Знаменитый инвестор Бен Хоровиц рассказывает о том, чему его научили годы работы управленцем. The Village приводит выдержки из его книги "Легко не будет".
Помни о смерти
Есть одно качество, отличающее успешных СЕО от посредственных, — они могут сосредоточиться и сделать правильный выбор, когда кажется, что никакого выбора нет вообще. Именно в тот момент, когда вам больше всего хочется спрятаться или умереть, и решается, какой вы СЕО. В таких вопросах я следую первому принципу бусидо — "пути воина": всегда помни о смерти. Если воин всегда помнит о смерти и живёт так, будто это его последний день, он станет поступать правильно в любых ситуациях. Точно так же если СЕО всегда помнит об угрозе гибели компании, то будет правильно поступать в ситуациях с наймом, подготовкой и увольнением сотрудников, формированием корпоративной культуры.
Не лги самому себе
Почему руководители компаний так часто заблуждаются относительно надвигающегося провала? Потому что они часто лгут самим себе. Людям, а особенно тем, кто двигает мир вперёд, свойственно обращать внимание только на основные сигналы хороших новостей. Например, если СЕО слышит, что темпы роста спроса на программное обеспечение его компании в какой-то месяц возросли ещё на 25 % по сравнению со средними показателями, то немедленно нанимает дополнительных программистов, чтобы удержаться на волне спроса. С другой стороны, если спрос в какой-то месяц упадёт на 25 %, СЕО тут же найдёт тысячу причин, объясняющих эту неудачу: "Сайт очень медленно загружался в этом месяце, кроме того, было четыре праздничных дня, а ещё мы внесли некоторые изменения в пользовательский интерфейс, что и породило все эти проблемы. Во имя всего святого, не надо паниковать!" Не попадайте в эту ловушку одномерного восприятия действительности, не обманывайте себя.
Не нойте
Когда мне становилось жаль самого себя, я пересматривал интервью со знаменитым футбольным тренером Биллом Парселлсом. В первый сезон работы главным тренером его команда New York Giants переживала просто эпидемию травм. Билла очень беспокоило, как эти травмы отразятся на турнирном положении команды — ведь трудно выиграть, даже имея в строю всех своих лучших игроков, а что говорить, если приходится играть полурезервным составом? Когда его друг и наставник, владелец команды Raiders Эл Дэвис пригласил его обсудить ситуацию, Парселлс рассказал о проблемах с игроками, получившими травмы.
Парселлс: Эл, я не знаю, как мы выиграем без доброй половины наших лучших игроков. Что я могу сделать?
Дэвис: А кого это интересует? Просто подготовь команду.
Возможно, это лучший из когда-либо звучавших советов СЕО. Потому что, знаете ли, это правда никого не интересует: ни ваших инвесторов, ни членов вашего совета директоров, ни ваших сотрудников, ни даже вашу собственную маму. Никого. И люди имеют право не интересоваться вашими проблемами. Даже если вы назовёте самую убедительную причину своего банкротства, это не сохранит ни одного доллара для ваших инвесторов, рабочие места для ваших сотрудников и не приобретёт вам ни одного нового потребителя. В особенности это не поможет вам чувствовать себя хоть чуточку лучше, когда придётся закрыть компанию и объявить о банкротстве.
Вся ментальная энергия, затраченная на анализ причин провала, могла бы послужить для поиска одного, на первый взгляд, невозможного выхода из ваших нынешних проблем. Не тратьте времени на мучительные рассуждения о том, что вы могли бы сделать иначе. Лучше сосредоточьтесь на том, что вы ещё можете сделать, поскольку в итоге это никого не интересует: просто держите вашу компанию на плаву.
Не взваливайте всё на свои плечи
Часто считается: то, что беспокоит предпринимателя, ещё больше тревожит его сотрудников. Это не так. Справедливо обратное. Никто не переживает неудачи острее, чем тот, на ком лежит ответственность. Никто не чувствует это так, как вы. Вы не можете взять на себя бремя всех своих сотрудников, но старайтесь разделить между ними бремя, которое несёте сами. Привлекайте как можно больше умов к решению проблем, даже если эти проблемы носят экзистенциальный характер. Когда я руководил компанией Opsware и мы теряли слишком много выгодных сделок, я заявлял всей компании, что мы вылетим в трубу, если это не прекратится: мы и дальше будем так истекать кровью и в конце концов умрём. Никто и глазом не моргнул. Команда лишь сплотилась, разработала конкурентный продукт и тем самым спасла мою глупую задницу.
Не врите своим сотрудникам
Я сделал самый большой шаг вперёд в совершенствовании навыков управления именно в тот день, когда перестал демонстрировать сотрудникам излишний оптимизм. Как начинающий СЕО я находился под постоянным давлением со стороны зависящих от меня сотрудников, прессингом от незнания того, что, собственно, нужно делать, грузом ответственности за десятки миллионов долларов, принадлежащих инвесторам. В результате любая неудача выбивала меня из колеи. Если нам не удавалось заключить сделку с клиентом или мы не успевали выполнить работу к оговорённой дате, то всё это тяжким грузом ложилось на мои плечи. Я считал, что сделаю только хуже, если попытаюсь передать часть этого бремени своим сотрудникам. Вместо этого я старался излучать позитивное солнечное настроение и вести ничем не отягощённых сотрудников от победы к победе. Как же я ошибался! Однажды я узнал, что за моей спиной мои коллеги считают, что я им постоянно вру.
Мне-то казалось, я воодушевляю коллектив, подчёркивая наши успехи и замалчивая неудачи. Но коллектив знал, что в действительности у нас намного больше проблем. Люди отлично понимали, что мир вокруг нас не так прекрасен, как в моих рассказах, но вынуждены были и дальше выслушивать мантры о светлом будущем на каждой встрече. Так что теперь, если мы теряем многообещающий контракт, то вся компания понимает, почему это случилось. Тогда можно вместе решить проблемы продукта, организации маркетинга и сбыта. Когда я стремился всё контролировать лично, то возможности ускорения этого процесса резко сокращались.
Поощряйте свободу высказывания
Если нет доверия, то коммуникация теряет свою эффективность. Это означает следующее: в любых отношениях между людьми необходимость во взаимном общении обратно пропорциональна уровню доверия, установившегося между сторонами. Представьте себе следующую ситуацию. Если я полностью вам доверяю, то не требую пояснений или комментариев к любым вашим действиям, поскольку знаю, что все они предпринимаются с учётом моих интересов. С другой стороны, если доверия между нами нет, то любые мероприятия, информация и объяснения не произведут на меня никакого впечатления, поскольку я считаю, что вы всё равно не скажете правду.
Применительно к компании это особенно важно. По мере её роста организация коммуникации становится всё более серьёзной проблемой. Если сотрудники доверяют своему СЕО в глобальных вопросах, то процессы коммуникации в компании оказываются гораздо более эффективными, чем в том случае, когда такого доверия нет. Но для того, чтобы оно появилось, СЕО должен говорить коллективу неприкрашенную правду. Разница между эффективно и неэффективно управляемыми компаниями зачастую состоит именно в умении СЕО со временем установить доверительные отношения с коллективом.
Если проанализировать опыт компаний, потерпевших неудачу, то окажется, что многие сотрудники в них знали о серьёзных проблемах задолго до того, как эти проблемы погубили компанию. Если сотрудники о них знали, то почему ничего не предприняли? Очень часто ответ в том, что компании блокируют распространение плохих новостей, поэтому информация остаётся тайной до тех пор, пока не становится слишком поздно что-либо делать. Здоровый моральный климат в коллективе побуждает сотрудников обсуждать плохие новости. Если в компании говорят о проблемах свободно и открыто, то, скорее всего, они будут быстро решены. Если же проблемы замалчиваются и скрываются, то это раздражает всех, кто причастен к их решению. Что в таком случае должен сделать СЕО? Ответ: сформировать моральный климат, в котором поощряется, а не наказывается стремление людей открыто обсуждать и решать проблемы.
Цените своих людей
Мой старый босс Джим Барксдейл любил говорить: "Мы заботимся о людях, продукте и прибыли — именно в таком порядке". Высказывание простое, но очень глубокое. "Мы заботимся о людях", — всегда наиболее трудно реализуемая часть, но если игнорировать её, то остальные две потеряют значение. Заботиться о людях означает сделать компанию хорошим местом для работы. Большинство организаций от этого далеки. По мере того как масштабы растут, важная работа остаётся незамеченной, лучших сотрудников обходят по служебной лестнице ловкие политиканы, а бюрократические процедуры вытесняют творчество и убивают радость от работы.
Если компания — плохое место для работы, то сотрудники тратят много времени на преодоление организационных проблем, внутреннюю борьбу и ликвидацию сбоев в производственном процессе. Они даже не вполне понимают, в чём именно заключается их работа, поэтому у них нет возможности определить, выполнена она или нет. Если вдруг каким-то чудом и невероятными усилиями им всё же удаётся сделать её, они понятия не имеют, что это означает для компании или для их карьеры. Посыплем соль на рану: когда они наконец набираются смелости сообщить своим топ-менеджерам о том, что в компании явно есть большие проблемы, те сначала это отрицают, затем борются за сохранение статус-кво, а потом просто игнорируют эти проблемы.
Когда дела идут хорошо, у сотрудников много причин оставаться в компании, перед ними открываются карьерные перспективы, поскольку по мере роста компании появляются всё новые и новые привлекательные вакансии. Друзья и семья считают, что они просто прекрасно устроились "именно в ту" компанию ещё до того, как она стала "именно той". Ах да, ещё это возможность заработать неплохие деньги.
