный маркетинг, вы возвращаетесь на сайт и совершаете покупку.
На каждом нишевом рынке мы хотим состояться как доминирующий игрок. В детской одежде мы к этому уже на полпути. У нас есть прямые договоры с французскими, итальянскими , испанскими компаниями (есть несколько брендов на эксклюзив в России и ряде других стран). Они нас любят, и мы делаем для них не только розницу, но и оптовую дистрибуцию в регионах. То есть, у нас даже не ритейловая, а торговая компания.
— Кто ваши конкуренты?
— Есть сети — "Кенгуру", "Даниэль", "Винни" и "Нежный возраст". Но я принципиально не верю в то, что в нишевом ритейле можно построить устойчивый сетевой бизнес. Вот вы говорите, что наши 200-250 заказов в неделю — это мало. Возьмите "Кенгуру". 16 больших магазинов, у каждого — 10 покупок в день. При этом "Кенгуру" нужно платить за аренду, а нам — нет.
— Есть очень сильные игроки в интернете — например, Wildberries, Lamoda и KupiVIP. У них ведь тоже есть детская одежда.
— Мы — бутиковый игрок. Обслуживаем узкую аудиторию, собираем ассортимент по крупицам и облизываем каждого клиента. У Wildberries и Lamoda — совсем другой принцип работы. С Wildberries у нас практически нет пересечений по ассортименту, потому что это массмаркет. С Lamoda мы где-то пересекаемся — у них даже есть бренды, которые мы дистрибутируем. Но, повторюсь, у нас совсем другой фокус, поэтому, если они не будут нарушать ценовую политику, мы даже не будем у них ничего отбирать.
— Кажется, вы собирались уже в 2016 году сделать компанию операционно прибыльной. Получается?
— Безусловно. Мы работаем уже практически без инвестиций.
— А какая в этом бизнесе норма прибыли? С оборотом более или менее понятно. Средний чек вы называли — до 15 000 рублей. Заказов у вас примерно 800 в месяц.
— Так у нас же не только розница. Значительная часть оборота — в опте.
— Тем более. Расскажете об экономике?
— Экономика — очень хорошая. С учётом всех скидок чистая маржинальность розницы — 30-50%. В опте — 20-25%. Мы планируем в следующем году выпустить несколько собственных капсульных коллекции (например, хотим сделать свою школьную форму) — там маржинальность будет ещё выше.
— Разместите заказы на китайских фабриках?
— Скорее всего, это будут вьетнамские или европейские фабрики. Китай по качеству не устраивает.
— А зачем вам вообще это нужно?
— Мы очень хорошо знаем рынок. Есть смысл работать только с хорошо раскрученными чужими брендами. Если бренд никто не знает, зачем мы будем его продвигать? Лучше создадим свой.
— Получится сделать качественно и не очень дорого при сравнительно небольших объемах?
— Капсульная коллекция школьной формы — это 10 000 единиц товара. Мы легко продадим такой объём через опт и в розницу за один сезон. Вопрос скорее в ресурсах компании. В этом году мы не делаем никаких "капсул", потому что не успеваем. Торопиться некуда — нас нет инвесторов, которые бы нас подгоняли. Эту первую вертикаль мы хотим строить спокойно и последовательно, чтобы потом масштабировать полученный опыт в других нишах.
"Закрыть всё на хер — и вернуться к стратегии маркетплейса"
— Вы говорите об этом сейчас и подчеркивали раньше, что в вашем новом бизнесе не будет профессиональных инвесторов — "стероидного капитала" и побочных эффектов, которые он вызывает. При этом о Tiger Global вы всегда отзывались очень комплиментарно.
— Tiger Global — исключение в инвесторском мире. Как правило, в отношениях профессионального инвестора и предпринимателя заложен жёсткий конфликт. Создание бизнеса похоже на строительство дома. Если строишь дом на продажу, ты делаешь полы подешевле, экономишь на каких-нибудь котлах, потому что тебе всё равно, что через пять лет они взорвутся или протекут, используешь не самые чистые материалы, потому что тебе не придётся растить в этом доме ребёнка. Компании на продажу создают таким же образом.
— Когда-то вы рассказывали, что на создание Wikimart вас вдохновила стэнфордская лекция одного из основателей MercadoLibre, в которой он рассказал, какое количество проблем нужно было решить, чтобы запустить маркетплейс в Южной Америке. Всё получилось, потому что основатели были молодцы и у них было очень много денег. Пока у Wikimart были деньги Tiger Global, вам все проблемы удавалось решать?
— Не все. Но большинство — удавалось. Просто есть фундаментальные вещи. Например, в России не хватает среднего бизнеса. Сейчас мне это страшно помогает, потому что у нас (и у наших партнёров в регионах) практически нет конкурентов, но для Wikimart это было реальной проблемой. Нам нужно было большое количество продавцов, а их не было.
Я ещё несколько слов скажу о профессиональном капитале. Мне повезло, что Tiger Global такой замечательный. Есть ещё несколько приличных фондов. Есть большое количество не очень приличных. Но и с ними можно работать. В этом нет ничего плохого, важно только понимать, что, работая с профессиональными инвесторами, предприниматель по сути выполняет роль продюсера — и за это с ним расплачиваются долей в созданной им компании. Если идёшь в такую историю, знай, что через семь-восемь лет тебя в этом бизнесе не будет, потому что ты войдёшь в конфликт с инвестором, и тебя размоют и демотивируют. К этому моменту у тебя будет 10-20% компании. Но это хорошие семь-восемь лет. Можно многому научиться и построить большой бизнес.
Есть предприниматели, которые живут по-другому — например, Сергей Галицкий. Они создают капитал самостоятельно — за счёт своей работы или в долг. Такие истории длятся дольше, чем семь-восемь лет. Ты гораздо медленнее развиваешься, но это твой собственный бизнес, в котором ты принимаешь все решения и берешь на себя всю ответственность. Раньше я делал инвесторскую историю, но больше не хочу.
— Ещё вы говорили, что в вашем новом проекте не будет профессиональных топ-менеджеров, потому что они "на хер не нужны".
— Правильно. На хер не нужны. Их главная проблема — фундаментальная нелояльность основателю компании. Они ничем не отличаются от наёмников, которые в старые добрые времена служили каким-нибудь королям или герцогам. За деньги они готовы участвовать в битве на твоей стороне, но в любой момент могут предать, если кто-то предложит им ещё больше денег, или потому что они обидятся, расстроятся, пересмотрят планы на жизнь. Наёмные менеджеры предают точно так же — просто менее драматично, без убийств и подстав. Не умею и не хочу учиться работать с нелояльными людьми.
— Совладелец Финпромбанка Анатолий Гончаров, сменив Tiger Global в роли мажоритарного акционера Wikimart, привёл в компанию команду интернет-магазина Enter. Говорят, у вас были большие проблемы с их стилем управления.
— У меня и сейчас, как у акционера, есть к ним серьёзные претензии. Я считаю, что там много ошибок было сделано.
— Какие ошибки — главные?
— Пока, наверно, рано судить. Не всё завершено, не всё ещё отболело. Но я с самого начала не верил в то, что нужно накачивать компанию дорогостоящими людьми, которые приводят ещё более дорогостоящих людей, увеличивать затраты в несколько раз. Мол, у вас тут были предпринимательские игры, детский сад и песочница, а мы такие крутые, знаем, как презентации делать, в дорогих костюмах ходим — и сможем чудо сотворить. Реальность показала, что я был прав.
Прозвучало, наверно, так, будто я считаю, что проблема Wikimart — только в том, что конкретные ребята из Enter всё делали не так? Откровенно говоря, в этой команде были и толковые ребята. Со многими у меня нормальные отношения. Просто если у вас предпринимательская компания, сама модель работы с профессиональными наёмниками ущербна. Их главный скилл — продавать себя. Не один раз, на собеседовании, а на каждом совещании. За это им и платят. Если у человека зарплата, допустим, 1 млн рублей, знайте: 200 000 он получает за то, что делает, 800 000 — за то, как он себя продает.
— Это российская проблема?
— Нет, она общая. Просто в России её усугубляет наше византийство. А сама проблема — фундаментальная. Сколько бы вы не платили человеку, через шесть месяцев он будет считать, что ему недоплачивают. Обязательно. Это свойство человеческой психики. То есть, через полгода вся эта мотивация с деньгами, парковками, кабинетами, водителями и секретарями уходит — и остаётся только переплаченный топ-менеджер, который всю свою энергию и силы тратит на то, чтобы удержатся на своём месте, увеличить зарплату и свой ценник на рынке.
— В прошлом году в Wikimart прошли сокращения. У компании большие долги. Судя по тому, что пишут в социальных сетях действующие сотрудники, сейчас всё ещё хуже. По-вашему, у компании есть будущее?
— Зависит от акционеров. Я на них очень надеюсь, потому что я и сам — акционер. У нас с Камилем Курмакаевым (сооснователь Wikimart, с которым Фалдин познакомился во время учёбы в Стэнфорде, — прим. "Секрета") осталось около 20%. Ещё есть ангелы. Всего миноритарии контролируют треть компании, и мы все очень сильно надеемся на профессионализм новых мажоритарных акционеров.
— Что, на ваш взгляд, нужно сделать? В последнее время руководители компании рассказывали в основном об офлайновой стратегии. Открылись гипермаркеты…
— Я не верю в это. Надо всё это закрыть на хер — и вернуться к стратегии маркетплейса, которая была нашей сильной стороной.
— Вернуться к тому, что делали вы?
— Да, но уже на другом уровне, потому что прошло два года. Я просто напомню, что компанию, которую я отдал мажоритарным акционерам, "ВТБ Капитал" до крушения "Боинга" оценивал в $150 млн. Пока я ей управлял, она каждый квартал росла на 70% год к году. Это был серьёзный бизнес в полушаге от break-even.
— Гибель "Боинга" в небе над Украиной лишила вас зарубежного финансирования. Потом начался экономический кризис.
— Я не говорю, что нужно во второй раз входить в ту же реку, но и фундаментально меняться тоже нельзя. Закрываем маркетплейс и начинаем клепать магазины? Эта стратегия обречена.
— У вас есть возможность влиять на принимаемые решения?
— Нет. Мне обещали, что я буду членом совета директоров, но он так и не был сформирован. Меня назначили президентом, но это формальная должность. Она не давала и не даёт никаких полномочий.
"Здесь я каждый день боюсь, что меня съедят"
— Вернёмся к Little Gentrys. Когда у вас был Wikimart вы использовали выражение "lifestyle-бизнес" как уничижительное.
— Я, наверно, другое имел ввиду. Пример lifestyle-бизнеса — бургерная. Применительно к Little Gentrys я говорю о lifestyle как о маркетинговом подходе. Я хочу построить большой бизнес — и я его построю. Знаете компанию Unilever? У неё несколько сотен брендов, и каждый представляет отдельную нишу. Когда-то компания начинала с торговли мылом, но постепенно добавляла новые линейки товаров, открывая по два-три бренда в год. Я хочу сделать то же самое — только не в FMCG, а в сегменте lifestyle-ритейла, где есть дизайн, коллекции и сезонность. Прежде всего, это одежда, но есть и другие ниши — товары для спорта, мебель, косметика и т.д.
По сути, lifestyle — это что угодно, где нет так называемого модельного спроса, где люди не ищут конкретные товары (такие, как iPhone) по конкретным ценам. Если вы ищете, например, зелёное платье или золотой браслет, вам не с чем сравнивать то, что вы находите, потому что такие вещи уникальны. Я хочу построить компанию, которая будет зарабатывать как производитель собственного дизайна или продюсер чужих брендов, дистрибутор и продавец. Когда я соберу эти источники маржи, и создам платформу, которая сможет плодить и масштабировать разные нишевые истории, получится многомиллиардная компания.
— Какие ещё ниши, помимо детских товаров, имеет смысл осваивать сейчас, когда более или менее у всех категорий населения снижаются реальные доходы?
— С детскими товарами нам просто повезло — на них особенно не экономят. В премиальном сегменте люди не будут покупать совсем трэш, даже если у них становится меньше денег. Те, кто раньше покупал ребёнку пуховик Moncler за 60 000 рублей, теперь купят, например, Scotch & Soda, который стоит 25 000. Чуть попроще в дизайне, но всё равно брендовый и очень качественный. Но чем дальше от премиума и от детей, тем хуже для бизнеса.
— Сейчас главная тема в российском e-commerce — импортозамещение. Не товаров, а продавцов. Вы стояли у истоков Ассоциации компаний интернет торговли (АКИТ), которая в последнее время громче всех призывает снизить пошлины или ввести иные ограничения. Пока безрезультатно. Как вы думаете, почему?
— Непонятно. Если не брать в расчёт продукты питания, Россия импортирует 90% товаров. Все локальные торговцы платят пошлины и НДС, иностранцы — нет. Наши продажи — это ВВП России, их — Великобритании и других стран. Не знаю, почему не удаётся донести эту простую мысль до господ во власти.
— Я недавно обсуждал эту тему с президентов АКИТ Алексеем Фёдоровым. Он говорит, что не удаётся договориться с Казахстаном, нашим партнёрами по Таможенному союзу.
— Не знаю.
— Я слышал другую версию. Якобы у чиновников, от которых зависит решение, или у членов их семей, есть интересы в электронной торговле, и пошлины и борьба с параллельным импортом этим интересам не соответствует. Вы что-нибудь об этом знаете?
— Нет, я о таком не слышал. Вообще, я о политике стараюсь не высказываться. Об администрировании уже принятых законов ещё могу поговорить, а то, у кого какая жена, на мой взгляд, совершенно не релевантно.
— А если политика оказывает влияние на бизнес?
— А она очень маленькое влияние оказывает. И в дальнейшем это влияние будет только снижаться.
— Мне кажется, вы так говорите, потому что e-commerce и торговля в целом — одна из немногих сфер, в которых государство пока не доминирует.
— Нет, это одна из немногих сфер, где государство уже не доминирует. Во всех прочих сферах оно скоро тоже перестанет доминировать. Так экономика развивается.
— На ваш взгляд, на каком уровне нужно зафиксировать пошлины?
— На стандартном мировом.
— Алексей Фёдоров из АКИТ предлагает брать $5 долларов с каждой зарубежной посылки.
— Я думаю, не нужно доводить до маразма. Если требовать деньги за каждую бусинку, никто не сможет такие пошлины администрировать.
— Вы как-то сказали, что в странах, которые сами почти ничего не производят, доля трансграничной торговли всегда будет доминирующей.
— Да, это правда. Какие бы ограничения мы не вводили, доля всё равно будет очень высокой — 30-50%. Чтобы завезти товар, нужно рискнуть своим капиталом. И чем дешевле товар, тем выше риски. Какие-нибудь чехлы для смартфонов просто по определению выгоднее продавать из Китая, чем завозить сюда огромными контейнерами, чтобы они ещё где-то здесь потом лежали. В дешёвых товарах — а у AliExpress средний чек даже с новым курсом доллара вряд ли превышает 1000 рублей — будет развиваться очень быстро. Мне эти чехлы, которыми торгуют китайцы, напоминают бусы, за которые Колумб купил у индейцев Америку.
— Несколько лет назад вы опубликовали в "Секрете фирмы" знаменитую колонку, в которой рассказали, что, возвращаясь в Москву из Калифорнии, вы будто из стариковского седана пересаживаетесь в спорткар. Ничего не поменялось?
— Конечно. Это не меняется. Когда мне исполнилось 30 лет, я был в Калифорнии. Тогда как раз вышел первый iPhone, я сделал себе подарок на тридцатилетие и пошёл праздновать с семьёй в ресторанчик в Пало-Альто. В тот вечер я решил, как буду праздновать, когда мне исполнится 40 (а это, к слову, произойдёт в следующем году) — поплыву на Соломоновы острова. Возьму самых близких друзей (человек десять), закажу пару лодок, на три недели выйдем в океан, дойдём до островов и посмотрим на туземцев. К чему я это вспомнил? В детстве я был фанатом Джека Лондона, и Соломоновы острова — это оттуда, из романа "Майкл, брат Джерри" или какого-то другого произведения.
Там был герой, парень из очень богатой английской семьи. Его спросили, что он делает на этих богом забытых островах, где туземцы друг друга едят, где кругом змеи и насекомые, почему он не хочет жить в центре мире, в Лондоне, где всегда есть горячая вода и чистые простыни, где тебя обслуживают, где с тобой дружат разные пэры и сэры. И он говорит: "Понимаешь, здесь я каждый день боюсь, что меня съедят, и поэтому перед сном всегда кладу под подушку два заряженных кольта. Это держит меня в таком драйве, что мне очень классно здесь живётся. А в Лондоне я быстро начинаю скучать".
